清华燕园企业管理咨询中心人力資源規划

第五讲

人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心图1人力资源管理模式图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求图3人力资源管理的策略模式表1策略和观念行为的关联图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略图5企业文化分类表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？

人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系

服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：服务性功能的的人事部门人事部门被安安排为一个幕幕僚单位，在在每个层级中中都有人事单单位，均由各各级直线主管管统一指挥监监督。这种安安排强调人事事管理的服务务性和咨询性性功能。服务性功能的的人事部门控制性功能的的人事部门这种安排是将将每个层级的的人事单位直直接隶属于上上级人事单位位，仅受某种种程度的直线线部门的指挥挥监督，具有有半独立性的的地位。图中中虚线表示不不完全的指挥挥监督权，这这种安排强调调人力资源管管理的控制功功能和人力资资源作业的公公平性和一致致性。控制性功能的的人事部门总经理行生人销产事经经经理理理生厂生人管务产事课课课课战略性人力资资源管理部门门这种安排充分分重视人力资资源的重要性性，基于人力力资源管理的的服务性、咨咨询性和控制制性功能，视视部门本身为为直线管理者者的战略合作作伙伴（StrategicBusinessPartner）），直接影响响企业的表现现和成果，属属于企业最终终竞争实力的的重要来源，，而不是一个个次要的只是是处理文件和和事务性工作作的传统部门门。战略性人力资资源管理部门门2人力资源源管理的专业业系统人力资源管理理的内容通常常由于企业的的大小、专业业分工的深浅浅、高层主管管的认识和企企业经营策略略的不同而有有所差异。一一般来讲，人人力资源的基基本专业工作作可以分为四四个层级：人事文书工作作：这种工作主要要是支援性的的，工作性质质是收集、整整理、保存人人事资料，，以供上级人人事主管或直直线主管决策策的参考。人力资源专业业工作：在人力资源源管理各项作作业中，以专专业知识来解解决特定问题题的工作：如如工资分析师师、培训师等等。这类工作作一般有等级级之分，即按按工作内容、、服务对象的的职位高低和和专业程度加加以分等。人力资源经理理：人力资源经理理一般应是人人力资源管理理的通才，负负责所有人力力资源管理事事务的执行和和协调，解决决员工个别问问题，拟订企企业整体人力力资源政策等等。人力资源副总总经理：这是人力资源源管理人员在在其专业系统统中所能晋升升的最高职位位。这种职位位只有在较大大的企业中设设立。其主要要职责是协调调幕僚和直线线的关系，参参与企业战略略制定，通过过人力资源的的拟定配合企企业的整体战战略，以充分分地利用人力力资源。人力资源作业业的推动人力资源管理理人员不但需需要向其直属属主管提供各各项专业的建建议，说明各各项人力资源源政策和作业业的效果，争争取主管的支支持。同时，，必须向员工工提供有关人人力资源信息息，建立良好好的沟通渠道道。不能因为为一般员工不不了解人力资资源政策的本本意和做法而而保密。因为为只有员工了了解人力资源源作业的影响响，人力资源源管理才会落落实。负责人力资源源规划的单位位人力资源规划划应有健全的的专职单位来来推动，并审审查其计划、、评估其效益益，于必要时时提供技术上上的指导及做做前瞻性规划划。业务单位位的承办人员员较了解实际际情况，应考考虑给予较大大的权责与弹弹性来规划人人力资源。原则上可考虑虑下列几种方方式：（1）由人事部门负负责办理，各各单位与其配配合。（2）由企划部门与与人事部门协协同解决。（3）由各单位组成成任务小组负负责解决。在推行中必须须树立“人人人都是人事主主管”的观念念。各单位必必须通力合作作而不是仅靠靠负责规划单单位推动。人力资源规划划实际释例一、人力评估估人员编制原原则人力规划与人人员编制，针针对各部门共共同性问题分分析与建议的的原则如下：：（一）整体效效益原则：评估标准，以以公司现有人人力、业务量量、功能等现现状的整体效效益为基础。。（二）经济规规模原则：人力力求精简简，避免“冗冗员”或“呆呆人”的发生生，防止竞争争性低及无法法培养专业人人才的弊病。。（三）弹性运运用原则：避免部分科室室由于工作分分工过细，导导致人力重叠叠现象，解决决方案有二：：方案一:打破现行功能能式组织建制制，以专业技技术人才为基基础，成立跨跨部室的机动动组，以统筹筹调派人力，，相互支援，，减少高峰时时期人力不足足问题。方案二:归并工作性质质相同或类似似部室，以免免形成人力重重复的浪费。。（四）效率导导向原则：1．闲置人员的的存在，是主主管的责任，，各级主管应应本着经营企企业的立场，，发挥管理效效能，妥善运运用人力。2．在经常性工工作的情况下下，主管应以以九人做十人人的工作精神神，充分发挥挥人力作用；；遇有突发、、高峰时期状状况下，则以以现有人力及及配合临时人人员适时调配配及互补。（五））整合合协调调原则则：工作场场所的的紧密密性，，涉及及控制制幅度度大小小，管管理人人数多多寡、、及沟沟通协协调良良否；；故同同一部部室各各组，，或业业务性性质相相近的的部门门，办办公处处所宜宜规划划于同同一或或相临临位置置。（六））弹性性发展展原则则：为使人人力运运用具具有灵灵活与与弹性性，人人员培培训应应使其其具有有第二二、甚甚至第第三项项专长长，如如各部部室行行政助助理除除专职职事务务性工工作之之外，，也可可通过过适当当评估估程序序，纳纳入部部室内内专业业性工工作的的助理理职责责，以以提升升人力力品质质及其其个人人发展展空间间。（七））工作作简化化原则则：各部室室应本本工作作效率率化原原则，，经常常检讨讨作业业程序序及流流程，，适时时予以以修正正简化化，以以淘汰汰无效效作业业。（八）名名实相相符原原则：：留职停停薪人人数，，应予予适当当管制制，如如人过过多，，对人人力运运用及及人力力交替替均有有影响响，以以后应应尽量量避免免采取取该措措施，，造成成编制制泛滥滥。（九））职衔衔一致致原则则：目前各各部室室主管管职衔衔不尽尽相同同，为为使名名称与与实质质相符符，建建议各各部室室主管管职衔衔予以以统一一，各各部室室名称称亦宜宜一致致.（十））管理理提升升原则则：部分干干部管管理能能力稍稍有不不足，，宜加加强领领导指指导及及管理理培训训，以以提升升干部部素质质，加加强内内部管管理，，合理理分配配工作作，适适时运运用人人力，，发挥挥团队队精神神。二、实实际规规划之之程序序为期能能实际际配合合环境境及组组织目目标，，分别别运用用各种种统计计方法法，先先设定定总人人数、、各部部室（（一级级单位位人数数）、、各组组人数数（二二级单单位人人数））。其其次再再根据据各组组任务务性质质等因因素，，计算算各组组合理理管理理者人人数以以及利利用负负荷分分析检检视人人力之之适质质性、、施行行程序序详见见下列列图表表。影响控控制幅幅度的的因素素评估尺尺度1.部部属职职位功功能是是否一一致?(1)完全全一致致(2)相相当一一致(工作作性质质,形形态的的类似似程度度)(3)部分分一致致(4)一致致偏低低(5)几乎乎无一一致性性2.部部属工工作场场所的的紧密密性(1)几乎乎均同同处工工作(2)大半半时间间在同同处工工作(3)部分分时间间在同同处工工作(4)工作作处所所颇分分散(5)工作作处所所相距距甚远远,见见面不不易.3.部部属工工作内内容的的复杂杂性(1)单纯纯且重重复(2)例行行工作作偏多多(是否否多样样化或或具有有标准准作(3)例行行与非非例行行业模式式)(4)工作作富变变化且且较无无固定定模式式(5)极富富变化化且复复杂4.部部属所所需指指导与与控制制之程程(1)极不不需要要控制制度(部部属可可自行行处理理及决决定(2)须少少数控控制事务之之程度度)(3)需中中度控控制(4)需较较常指指导与与控制制(5)需固固定严严密控控制5.部部属与与他人人工作作协调调密度度(1)及少少需协协调(2)协调调频率率略低低(承办办业务务是否否需经经常与与他(3)协调调频率率中等等人沟通通,取取得共共识或或了解解后(4)需较较常协协调始可顺顺利执执行?)(5)紧密密协调调6.部部属规规划范范围之之复杂杂度(1)及少少需规规划之之事务务(承办办业务务需规规划之之广度度及(2)规划划之范范围窄窄且不不深深度)(3)规划划之范范围及及深度度约属属中等等(4)需需做较较广泛泛且深深入之之规划划(5)需规规划之之事务务甚为为广泛泛且深深入六项影影响SOC的因因素,监督督指数数的比比重不不同,如下下所示示:(1)部属属功能能的一一致性性:监监督指指数为为1,2,3,4,5(2)部属属工作作位置置的紧紧密性性:监监督指指数为为1,2,3,4,5(3)部属属工作作内容容的复复杂性性:监监督指指数为为2,4,6,8,10(4)部属属所需需指导导控制制的程程度:监督督指数数为3,6,9,12,15(5)部属属与他他人工工作协协调密密度:监督督指数数为2,4,6,8,10(6)部属属规划划范围围及复复杂度度:监监督指指数为为2,4,6,8,10评定某单单位在各各项因素素上的得得分(即即监督指指数得分分)加总总后,再再对照下下表,可可得出该该单位管管理者的的控制幅幅度.监督指数数建建议控制制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力资源源规划中中的多元元化晋升升策略一、晋升发展展的原则则企业良好好的的晋晋升与发发展制度度，应能能奖优汰汰劣、兼兼顾情理理及内外外并重，，因此在在实务上上操作时时，应掌掌握下列列原则：：（1）以以绩效为为导向，，意愿相相配合（2）循循序伦理理，例外外管理（3）内内升为主主，外聘聘为辅（4）多多元渠道道，多种种条件原则之一一：以绩效为为导向，，意愿相相配合有效的晋晋升安排排及生涯涯发展，，应以工工作绩效效为最主主要的依依据，才才可以杜杜绝“因因人设事事”的的问题。。在晋升升过程中中要重视视“客观观职缺””及“主主观意愿愿”两项项重要因因素，否否则会出出现不顾顾企业发发展目标标，在无无职缺的的情况下下，创造造不必要要的虚职职及副主主管，造造成后续续员工晋晋升阶梯梯加长的的困境；；而如果果员工主主观意愿愿不足，，则员工工无法适适才适所所，失去去晋升的的意义。。原则之二二：循循序伦理理，例外外管理在健全职职位体系系及明确确晋升规规则的前前提下，，员工的的晋升应应按照““公开””、“一一致”及及“秩序序”的规规范，才才可以避避免员工工的抱怨怨，因此此应坚持持循序晋晋升的伦伦理。然然而过度度僵化的的晋升体体制，会会形成大大材小用用的情况况，导致致优秀人人才难以以晋升到到位。因因此在““客观绩绩效”的的证据下下，经过过企业内内部考评评委员会会（或类类似组织织）的讨讨论，以以“程序序控制””方式，，按照例例外管理理的原则则，给予予表现优优秀的员员工有越越级或提提前晋升升的机会会。例如如，IBM公司司在员工工秩序晋晋升的规规定之外外，还设设有IDP(IndividualDevelopmentProgram)这种例例外渠道道提拔优优秀人员员。原则之三三：内内升为主主，外聘聘为辅在晋升的的问题上上，忽视视企业原原有的人人力资源源，一味味追求外外聘式的的“空降降部队””，不仅仅会严重重挫伤现现有员工工的积极极性和企企业的稳稳定性，，而且也也会给““空降人人员”带带来人际际之间的的纠纷和和困扰，，“空降降人员””对组织织的认同同和承诺诺往往也也是问题题。因此此为配合合企业发发展，晋晋升与发发展机会会应以企企业内部部现有员员工为主主，不过过在特殊殊情况下下，必须须认识到到由外部部聘任人人员的必必要性（（1）中中基层人人员不足足时，需需要外部部甄聘；；（2））企业为为开拓新新业务、、新产品品，内部部缺乏人人才；（（3）企企业历史史悠久，，缺乏革革新动力力。由外外部引进进开创性性人才，，可激发发企业活活力。除除上述情情况以外外，企业业原则上上应以内内升制为为最主要要方式。。原则之四四：多多元渠道道，多种种条件金字塔式式的组织织结构由由于层级级与控制制幅度的的限制，，导致上上层职位位越来越越少，况况且许多多员工均均以争取取“行政政职位””为主要要目标，，在这种种情况下下，企业业如果忽忽略其他他渠道，，必然造造成晋升升渠道堵堵塞，运运作失灵灵。如果果采取多多元渠道道（途径径），行行政职位位与专业业职位较较易均衡衡；行政政工作与与专业工工作的兼兼顾，有有利于拓拓展员工工的发展展空间。。其次，就就晋升条条件来看看，也需需要多样样化。例例如，应应对工作作能力、、人品操操守、专专业学识识、人际际关系、、发展潜潜力、教教育训练练和服务务年资等等一并考考虑，才才可能保保证晋升升的效度度。同时时，晋升升的决定定方式不不应仅以以一次考考试为准准，尤其其对中高高层管理理人员的的晋升应应强调实实际管理理能力，，所以必必须以其其它方式式为辅助助。二、晋升升发展的的途径配合上述述多元化化晋升，，晋升途途径有下下列数种种方式：：（1）直直接晋升升制（2）水水平历练练制（Gross-trainingSystem)（3）双双轨交流流制（DualSystem)（4）多多途晋升升制（1）直直接晋升升制即每位员员工按照照其目前前职位（（例如班班组长）），可晋晋升其直直属主管管的职位位（例如如科长）），而且且需要对对其直辖辖的下属属职位（（例如办办事员））给予工工作指导导。这种种方式的的员工晋晋升路径径明确，，发展空空间却相相当有限限，可以以培养专专家，但但难以培培养多能能手和通通才型的的管理人人员。（2）水水平历练练制（Gross-trainingSystem)即在员工工晋升直直属主管管职位以以前，必必须在该该“系统统内”（（Intra-System)的各各单位水水平历练练后，才才能晋升升，例如如人事部部的科长长升任主主任之前前需在甄甄选、考考核科、、训练科科等均任任过职（（且要求求任职年年限）后后才有资资格晋升升。至于于更高层层的晋升升，甚至至可要求求“跨系系统”（（inter——System）的历历练，才才可晋升升，如此此可解决决上述直直线制无无法培养养通才的的困境，，对人力力运用亦亦较具弹弹性，可可突破““一个萝萝卜一个个坑”的的保守观观念。为为达此目目的，需需先将企企业区分分成若干干工作系系统及其其所属的的子系统统。（3）双双轨交流流制（DualSystem)即让员工工可在““直线系系统”与与“幕僚僚系统””弹性选选择，其其次也可可在“行行政系统统”与““专业系系统”交交流，以以达到双双轨发展展的目的的。这样样可以避避免造成成一流专专业技术术人员被被迫晋升升为三流流行政主主管，造造成人力力误用的的决策。。（4）多多途晋升升制即员工在在工作一一段时间间后，可可往三个个方向发发展，一一是行政政路线，，二是专专案管理理路线（（兼有研研究与管管理工作作），三三是纯粹粹从事研研究工作作。这样样，员工工可按其其性向能能力发展展，企业业也可以以适度配配置，人人力就难难以堵塞塞，呆人人也难以以产生。。内部晋升升与外部部聘任例1：张张先生10年前前来到A公司时时，只是是一个销销售员；；5年前前晋升为为所在销销售部门门的经理理；3年年前被提提升为主主管销售售的副总总裁；现现在被董董事会聘聘任为企企业的总总裁。例2：李李先生本本科毕业业留在学学校任教教，3年年前被B公司直直接聘为为销售经经理；今今年又被被猎头公公司挖到到C公司司担任总总裁。问题：为什么么A公司司采取内内部提升升制度，，而C公公司采取取外部聘聘任制度度？背后后的用人人策略和和原理有有何不同同？内部晋升升的优点点1、张先先生已在在公司工工作10年，企企业对张张先生相相当了解解。提拔拔张先生生比初来来者更为为保险。。2、张先先生对企企业非常常熟悉，，对新岗岗位的磨磨和期短短。特别别在公司司是一个个独特的的企业的的情况下下，一般般外来者者难以适适应，提提拔张先先生的好好处更为为明显。。3、张先先生已经经拥有良良好的客客户关系系，这是是张先生生拥有的的不可转转移的人人力资本本。对公公司而言言，晋升升张先生生，可以以利用这这些资源源继续为为公司服服务。若若外聘新新人，可可能需要要重新进进行建立立关系的的投资。。内部晋升升的优点点4、对张张先生而而言，他他当初可可能认为为自己有有被提拔拔的可能能，才加加倍努力力工作；；此外，，他被提提拔，也也为公司司内其他他员工树树立了先先例，激激励基层层员工努努力工作作。5、员工工的业绩绩越难被被证实的的岗位，，内部提提拔的优优越性越越大。因因为观察察是否有有人被提提拔要比比观察每每个员工工的业绩绩要容易易得多，，企业兑兑现承诺诺的积极极性比兑兑现业绩绩工资大大得多。。6、内部部提拔可可以降低低对权力力有特殊殊偏好的的员工的的激励成成本。因因为内部部提拔不不仅是工工资的提提高，同同时也意意味着拥拥有更大大的权力力。对于于那些对对权力比比金钱更更敏感的的人而言言，内部部提拔不不仅可以以起到货货币无法法达到的的激励效效果，而而且可以以相对降降低激励励的货币币成本。。内部晋升升的缺点点1、内部部提拔一一般根据据的不是是员工的的绝对业业绩，而而是相对对表现。。如果一一人得到到提拔，，其他人人不动，，其他人人预期自自己没有有提拔的的机会，，可能就就会放弃弃努力。。而且除除了第一一名和其其他人有有区别，，第二名名、第三三名等，，和其他他人都没没有区别别。所以以这种制制度的优优越性只只能在业业绩考核核很难的的组织中中得到体体现。2、内部部提拔受受工作性性质的制制约。例例如，一一个优秀秀的劳动动模范未未必是一一个优秀秀的经理理。所以以，内部部提拔只只能在工工作性质质对员工工能力要要求类似似的岗位位之间进进行。内部晋升升的缺点点3、内部部提拔容容易加剧剧企业内内部的权权力斗争争。例如如，如果果企业的的总裁都都由副总总提升的的话，就就可能加加剧副总总之间的的斗争，，特别是是在能力力差别不不大的副副总之间间，他们们可能会会把更多多的时间间和精力力用在表表现个人人能力，，而不是是用在互互相合作作上。如如果从外外部招聘聘，大家家就死了了这条心心，反而而有可能能好好合合作。4、内部部提拔具具有向外外部市场场传递人人才信息息的效应应，使高高能力的的人有积积极性跳跳槽。5、在某某些能力力容易被被观测，，或有较较好的观观测指标标的岗位位，外部部招聘的的效果更更好。例例如，大大学教授授、会计计师、工工程师等等。第六讲：员工招聘聘与甄选选在人力资资源规划划确认对对企业内内外人才才的需求求之后，，首先要要根据企企业策略略和文化化确定企企业员工工的特征征和性格格倾向，，然后在在确定所所需人才才的资格格条件和和工作内内容。有有了这些些支援性性的背景景作业，，就为员员工招聘聘奠定了了良好的的基础员工招聘聘与甄选选的主要要内容员工招聘聘招聘过程程人才甄选选预测指标标的有效效性雇佣标准准的建立立人才甄选选的策略略模式员工能力力与工作要求求交换互互动工作报酬酬与员工激激励企业策略略和文化企业的满满意（表表现、企企业竞争能力力）员工工作作满足（（成就感感、认同感））工作与员员工的互互动关系系招聘过程程招聘规划招聘策略筛选评估招聘规划组织中现有有那些人才？？需要何种人人才来担任工作作？绩效评估组织资料库库培训预测两者是是否能够合作和和有效配合？为保证“空空降部队””与现有人人力的合作，确确定组织需需要何种类类型的外来人才才，如何甄甄选？如何何改变现有人力力的心态？？若不能有效效配合，可导导致人际冲突突、互相独立、、“肥胖症等等问题。工作分析工作分析的的步骤1、了解企业的的策略、目目标以及人人力资源规规划的方向向，以确定企业工作作设定的重重点。2、确定工作作分析的目目标。其作作用是对工工作分析提提出一个主主要方向，，据此可以以确定资料料收集的内内容和工作作分析的方方法、以及及工作分析析的人员。。3、收集背景资资料。对企企业所处产产业、企业业竞争策略略、文化、、组织结构构、职业分分类、现有有工作描述述等因素加加以分析，，以了解工工作的归属属和关系。。4、选择具有代代表性的工工作进行分分析。即对对每个职位位系列或类类别的工作作，找出具具有代表性性的工作进进行分析。。5、确定资料收收集和分析析方法，并并收集相关关资料。6、进行工作描述（JobDescription）），即对选选定的工作作，依据资资料进行文文字描述，，列举主要要工作事项项和特性。。7、进行工作规范（JobSpecification），即即将工作描描述转换为为工作规范范，强调从从事该项工工作应具备备的能力和和技术。招聘规划图图500500名报名250名筛选合格格250200人前来应试试20人录取报道道登报1月后2月后3月后企业不同策策略模式与与员工招聘聘作业的关关系甄选模式1、工作分析析：深入了了解工作内内容的每一一个细目。。2、工作衡量：：认定每个个工作项目目或整体工工作的衡量量标准。3、有了工工作衡量所所产生的标标准和尺度度，对各项项工作内涵涵就有了较较深刻的了了解。4、依据工工作衡量的的标准和尺尺度，推定定要达到相相应的标准准，员工应应具备何种种资格条件件。5、根据资资格条件的的要求，进进一步开展展个人资格格及能力的的衡量。甄选模式图图解经验效度认认定过程同时效度测测定的特点点评估标准和和预测指标标均同时从从现有员工工的资料和和工作上取取得。优点：方便、迅迅速。缺点：现有员工和和应征者存存在差异，，预测指标标的衡量就就可能有偏差。现有员工群群体一般差差异较小，，优秀的晋晋升到较高高位，差的或未录录取，或被被解雇。而而应征者差差异较大。。同时效度测测定预测效度的的特点预测指标的的分数是从从应征者取取得，而不不是从现有有员工加以以测得。然然后企业根根据其他选选拔标准录录取应征者者。预测效度测测定预测指标和和绩效标准准的关系有了预测指指标和绩效效标准的分分数后，接接下来就是是测定两者者之间的关关系。主要要包括关系系的强度。。下图表示三三种不同的的强度关系系，每个图图中的星号号表示每一一个预测指指标和评估估标准的分分数。甲图图表示不存存在关系；；乙图表示示虽有关系系，但不密密切；丙图图表示关系系密切、显显著。只要要关系越密密切，预测测的信度和和效度就越越高。。关系的强度度（1）关系的强度度（2）关系的强度度（3）预测指标的的有效性一个预测指指标的有效效性，是指指采用这个个指标所能能提高员工工效率的程程度。例如如，如果一一项工作中中有60%是有效率率的、合格格的，目前前采用这项项预测指标标，其有效效性就在于于使当前合合格员工的的比率超过过原先的60%，增增加越多，，则表示这这项指标越越有效。此此外企业需需要考虑的的是使用该该项指标所所增加的成成本，即必必须衡量效效益和成本本。有三项项主要因素素影响成本本/效益的的比率，分分别是：效效度系数、、甄选比率率（SelectionRatio）和基本本比率(BaseRate)。1效度系数数效度系数是是预测指标标和评估标标准的相关关系数。效效度越高，，预测指标标的预测结结果越准确确，所选的的员工在工工作中越能能有良好的的表现。2甄选比率甄选比率是是雇佣人数数和应征人人数的比值值。该数字字可从0到到1。当比值为0时,表表示所有应应征者都未未录取；当当比值为1时，表示示应征者都都被录取。。如果预测测指标是有有效的，甄甄选比率越越低，该指指标也就越越能发挥甄甄选预测的的作用。3基本比率率基本比率是是目前有效效率员工在在全体员工工中所占的的比率，其其比值也是是从0到1。如果企企业在培训训上较成功功，90%的员工都都是有效率率的，在这这种情况下下，预测指指标就很难难提高原有有的比率。。反之，如如果基本比比率偏低，，则表示企企业在甄选选上尚有余余地加以改改进，通过过有效的预预测指标和和较低的甄甄选比率就就可选出良良好的员工工，在工作作上有满意意的绩效。。甲基基本比比率=30%乙基基本比率率=50%丙基基本比比率=80%甄选错误录取标准与与成本极小小化从招聘、甄甄选到安置置新进员工工都有成本本的问题，，这些成本本的发生由由于录取标标准的不同同而有高低低。一般来来讲，当提提高录取标标准时，招招聘、甄选选和消极甄甄选错误的的成本也相相对提高，，但培训成成本和积极极甄选错误误的损失相相对降低。。所以确定定一个录取取标准应以以实际成本本和潜在成成本的总值值最小为目目标。录取标准与与总成本的的关系人才甄选的的策略模式式招聘的整体体性失误1、经验陷陷阱2、教育程程度陷阱3、聘请““同类”陷陷阱4、内部人人员介绍陷陷阱面谈人员易易犯的通病病1、不了解解应聘人员员未来在组组织的工作作。2、聘用人人员在组织织急需人才才时的压力力。3、光环效效应和对比比效应4、形体语语言的影响响5、重视负负面资料，，过早下判判断由谁来招聘聘？例：在年度度招聘会上上，A公司司派出了以以人力资源源部门经理理为首的招招聘队伍；；B公司司带头的是是一个业务务部门的主主管。为防止“武武大郎开店店”和“任任人唯亲””，到底由由谁来组织织招聘最合合适？在招聘中需需要运用以以下原则：1、利用文文凭等方面面的门槛限限制招聘者者任人唯亲亲的自由度度。2、坚持中中立性原则则，使招聘聘者与被招招聘者无利利害关系。。3、岗位终终身制和整整体裁员制制可以用来来鼓励招到到最好的人人才。4、招聘的的竞争性和和透明度对对于政府部部门的招聘聘大有好处处。第七讲：绩效评估绩效评估是是HRM的的核心环节节，为HRM提供员员工晋升、、培训、员员工专长、、工资报酬酬的基本根根据，并具具有改善员员工工作绩绩效、态度度和能力的的作用。绩效评估的的主要内容容和程序测量测量准则测量方法评价评价标准评价的资料来源反馈反馈的形式和方法信息过去的表现现与现实的差距距需改善的地方绩效评估的的测量内容容测量内容是是绩效评估估的基础性性内容，直直接影响到到员工对工工作的的看法，代代表企业对对员工工作作的期望。。例如：企业测量的重重点若在员工工对顾客的服服务行为（如如微笑、热情情招呼、态度度等），则表表示企业十分分重视员工对对顾客的服务务水平；若企企业测量内容容重视员工之之间的交往，，则表示企业业重视团队精精神。因此，，测量的内容容将影响员工工的工作特性性、工作行为为和工作结果果。企业测量的准准则1、技术性准则指员工有效地地完成某个工工作时所应具具有的态度、、行为和结果果。例如，一一个汽车装配配工人，每日日是否准时出出勤，对整个个生产线有直直接影响，因因此缺勤次数数和准时出勤勤就成为测量量内容之一。。技术性准则则依赖工作分分析，所以因因工作而异。。2、策略性准则每个企业均有有其独特的竞竞争策略与企企业文化，因因此绩效评估估应测量和评评价与该方面面有关的行为为和特点；策策略性准则的的重点是整个个企业，而不不是个别的工工作。3、法律性准则由于每个国家家有关HRM的法规都有有所不同（例例如歧视问题题），所以测测量的内容应应考虑这方面面的因素，以以免企业受到到法律诉讼。。绩效评估的测测量方法1、相对标准准法2、绝对标准准法3、确定目标法4、直接指标标法5、全面评价价法1、相对标准准法（1）直接排排列：按次序将员工工的整体工作作表现排成一一、二、三等等。（2）间隔排列：先选择最好的的员工排在榜榜首，然后选选择工作表现现最差的员工工排在榜尾，，在选择剩下下员工中表现现最好的员工工排在榜首之之下，再挑选选剩下员工中中的最劣者排排在榜尾之上上，如此类推推。（3）配对比较：将每位员工与与所有其他员员工逐一比较较，如果某员员工优于其他他员工的次数数最多，他就就是最佳的员员工。如此类类推，根据优优于其他员工工的次数去决决定某员工的的排列次序。。（4）强制分配法：：根据测量的内内容将员工排排列，然后按按照预定的百百分率将员工工分成等级。。例如，工作作优异者占10%，工作作一般者占40%等。2、绝对标准准法绝对标准法是是首先制定一一个标准，然然后再比较员员工是否达到到这个标准。。与相对标准准法不同的是是，它不受其其他接受评价价的员工表现现的影响。绝对标准法1:特征评价表假设虽然工作作不同，但在在所有工作表表现优异者中中都存在一些些共同的特征征，例如勤奋奋、聪明、反反应敏捷等。。因此特征评评价表根据这这些特征组成成。特征评价价表一般不会会因工作而异异，是企业采采用的统一评评价表，应用用于所有的员员工。但评价价的标准是根根据主观的决决定，将员工工的各种特征征评为优、良良、中、较差差、差等。绝对标准法2:行为定向评价价表在工作分析的的基础上，测测量的内容因因工作类别不不同而不同，，测量的对象象不是主观的的特征（例如如聪明等），，而是客观的的、可观察的的行为。行为为定向评价表表由两部分组组成：第一部部分列明所有有与工作有关关的行为类别别；第二部分分是在每一行行为类别下，，列出一些可可观察的行为为（或重要事事件），以便便评价者能客客观地在每个个行为类别中中，选择一项项最能形容某某员工行为状状态的描述。。3、确定目标法确定目标法包包括目标管理理法与工作标标准法两种。。它们都是针针对工作结果果，而不是针针对工作行为为。确定目标法A:目标管理法目标管理法适适合对管理阶阶层的评价。。可分为三个个阶段：A领导与与下级一起指指定下一年的的具体目标；；B制定完完成目标所需需时间、资源源与最低标准准；C在预定定的时间过后后，领导和下下级共同比较较实际工作结结果和当初预预期的工作目目标，探讨为为何达不到目目标或超过目目标的原因，，然后再制定定新一年的目目标。确定目标法B:工作标准法工作标准法适适合操作性员员工。是企业业根据时间和和动作分析结结果或以往经经验的积累，，制定标准和和目标（如所所需时间），，以便指引员员工按指标完完成工作。工工作标准法适适合简单或重重复性高的工工作。工作标标准的制定主主要以企业的的经验和研究究为根据，员员工一般没有有参与的机会会。4、直接指标标法直接指标法的的评价标准是是以诸如生产产效率、出勤勤率、顾客投投诉率、次品品率、销售量量等为根据，，判断员工在在一定时期的的工作表现。。强调的是有有关工作结果果的标准，而而不是工作过过程的标准（（如所需时间间）。5、全面评价价法评价者不仅局局限于上级、、而且推广到到同事、下级级或顾客。由由于这几类人人对员工的工工作态度、行行为和结果有有不同的认识识与觉察，所所以根据他们们较全面的参参与，通常可可对员工工作作作出更全面面和公平的评评价。特别是是上下级建立立互相评价的的关系，双方方能够相互沟沟通，而不是是一方主动，，另一方被动动。企业选择绩效效评估制度的的根据绩效评估的用用途：确定评估制度度的重点是员员工的评价性性（Evaluative）资料,还是发展性性（Developmental））资料。不同同的测量和评评价方法用在在两方面的用用途各有优劣劣（如直接排排列法对评价价性资料很有有用，但其发发展性功能则则很弱）。经济考虑：每种方法在设设计与实施时时所涉及的成成本不同（如如直接排列法法或直接指标标法的成本较较低）。误差考虑：每种方法在使使用时产生的的误差不同（（下面讨论评评价制度常见见的误差）。。人际关系考虑虑：每种方法对评评价者与被评评价者的关系系有不同影响响。例如行为为定向评价表表有利于降低低企业与员工工的冲突和不不信任感。绩效评估的信信息反馈如果绩绩效评评估的的目的的包括括改善善员工工的工工作特特征、、行为为和结结果，，评估估的结结果就就必须须让员员工知知道。。一些些企业业对员员工评评估，，却不不让员员工知知道结结果，，仅将将评估估结果果作为为对员员工奖奖惩或或晋升升的依依据。。这种种作法法不能能发挥挥绩效效评估估的功功能性性和支支援性性作用用，对对员工工来讲讲，也也是不不公平平、不不合理理的。。在实际际中，，评价价者不不知道道如何何将评评价的的结果果有效效地让让员工工知道道，因因为员员工在在反馈馈过程程中很很容易易产生生自我我防卫卫或反反抗情情绪，，以至至不但但达不不到预预期的的目标标，反反而影影响两两者的的关系系。这这于绩绩效评评估本本身的的困难难有关关。以以下介介绍四四种常常用的的反馈馈方法法，以以及可可能的的效果果。1告诉诉与销销售法法（TellandSellMethod））让员工工知道道评估估的结结果，，并希希望员员工接接受评评价者者对他他们的的检查查与分分析，，从而而根据据领导导所定定的计计划加加以改改进。。整个个反馈馈过程程由评评价者者控制制。（（假设设所做做的评评估是是公平平和正正确的的）但但由于于员工工没有有参与与讨论论和澄澄清的的机会会，反反馈过过程容容易导导致以以下后后果：：1、引起员员工的的自我我防卫卫；2、导致沟沟通渠渠道不不畅，，难以以形成成真诚诚的沟沟通；；3、影响评评估者者与员员工的的关系系；4、员工可可能缺缺乏改改进工工作的的主动动性。。2告诉诉与聆聆听法法（TellandlistenMethod））即采取取双向向沟通通的方方式，，先由由评估估者介介绍对对员工工的评评价结结果，，然后后让员员工有有机会会对所所做的的评价价作出出反应应（同同意与与否或或其它它感受受等））。这这种方方法要要求评评价者者首先先必须须善于于聆听听，能能够了了解员员工的的感受受，并并善于于总结结和分分析。。3解决决问题题法（（problemSolvingMethod）4混混合法法（MixedMethod））3解决决问题题法：：即通过过员工工的参参与讨讨论，，让员员工发发掘自自己的的问题题，从从而与与评价价者一一起寻寻求改改善的的方案案。（（假设设员工工有自自我认认识能能力和和自我我改进进的动动机））4混合合法：：例如开开始时时使用用“告告诉与与销售售法””，然然后转转成““解决决问题题法””，双双方共共同发发掘解解决的的方法法。（（此法法一般般需要要特别别的技技巧与与培训训）绩效评评估信信息的的种类类绩效评评估的的内在在矛盾盾1、收收集真真实资资料以做出出任免免、晋晋升和奖励励的决决定2、审审判者者角色色1、收收集有有利的的资料料去争取取奖励励和晋晋升2、保保持自自己的的形象象1、帮帮助员员工发发掘个人潜潜质和和才能能2、帮帮助者者角色色收集真真实资资料以了解解个人人长短短处并加以以改善善企业员工评价性性发展性性主要矛矛盾次要矛矛盾第八讲讲企企业业薪酬酬制度度1企业业角度度：薪酬酬是生生产成成本的的重要要组成成部分分，制制造业业的薪薪酬可可达到到生产产成本本的40%，服服务业业的薪薪酬达达到70%。此此外薪薪酬是是企业业影响响员工工工作作态度度和行行为的的重要要途径径；薪薪酬与与缺勤勤率和和离职职率有有密切切关系系。因因此，，薪酬酬从财财务和和HRM的的角度度来看看，均均是企企业的的一项项重要要决策策。2员工工角度度：薪酬酬具有有双重重意义义：首首先，，它是是对员员工所所付出出的时时间和和劳动动力的的一种种报酬酬，反反映一一种互互利的的交换换关系系，使使员工工能应应付生生活上上的需需要。。其次次，薪薪酬具具有象象征性性意义义，代代表员员工在在企业业受重重视的的程度度，（（员工工通常常从薪薪酬的的多少少判断断其在在企业业的重重要性性和价价值））即薪薪酬影影响员员工的的自我我感觉觉。所所以，，公平平原则则是薪薪酬制制度中中最重重要的的概念念。薪酬的的形式式和范范围员工保保障计计划有薪假假期员工服服务和和优惠惠基本工工资绩效增增薪奖金生活指指数津津贴间接直接薪酬报酬酬、、奖奖励励系系统行政专专业业薪金金级别别设制制年终终薪薪金金调调整整固定定落实实到到部部门落实实到到个个人浮动动长期报报酬短期期长期期住房房公司司股股票票养老金金报酬酬升降降职职奖励励报酬酬、、奖奖励表彰彰不同同地地区区薪薪金金级级别别薪酬的的公平平原则则1对外外公平平（ExternalEquity））：指指企业业的工工资水水平是是否与与同类类型企企业的的工资资水平平相称称。2对内内公平平（InternalEquity））：指指企业业内各各种不不同工工作类类型之之间的的工资资结构构是否否合理理。3员工工间的的公平平（EmployeeEquity））:指指企企业内内从事事同一一工作作的员员工之之间的的工资资是否否公平平。薪酬制制度的的模式式薪金水水平线线的确确定企业业在在劳劳动动力力市市场场上上无无论论采采取取何何种种薪薪金金水水平平的的方方案案，，都都必必须须根根据据市市场场调调查查的的数数据据和和分分析析。。由由于于在在不不同同产产业业和和不不同同职职位位中中，，劳劳动动市市场场的的范范围围也也不不相相同同。。因因此此在在进进行行调调查查之之前前，，企企业业首首先先要要定定义义劳劳动动市市场场的的范范围围。。一一般般来来讲讲，，企企业业不不可可能能得得到到所所有有工工作作类类型型的的市市场场资资料料，，所所以以企企业业必必须须注注意意的的是是：：企企业业的的竞竞争争者者是是否否包包括括在在调调查查样样本本中中？？标标准准工工作作的的内内容容是是否否与与企企业业的的同同类类工工作作相相同同？？薪金金水水平平线线的的确确定定薪金金结结构构对对员员工工的的影影响响薪金金结结构构的的形形式式薪金金结结构构可可分分为为平平坦坦型型（（FlatStructure））和和高高峭峭型型(SteepStructure)两两大大类类。。平坦坦型型的的薪薪金金结结构构的的特特点点是：：薪薪金金层层级级少少和和薪薪金金差差异异小小。。比比较较适适合合以以平平等等为为主主的的企企业业文文化化，，但但这这种种结结构构对对于于员员工工晋晋升升的的激激励励或或接接受受培培训训以以获获得得晋晋升升的的激激励励较较低低。。高峭峭型型的的薪薪金金结结构构的的特特点点是：：微微细细地地划划分分员员工工的的薪薪金金等等级级，，员员工工的的薪薪金金调调整整次次数数频频繁繁密密集集，，高高层层员员工工与与低低层层员员工工的的薪薪酬酬差差距距较较大大。。该该种种结结构构的的优优点点是是提提供供员员工工在在晋晋升升和和培培训训方方面面较较多多的的激激励励，，降降低低离离职职率率。薪金金结结构构举举例例总经经理理部门门经经理理领班班总工工程程师师高级级工工程程师师工程程师师技术术人人员员高级级装装配配员员装配配员员见习习装装配配员员行政政助助理理秘书书文书书/打打字字员员信差差管理理员员工工技术术员员工工生产产员员工工文职职员员工工如何何决决定定不不同同工工作作类类型型的的平平均均薪薪酬酬和和同同一一工工作作类类型型中中不不同同等等级级的的薪薪酬酬是是企企业业薪薪酬酬制制度度中中的的一一个个重重点点问问题题。。例例如如部部门门经经理理与与领领班班的的差差距距应应多多大大？？部部门门经经理理与与高高级级工工程程师师的的薪薪酬酬相相比比又又如如何何？？企企业业一一般般利利用用以以人人为为本本的的薪薪金金制制（（Person-BasedPaySystem））或或以以工工作作为为本本的的薪薪金金制制（（Job-BasedPaySystem））来来解解决决上上述述问问题题。。以人为本和和以工作为为本的薪金金制工作评价中中的“因素素比较法””与“点数数法”因数比较法法计算工作作价值的步步骤：a确定值得报报酬的因素素作为评价价标准（如如智力需求求、体力需需求等）。。b选择一些标标准工作（（如文书、、建筑工人人、工程师师）。c将标准工作作按次序排排列于值得得报酬的因因素下，如如哪件工作作更多的需需要智力？？哪件工作作需要智力力较少？如如此类推。。d将标准工作作的薪金分分配在每个个值得报酬酬的因素中中。例如在在文书的小小时薪中，，3元是对对智力需求求的支付，，1元是对对体力需求求的支付，，1元是对对经验/技技能需求的的支付，1元是对监监管需求的的支付。e建立薪金结结构表（如如下表）。。f最后将非标标准工作添添入表中（（如人事主主管）。因数比较法法点数法点数法考虑虑的三个方方面：A值得报报酬的因素素B每个值值得报酬因因素的重要要程度（例例如：“1”表示不不重要，““5”表示示非常重要要）C值得报报酬因素之之间的相对对价值（如如智力比体体力有更高高的价值））点数法的特特点：与因素比较较法不同，，点数法是是以每个工工作独立计计算而不互互相比较。。以上表为例例，点数法法以下列方方法评价人人事主管的的工作：a确定值得报报酬因素b分析值得报报酬因素的的重要性（（如人事