《管理学原理》课程教学大纲

《管理学原理》教学大纲课程名称：管理学课程编号：EX102110A课程性质：专业基础课学分：3学时：48教材：《管理学》周三多主编，高等教育出版社，2000年8月第一版参考书：1、《管理学》王凤彬、李东主编，中国人民大学出版社，2003年10月第二版2、《管理学》汪克夷主编，大连理工大学出版社，2001年10月第二版一、本课程的地位、作用和任务《管理学》是公共管理类各专业方向的必修专业基础课，是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。尽管各种具体的管理活动千差万别，但管理者在处理问题时，都要通过一定的职能来实现组织的目标。在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。因此它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，同时它又具有很强的实践性，属于应用科学。通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。二、基本要求及层次1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。2、掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。教学要求中，按“知道、了解、理解”三个层次要求。“知道”即要一般掌握有关内容，一般以填空、选择、判断等题型进行考核；“了解”即要清楚地掌握有关内容，一般以名词解释、填空、选择、判断、简答等题型进行考核；“理解”即要非常清楚地掌握有关内容并能够熟练运用，一般以论述、案例分析、简答等题型进行考核。三、教学内容管理活动与管理理论本章的教学目的：1、了解管理的历史发展及不同历史时期管理的特点2、理解管理的概念及其职能3、了解管理者的角色和技能4、了解管理理论的形成和发展学时分配：6-8小时教学环节：讲授主要内容：第一节管理活动一、早期的管理实践活动1、史前人类社会管理(1)习惯化的管理方式；(2)原始民主的管理制度；(3)简单的管理机构；(4)人格化的管理权力；(5)单一的公共事务管理。2、前资本主义社会阶段国家管理(1)管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段(2)管理内容趋于复杂，管理权力开始分化(3)管理制度产生，但在管理中的作用受限制(4)管理思想提出，但经验管理仍占主导地位3、近代社会管理(1)科学管理；(2)分权管理；(3)法制管理；(4)经济管理成为管理的重点4、现代管理(1)系统化管理；(2)民主化管理；(3)科学化管理；(4)法制化管理；(5)以人为本；(6)追求效率二、管理的定义通过信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。1、管理的载体是组织。2、管理的本质是活动或过程，3、管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。4、管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。三、管理的职能信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新信息获取创新信息获取创新决策计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制各种职能的相互关系四、管理者的定义、分类与作用1、管理者：指组织中从事管理活动的人员2、管理者的分类：（1）按所从事的业务分（2）按管理者在组织结构中的层次来分：高层管理者；中层管理者；基层管理者3、不同层次管理者在管理过程中所发挥作用的共同点（1）人际关系方面：代表性；沟通；指挥和激励下级有效地完成任务（2）信息方面：发现信息；加工信息；保持信息渠道的畅通（3）决策方面：提出供决策用的方案；调配资源，实施计划；协调好各方面的关系五、管理者的角色与技能1、管理者的角色（1）人际角色：代表人、领导者、联络者（2）信息角色：监督者、传播者、发言者（3）决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者2、管理者的技能（1）技术技能：运用管理所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（2）人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力（3）概念技能：把观点设想出来并加以处理及将关系抽象化的精神能力六、管理的属性双重性：自然属性与社会属性，科学性与艺术性第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想二、外国早期管理思想1、理查•阿克莱特的科学管理实践2、亚当•斯密的劳动分工观点和经济人观点3、小瓦特和博尔顿的科学管理制度4、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离5、欧文的人事管理6、巴贝奇的作业研究和报酬制度7、尤尔的工厂秩序和法典8、汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案第三节管理理论的形成与发展一、管理理论概述1、早期管理理论思想阶段（从人类有集体活动——18世纪）2、管理思想萌芽阶段（18世纪末——19世纪）3、古典管理理论阶段（19世纪末——20世纪30年代）4、新古典管理理论阶段（20世纪30年代——40、50年代）5、现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）二、古典管理理论（一）科学管理理论1、泰罗的贡献（1）工作定额：制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”（2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理（3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人（4）差别计件工资制：指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动（5）计划职能与执行职能相分离2、其他人的贡献（二）组织管理理论1、法约尔的贡献五项职能、十四条原则2、韦伯的贡献“理想的行政组织体系”3、其他人的贡献三、行为管理理论1、三为先驱者；雨果•芒斯特伯格、玛丽•福莱特、莉莲•吉尔布雷斯2、梅奥及其领导的霍桑实验（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中存在非正式组织（3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系3、行为科学家：赫茨伯格的双因素理论，H.弗鲁姆的期望理论和麦克莱兰的成就需要理论四、数量管理理论（1）运筹学；（2）系统分析；（3）决策科学化五、系统管理理论六、权变管理理论七、质量管理理论：不断完善和再造道德与社会责任本章的教学目的：1、了解道德及道德的相关概念2、了解影响管理者道德素质的因素3、了解提高员工道德素质的途径4、理解企业的社会责任学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节道德概述一、道德的定义1、道德：用来明辨是非的规则或原则。2、管理道德：是管理者的行为准则与规范的总和。3、管理道德规范：作为出金健康管理行为的规定，是对人类协调人际关系的管理活动所形成的道德体验的总结和概括。4、管理人格：即管理者的人格，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的总和。5、管理道德评价：是对管理者的管理活动是否合乎道德性所进行的价值评定。二、四种道德观1、道德的功利观：决策要完全依据其后果或结果作出2、道德的权利观：决策要在尊重和保护个人的基本权利3、公平理论道德观：要求管理者公平的实施规则4、综合社会契约理论观：要求决策人在决策时要考虑实证和规范两方面第二节影响管理者道德素质的因素一、道德发展阶段1、三个层次：前惯例层次；惯例层次；原则层次2、六个阶段：①遵守规则已避免受到物质惩罚②只在符合你的直接利益时才遵守规则③做你周围的人所期望的事④通过履行你允诺的义务来维持平常秩序⑤尊重他人的权利，置大多数的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利⑥遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律二、个人特征自我强度：度量一个人的信念强度控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰三、结构变量四、组织文化五、问题强度第三节提高员工道德素质的途径挑选高素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制第四节社会责任概述一、社会责任的定义企业在法律和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务二、两种社会责任观古典观（或纯经济观）；社会经济观三、赞成和反对企业承担社会责任的理由1、赞成企业承担社会责任的理由满足公众期望；增加长期利润；承担道德义务；塑造良好的公众形象；创造良好的环境；阻止政府的进一步管制；责任和权力相称；符合股东利益；拥有资源；预防胜于治疗2、反对企业承担社会责任的理由违反利润最大化原则；冲淡目标；不能补偿成本；权力过大；缺乏技能；缺乏责任；缺乏广泛的公众支持四、社会责任与经营业绩第五节社会责任的具体体现一、企业对环境的责任1、企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。2、企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3、企业要治理环境二、企业对员工的责任不歧视员工；定期或不定期培训员工；营造一个良好的工作环境；善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任提供安全的产品；提供正确的产品信息；提供售后服务；提供必要指导；赋予顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任五、企业对所在社区的责任信息获取本章的教学目的：1、了解信息与数据的概念及它们的相互关系2、理解信息系统的要素及其开发步骤学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节信息概述一、信息的定义1、信息：数据经过加工处理后得到的结果2、数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号3、从数据转化为信息的过程数据存储器数据加工处理信息二、对信息的评估关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即成本——收益分析成本：有形成本；无形成本收益：有形收益；无形收益三、有用信息的特征1、高质量：精确、清楚、有序、媒介2、及时：时间敏感性、例外报告、当前、频繁3、完全：范围、简洁、详细、相关第二节信息系统一、概述信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二、信息系统的要素1、输入：系统所要处理的原始数据（或提供原始数据的设备）2、处理：把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程3、输出：是系统处理后的结果即有意义和有用的信息4、反馈：当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整5、控制：对输入、处理、输出和反馈等过程进行监控，使这些过程保持正常控制处理输入输出处理反馈一般信息系统五要素的相互关系计算机为基础的信息系统除了以上五个要素外还包括：1、硬件：信息系统的有形部分，如主机，终端，打印机等2、软件：各种程序，这些程序用来指示硬件怎样运行3、数据库：组织保存下来的各种数据和信息三、信息系统的开发步骤1、调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会2、系统分析：确定信息系统的功能要求3、系统设计：确定所需要的硬件、软件、人员和数据来源，并对将要产生出来的、用来满足前一步中所确定的功能要求的信息产品进行描述4、系统实施：产生一个运行系统5、系统维护：以使保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用电子数据处理和业务控制；管理信息系统和功能控制；决策支持系统和战略计划第三节其他信息技术一、电信和网络电信：对于任何信息来说，只要是以电或光的方式被从一个地方传送到一个地方，它所利用的传送技术就成为“电信”网络：电信的高级形态，它把不同的计算机系统和用户连接在一起，包括广域网和局域网二、人工智能1、专家系统：以知识为基础的信息系统2、机器人：“钢领”工人三、办公自动化以计算机为信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、存储、处理和传送第四章决策本章的教学目的：1、了解决策的定义，原则与依据2、掌握决策的类型3、了解决策的过程4、理解决策的方法学时分配：4小时教学环节：讲授主要内容：第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1、决策的主体是管理者(既可是单个的管理者，也可是多个管理者组成的集体或小组)2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3、决策的目的是解决问题或／和利用机会二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则三、决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的依据。第二节决策的地位与类型一、决策的地位：决策是管理工作的基本要素。决策质量的好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。二、决策的类型1、长期决策与短期决策（从决策影响的时间看）长期决策；指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策2、战略决策、战术决策与业务决策（从决策的主体看）战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响3、集体决策与个人决策（从决策的主体看）集体决策：多个人一起作出的决策个体决策：单个人作出的决策4、初始决策与追踪决策（从决策的起点看）初始决策：是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，追踪决策是非零起点决策5、程序化决策与非程序化决策（从决策所涉及的范围看）例行问题：指那些重复出现的、日常的管理问题→程序化决策例外问题：指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明和具有重大影响的问题→非程序化决策6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策（从环境因素的可控程度看）确定型决策：指在稳定(可控)条件下进行的决策风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策第三节决策的理论一、决策理论1、古典决策理论，又称规范决策理论，从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，是基于“经济人”假设提出来的。2、古典决策理论的内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。二、行为决策理论1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度起着更为重要的作用5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节决策的过程识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言2、名义小组技术：小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的3、德尔菲技术：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法步骤：①把企业分成不同的经营单位②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模④绘制企业的经营单位组合图⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向图4—1企业经营单位组合图2、政策指导矩阵市场前景；取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分引力强、中等、弱三种相对竞争能力；取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种强经营147单位的中258竟争能369力弱吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景图4—2政策指导矩阵三、有关活方案决策方法1、确定型决策方法（1）线性规划：指在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值与最小值的方法。（2）量本利分析法；又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。2、风险型决策方法决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法3、不确定型决策方法（1）小中取大法；首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。（2）大中取大法：首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。（3）最小最大后悔值法：首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。第五章计划与计划工作本章的教学目的：1、了解计划的概念及性质2、了解计划的类型3、掌握计划的编制过程学时分配：6小时教学环节：讲授主要内容；第一节计划的概念极其性质一、计划的概念计划：“5W1H"，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：What——做什么?目标与内容；Why——为什么做?原因；Who——谁去做?人员；Where——何地做?地点；When——何时做?时间；How——怎样做?方式、手段。二、计划与决策1、区别：需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排2、联系；决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的三、计划的性质1、计划工作是为实现组织目标服务。（目的性）2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（首要性）3、计划工作具有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。（效率性）5、创造性第二节计划的类型一、长期计划与短期计划（按时间长短分）二、业务计划、财务计划与人事计划（按职能空间分）三、战略性计划、战术性计划（按综合性程度分）四、具体性计划与指导性计划（按明确性分）五、程序性计划与非程序性计划（按程序化程度分）六、计划的层次体系1、目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。2、目标：组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。3、战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。4、政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5、程序：程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。6、规则：没有酌情处理的余地，详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。7、方案(或规划)；是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表。第三节计划的编制过程一、计划工作的原理限定因素原理；灵活性原理；承诺原理；改变航道原理二、计划的编制过程确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效地确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行的行动方案；制定主要计划；制定派生计划；制定预算、用预算使计划数字化。第六章战略性计划本章的教学目的：1、知道远景和使命陈述2、了解战略环境分析3、了解各种战略选择学时分配：0小时教学环节：自学主要内容；第一节远景和使命陈述一、战略计划与战术计划（一）战略计划的基本特点1、计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；2、计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；3、不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；4、计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；5、计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高度的不确定性。（二）战术计划的基本特点1、计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；2、计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；3、计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；3、战术计划的风险程度也远较战略计划低。二、核心价值观核心价值观是组织持久和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。三、核心目标核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略，有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，也许长达一个世纪，也许比一个世纪还持久。四、10~30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标五、生动逼真的描述第二节战略环境分析一、外部一般环境1、政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。2、社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。3、经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。4、技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度以及专利及其保护情况，等等。5、自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。天一般环境知利危地行业环境彼竞争对手扬长避短识长短趋利避害己企业自身满足顾客顾客目标市场图6—2环境研究的内容与目的二、行业环境分析（一）行业竞争结构分析1、行业内现有竞争对手研究：2、入侵者研究3、替代品生产商研究4、买方的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）（一）总体市场分析；（二）市场细分；（三）目标市场确定；（四）产品定位。第三节战略选择一、基本战略姿态成本领先战略；特色优势战略；目标集聚战略二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略1、核心能力企业内扩张：①一体化战略：前向一体化，后向一体化和横向一体化②多元化战略：同心多元化，横向多元化和混合多元化③加强型战略：市场渗透。市场开发和产品开发2、核心能力企业外扩张：战略联盟，虚拟运作和出售核心产品三、防御性战略收缩战略；剥离战略；清算战略第七章计划的组织实施本章的教学目的：1、了解目标管理的基本思想及其过程2、了解滚动计划法和网络计划技术学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节目标管理一、目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标。2、目标管理是一种程序。3、分目标就是总目标的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是靠目标来管理5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据分目标二、目标的性质层次性；网络性；多样性；可考核性；可接受性；挑战性；伴随信息反馈性三、目标管理的过程制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的循环第二节滚动计划法一、计划的基本思想根据计划的执行情况和环境的变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机地结合起来。二、滚动计划的评价第三节网络计划技术一、网络计划技术的基本步骤原理：把一项工资或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作二、网络图1、网络图的构成（1）“→”，工序；（2）“О”，事项；（3）线路：2、网络图的绘图规则（1）有向性；（2）无回路；（3）二点一线；（4）源汇各一；（5）事项编号应从小到大，从左到右，不能重复。3、绘图步骤（1）将任务分解成工序；（2）确定每道工序的时间与资源；（3）分析工序之间的逻辑关系；（4）列出全部工序的明细表；（5）绘图，包括前进法、后退法和任意法。4、网络参数计算三、网络计划技术的评价1、该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系；2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3、可事先评价达到目标的可能性；4、便于组织与控制；5、易于操作，并具有广泛的应用范围。第八章组织设计本章的教学目的：1、了解组织设计的任务、原则及其影响因素2、了解组织部门化的基本原则和基本形式3、理解组织层级化学时分配：4小时教学环节：讲授主要内容：第一节组织与组织设计一、组织的概念作为一个实体，组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。作为一个过程，主要指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程二、组织设计的必要性分析组织设计是指针对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中个部分的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书1、组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排2、组织结构的特性：复杂性；集权性；规范性3、组织设计者的工作；职能与职务的分析与设计；部门设计；层级设计（二）组织设计的原则：统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则三、组织设计的影响因素（一）环境的影响：一般环境和特定环境提高组织对环境应变性的原则性方法：1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织目标4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境过度依赖（二）战略的影响战略：决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法钱德勒的四个阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段和产品多样化阶段梅尔斯和斯诺的四个战略类型：防御者型、探险者型、分析者型和反应者型（三）技术的影响根据制造业的复杂程度（伍德沃德等人）：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术根据工作的多变性和可分析性两项维度标准（佩罗）：常规性技术、工艺性技术、工程性技术、非常规性技术（四）组织规模与生命周期的影响1、创业阶段：组织是小规模的、非官僚制和非规范化的2、合阶段：组织发展的成长期3、规范化阶段：组织进入成熟期并出现官僚制特征4、精细阶段：第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化：就是按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（二）产品或服务部门化：按产品或服务的要求对企业活动进行分组（三）地域部门化：按照地域的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动（四）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益要求来划分企业的业务活动（五）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导和指挥下属的数量两种基本的组织形态：扁平式组织结构；锥型式组织结构（二）管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质；管理人员的工作能力状况；下属人员的空间分布状况；组织变革的速度；信息沟通的情况二、组织的层级化与集分化（一）职权的来源及其形式1、集权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权2、集权的分类：（1）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权（2）参谋职权：管理者拥有的某种特定的建议权和审核权（3）职能职权：是一种权益职权，是由直接管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使某种职权3、集权的来源：（1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权（3）由于个人能够有效的激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权（二）组织层级化中的权力来源与分配权力分类（法兰西和雷温）：强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力权力大小的拥有程度取决于权力拥有者对自由的占有份额，以及这些资源对他人的吸引程度（三）组织的层级化设计中的集权与分权1、集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。2、分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散3、影响组织分权程度的主要因素：组织规模的大小；政策的同一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处在的成长阶段（四）组织层级化设计的有效授权1、授权的含义及其有效性授权：组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级授权有效性的要素条件：共享的信息、知识与技能、权力和对绩效的奖励2、授权的过程：授权诊断阶段、授权实施阶段和授权反馈阶段3、授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则和级差授权原则三、组织的层级化与结构的有机化（一）组织的层级化设计中的两种结构形式1、层级组织：也称机械组织或封闭组织，强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等2、有机组织；也称柔性组织，指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织（二）组织结构的层级化与有机化1、职能型结构：以职能为导向的组织结构形式2、分部型结构：也称事业部型结构三个基本要素：独立的市场、独立的利益，独立的自主权基本组织形态：战略事业单位、独立事业单位3、矩阵型结构：由纵横两套系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统4、动态网络型结构：一种以项目为中心，通过与其他组织部建立研发，生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式5、两个典型的组织单元：任务小组和委员会结构第九章人力资源管理本章的教学目的：1、了解人力资源计划的任务和过程2、理解员工招聘的标准、来源与方法3、了解绩效评估的定义、作用和程序学时分配；4小时教学环节：讲授主要内容：第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务（一）系统评价组织中人力资源的需求量；（二）选配合适的人员；（三）制定和实施人员培训计划。二、人力资源计划的过程编制人力资源计划：1、评估现有的人力资源状况；2、评估未来人力资源状况；3、制定一套相适应的人力资源计划。编制人力资源计划招聘员工选用员工确认有能力的人才职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才图9—1管理人力资源管理的程序图三、人力资源计划中的人员配备原则1、因事择人原则：指应以所空的职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。2、因材器用原则：指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。3、用人所长原则：指在用人时不能够求全责备，管理择应注意发挥人的长处。4、人事动态平衡原则：就是要使那些能力发展规律充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职务要求的人得到识别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平衡。第二节员工的招聘一、员工招聘的标准管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源1、外部招聘：指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液局限性：外聘者与组织彼此都缺乏深入了解，外聘者对内部员工积极性造成打击2、内部提升：指组织内部成员的能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务优点：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作局限性：可能会导致组织内部“近亲繁殖”、可能会引起同时之间的矛盾（二）、员工招聘的程序与方法制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核；选定录用员工；评价和反馈招聘效果（三）选聘工作的有效性分析选用凭证包括：招聘表、书面测试、绩效模拟测验、面谈记录、背景调查和体检三、员工的解聘解聘；临时解聘；自然减员；调换岗位；缩短工作周；提前退休。第三节人员的培训一、人员培训目标1、补充新知识、提炼新技能；2、全面发展能力，提高竞争力；3、转变观念，提高素质；4、交流信息，加强合作二、人员培训的方法新来员工的培训；在职培训；离职培训；专业知识与技能培训；职务轮换培训；提升培训；设置助理职务培训；设置临时职务培训。第四节绩效评估一、绩效评估的定义和作用（一）绩效评估指组织定期对个人或群体小组的工作行你好及业绩进行考察、评估和测度大一种正式制度。（二）绩效评估的作用：1、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2、绩效评估为组织发展提供了重要的支持3、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二、绩效评估的程序与方法确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将绩效评估的结论备案。第五节职业计划与发展一、职业计划与发展的意义和特点（一）职业计划与发展1、职业计划：指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展2、职业生涯发展：指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合3、职业生涯发展的路径：（1）传统路径：指员工在一个层级组织中经过不断努力，从下向上纵向发展的一条路径（2）网络路径：指员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会（3）横向技术路径：指员工通过努力不断地拓宽专业技术知识（4）双重职业路径：指组织通过设计技术发展路径让那些有一技之长的技术专家能够专心于技术贡献，而让那些有管理能力的人沿传统的升迁和发展路径（二）职业生涯发展的意义及特点1、确保组织获得需要的人才2、增加组织的吸引力以留住人才3、使组织中的成员都好有成长和发展的机会4、减低员工的不平衡感和挫败感二、职业生涯发展的阶段极其特点1、摸索期：指从学校毕业到步入工作岗位这段时期2、立业期：指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经验为止3、生涯中期：指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止这样一段经历4、生涯后期：指经历了中期考验之后一直到退休这段时间5、衰退期：指退休之后的人生经历三、有效管理职业生涯的方法慎重选择第一项职务；努力掌握工作中的平衡；适时表现自我；要善于同上级处好关系；保持一定的流动性。第十章组织变革与组织文化本章的教学目的：1、了解组织变革的动因和类型2、理解组织变革的内容3、了解组织变革的过程与程序4、了解组织变革中的阻力、压力及其管理5、理解组织文化的概念及特征学时分配：4小时教学环节：讲授主要内容：第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求（二）组织变革的动因1、外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，资源变化的影响，竞争观念的转变。2、内部环境因素：组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型（按组织变革的不同侧重）1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革2、结构性战略：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作3、流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造4、以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致（二）组织变革的目标使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性三、组织变革的内容1、对人员得变革：指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变2、对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他机构参数的变化3、对技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段2、变革阶段：变革过程中的行为转化阶段3、再解冻阶段：变革后的行为强化阶段（二）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力1、个人阻力：利益上的影响，心理上的影响2、团体阻力：组织结构变动的影响，人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担（二）压力的起因及其特征1、产生压力的因素：组织因素和个人因素2、压力的特征：生理上的反应，心理上的反应，行为上的反应（三）压力的释解四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响竞争胜利对组织的影响；竞争失败对组织的影响（二）组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间的冲突；直线与参谋之间的冲突；委员会成员之间的冲突（三）组织冲突的避免第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的形成（二）组织文化的基本概念1、文化广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。2、组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风、行为规范和思维方式的总和。（三）组织文化的主要特征超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。二、组织文化的结构和内容（一）组织文化的结构1、潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体2、表层的制度系统：又称制度层，体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。3、显现层的组织文化载体：又称物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现（二）组织文化的内容1、组织的价值观：是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。2、组织精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。3、伦理规范：指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。4、组织素养：包括组织中个层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等等。三、组织文化的功能与塑造途径（一）组织文化的功能：整合功能；适应功能；导向功能；发展功能；持续功能（二）组织文化的塑造途径选择适合的组织价值观标准；强化员工的认同感；提炼定格：精心分析、全面归纳和精练定格；巩固落实；在发展中不断的丰富和完善第十一章领导概论本章的教学目的：1、了解领导的内涵2、理解领导者的类型3、理解领导方式及其理论学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节领导的内涵一、领导与管理1、共性：（1）从行为方式上来看，都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程（2）从权力构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果2、区别：从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上二、领导的作用1、指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒，胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径2、协调作用：指组织在内外的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进3、激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为三、领导者与追随者第二节领导者的类型一、权力与领导权力：影响别人行为的能力能力：1、领导者个人的专长权：即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能2、领导者个人的影响权：即来自追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量3、领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力二、管理制度权力集中于分散相对立的领导者（一）集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者（二）民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属参与，且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属三、维持与创新相对立的领导者（一）维持型领导者：也称事务型领导者，领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平（二）创新型领导者魅力型领导者；变革型领导者；战略型领导。第三节领导方式及其理论一、领导方式的基本类型1、专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行2、民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融合，合作一致的工作3、放任型领导：指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎么做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部联系，以便下属的工作二、领导方式行为论（一）密执安大学的研究：1、工作（生产）导向型的领导方式2、员工导向型的领导方式（二）俄亥俄州立大学的研究1、关怀纬度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度2、定规纬度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度（三）管理方格论三、领导方式情景论（一）菲德勒权变理论s=f(L,F,E)s代表领导方式，L代表领导特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数权变理论：1、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导者的法定权、强制权、奖励权的大小2、任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度3、上下级关系：指下属乐于追随的程度（二）路径——目标选择领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持。以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致（三）领导生命周期理论低任务高关系参与S3推销S2高任务高关系S4授权低关系低任务高任务低关系S1指导高 关系行为

低任务行为高高 中高 中 低 M4 M3 M2 M1成熟不成熟下属的成熟度图11-3领导方式生命周期理论1、指导型领导（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。2、推销型领导（高任务—高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。3、参与型领导（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。4、授权型领导（低任务—低关系）：领导者提供不多的指导或支持。第十二章激励本章的教学目的：1、了解激励的涵义与对象2、理解X理论与Y理论3、了解激励的内容理论4、了解激励的过程理论5、了解激励的强化理论学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节激励的原理一、激励的概念与对象1、激励：指影响人民的内在要求或动机，从而加强，引导和维持行为的活动或过程2、激励的对象：主要是人，或者正确的说，是组织范围中员工或领导对象二、激励与行为要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值1、效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；2、期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力＝某一行动的效价X期望值三、激励产生的内因和外因四、需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提五、X理论与Y理论1、X理论认为：X理论认为：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标2、Y理论认为：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力第二节激励的内容理论一、需要层次论（马斯洛的需要层次论）五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要二、双因素理论（弗雷德里克·赫兹伯格的保健—激励理论）保健因素：是那些与人们的不满意情绪有关的因素激励因素：指那些与人们的满意情绪有关的因素三、后天需要论（大卫·麦克兰）1、成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人2、依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊3、权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威第三节激励的过程理论一、公平理论（亚当斯密）Op／／，：O。／／。在上式中，Op：自己对所获报酬的感觉，OJ：自己对他人所获报酬的感觉，／，：自己对付出的感觉，／。；自己对他人的付出的感觉1、横向比较：就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应2、纵向比较：把自己目前的与过去的进行比较二、期望理论员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即M＝V*E（M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）第四节激励的强化理论一、正强化正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。二、负强化负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第五节激励的一般形式和实务一、激励的一般形式四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励二、当代若干激励实务1、绩效工资：员工根据他的绩效贡献而得到的奖励2、分红：是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划3、员工持股计划：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效4、总奖金：是以绩效为基础的一次性现金支付计划5、知识工资：指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加6、灵活的工作日程：主要指取消对员工固定的五日上班工作八小时工作制的限制，修改的主要内容包括四日工作制，灵活的时间已经轮流工作第十三章沟通本章的教学目的：1、了解沟通及其过程2、理解组织间和组织中的沟通3、了解有效沟通的障碍和有效沟通的实现学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节沟通的原理一、沟通及其过程（一）沟通及其重要性1、沟通：指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为2、沟通的意义：（1）沟通是协调个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径（3）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁（二）沟通的过程1、发送者需要向接受者传送信息或需要接受者提供信息2、发送者讲这些信息译成接受者能够理解的一系列符号3、将上述符号传递给接受者4、接受者接受这些符号5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息6、接受者理解信息的内容7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受（三）沟通的类别1、按功能划分：工具式沟通：发送者将信息、知识、想法、要求传送给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达情感、获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系2、按照方法划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等3、按照组织系统划分：正式沟通：指以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：指企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递4、按照方向划分：下行沟通：指上级将信息传达给下级，是由上至下的沟通上行沟通：指下级将信息传达给上级，是由下至上的沟通平行沟通：指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通5、按照是否进行反馈划分：单向沟通：指没有反馈的信息传递双向沟通：指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通二、组织中的沟通1、人际沟通：指组织中个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程2、团队沟通：指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式三、组织间沟通组织间的沟通简单的说就是组织之间如何加强有利于实现各自目标的信息交流和传递的过程组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，式先有利于合作各方的共同利益第二节管理组织以沟通一、有效沟通的障碍1、有效沟通：指传递和交流信息的可靠性和准确性高2、影响有效沟通的障碍因素：（1）个人因素：①有选择的接受：指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息②沟通技巧的差异（2）人际因素：主要包括双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者指的相似程度（3）结构因素：包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四各方面（4）技术因素；主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量二、有效沟通的实现克服沟通中的障碍的一般准则：1、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、培养“听”的艺术3、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，拨正信息的畅通无阻和完整性5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6、非管理工作组7、加强平行沟通，促进横向交流第三节组织冲突与谈判一、冲突的原因沟通差异；结构差异；个体差异二、冲突的管理谨慎地选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善的选择处理方法三、有效谈判的实现理性分析谈判事件；理解你的谈判对手；抱着诚意开始谈判；坚定与灵活相结合第十四章控制与控制过程本章的教学目的：1、了解控制的必要性和控制理论2、理解控制的类型3、理解控制过程4、理解有效控制学时分配：2小时教学环节：讲授主要内容：第一节控制活动一、控制的含义由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。二、控制的必要性1、环境的变化：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化2、管理权力的分散；企业的分权程度越高，控制就越有必要3、工作能力的差异三、控制理论（一）基本原理1、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合2、为了控制耦合系统的运行，唏嘘确定系统的控制标准Z3、可以通过对系统的调节来纠正系统