绩效管理体系课件

2011年04月绩效管理体系讲师:郭涛本版本适用于职能伙伴2011年04月绩效管理体系本版本适用于职能伙伴2何为绩效考核?2何为绩效考核?3宋江与杨志的绩效面谈3宋江与杨志的绩效面谈通过上面面谈,大家用2分钟讨论：您认为什么是绩效考核?有效的绩效管理体系的衡量标准是什么？要使绩效管理体系有效运行，各级管理者需要掌握哪些绩效管理工具？通过上面面谈,大家用2分钟讨论：您认为什么是绩效考核?目录什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?目录什么是绩效考核?什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?什么是绩效考核?重点内容：绩效考核管理的定义绩效考核管理的假设前提绩效考核管理的核心一、绩效考核管理是什么？重点内容：一、绩效考核管理是什么？你是不是公司的真正资产？二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：

1．自我管理的能力；

2．学习的能力；

3．创新能力。如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产《二十一世纪管理挑战》――彼得·德鲁克你是不是公司的真正资产？二十一世纪是一个知识经济时代绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“所谓绩效考核管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”管理大师彼得·德鲁克绩效考核管理的定义

绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查

“绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成绩效考核管理与自我控制。”

------管理大师德鲁克

“绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式绩效考核管理流程示意图

绩效考核管理流程示意图岗位独立，各司其职，各尽其能；尊重个人，但要以团队目标意识为前提；重视沟通与交流。绩效考核管理的核心绩效考核管理的核心重视沟通与交流重视沟通与交流培根：知识就是力量！德鲁克：分享的知识才是有力量的！共产党:烟酒!烟酒!!烟酒!!!ACE：沟通！协调！！跟进！！！培根：知识就是力量！共产党:烟酒!烟酒!!烟酒!!!什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?什么是绩效考核?重点内容：绩效管理体系绩效管理的意义二、目标管理－－为什么？绩效管理为什么重点内容：二、目标管理－－为什么？绩效管理为什么绩效管理体系课件渠道业务轴业务N业务1业务2业务3……业务4质量研发采购产品财务部门轴加工配送品牌服务企划信息人力公司矩阵式管理结构我该听谁的？

领导领导渠道业务轴业务N业务1业务2业务3……业务4质量研发采购产财分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上“目标管理”有什么好处？

—工作分工专业化“目标管理”有什么好处？

—工作有更多时间从事“规划”与“监控”能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。“目标管理”有什么好处？

—管理者有更多时间从事“规划”与“监控”“目标管理”有什么好处？明确工作；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；公平化；有更多发挥才能的机会和舞台“目标管理”有什么好处？

—下属明确工作；“目标管理”有什么好处？

—下属绩效管理的目的承接公司战略，提升组织绩效促进能力提升，提升岗位绩效为职业发展和薪酬激励提供绩效支持……绩效管理的目的承接公司战略，提升组织绩效什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?什么是绩效考核?重点内容：

目标设定目标执行/追踪目标考核考核结果应用/奖惩三、绩效考核－怎么做？绩效管理怎么做重点内容：三、绩效考核－怎么做？绩效管理怎么做目标设定的来源公司目标中心/部门目标上级目标客户意见职位说明书市场/竞争对手分析同事/下属意见……目标设定的来源公司目标公司目标分解程序中心年度工作目标岗位月度工作目标部门季度工作目标部门年度工作目标公司长期发展战略和目标需要确立的目标协助下属完成岗位目标确定部门年度/季度目标积极参与中心/部门规划公司目标分解程序中心年度工作目标岗位月度工作目标部门季度工作远景战略2011目标项目行动计划行业领先品牌3---5年上市，年度S提升30%持续改善公司具体项目各部门行动计划远景战略2011目标项目行动计划行业领先品牌3---5年上市绩效管理体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力（二级）部门职责中心宗旨职责公司目标（二级）部门季度目标中心年度目标中心季度目标岗位目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效评估薪酬福利员工发展教育训练晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪股票期权公司业绩评估企业文化/核心胜任力岗位绩效评估绩效管理怎么做绩效管理体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力（二级）部门职责确立岗位工作目标程序主管向下属说明团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准上级目标的策略分解就是

----下级的目标确立岗位工作目标程序主管向下属说明团队工作目标上级目标的策略绩效管理循环圈绩效规划绩效执行绩效评估(考核)结果应用PA

DC1.制定规划

2.分解目标

3.制定绩效标准1.计划跟进与调整

2.过程辅导与激励1.业绩、能力回顾与评估

2.制定绩效改进与能力发展计划1.培训辅导改善绩效2.晋升/轮岗/淘汰;3、薪酬激励绩效管理循环圈绩效规划绩效执行绩效评估(考核)结果应用P1.31理想的绩效发展系统绩效发展系统的构成报酬决定个人绩效计划年中绩效回顾年末绩效评估绩效校准会个人发展计划接班人计划人才评审会31理想的绩效发展系统绩效发展系统的构成报酬决定个人绩效计划绩效目标设定目标分类与权重目标设定的来源目标分解程序和分解方法目标设定的SMART原则KPI和GS绩效目标设定目标分类与权重目标类型目标的类型：多种分类方法根据流向：策略性（自上而下）、执行性（自下而上）根据周期：长期、中期、短期（方向性、执行性）传统分类：德、能、勤、绩普遍分类：业绩、行为/态度、能力BSC：财务类、客户类、运作类、学习成长类项目管理：逻辑型（创新与改进项目）、常规型ACE：BSC(KPI＋GS)＋行为目标……目标类型目标的类型：多种分类方法我们的现状清楚表格应用和填写：?％理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式：?％面谈覆盖率：?%考核结果：?％众多部门反映：计划不合理80％以上的绩效管理问题都与目标/计划不良有关！我们的现状清楚表格应用和填写：?％35主要变化结果：目标设定现状各部门做计划绩效管理基本框架调整后过程：行为指标评定：绩效等级排序：强制分布反馈：绩效沟通应用：职业发展无价值观跟着感觉发钱无评定例会或靠嘴跟进无KPI&GS价值观杰出/优秀/良好/需改进20：70：10月度/季度/半年度/年度绩效面谈、改进计划年终奖金35主要变化结果：目标设定现状各部门做计划绩效管理基本框架调ACE：绩效类型KPI＋GS＋行为目标ACE：绩效类型KPI＋GS＋行为目标KPI:定量的衡量指标＋细化的定性衡量指标定量的策略性目标＋定量的执行性目标KeyPerformanceIndicator即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解和职位的核心贡献，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI:定量的衡量指标＋细化的定性衡量指标KeyPerfo可以有不是KPI的衡量标准吗？

GS

行为可以有不是KPI的衡量标准吗？GSGS定性的策略性目标＋定性的执行性目标。逻辑型目标为主，常规型目标为辅。与KPI相对应的GS是一种对工作职责范围内的一些相对项目性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务/项目。GS考核是指由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS定性的策略性目标＋定性的执行性目标。与KPI相对应的GS价值观行为/态度十六字价值观尊重个人全情投入深入调研挑战卓越价值观行为/态度十六字价值观通常的权重分配成熟企业/业务：业绩和行为各50％；发展中企业/业务：业绩优先。ACE的权重:KPI:40%GS:40%价值观:20%没有过程的结果是意外！通常的权重分配成熟企业/业务：业绩和行为各50％；人才体系低中高低中高能力意愿替代高价值高潜力人才体系低中高低中高能力意愿替代高价值高潜力标杆企业绩效评估表标杆企业绩效评估表ACE的绩效评估表ACE的绩效评估表45工作目标设定员工从直接上司处得到如下明确信息：-组织策略目标-部门目标员工根据以上信息，制定个人的工作目标及计划员工与直接上司以SMART原理，进行审核修正，完成该计划并定稿年度工作目标45工作目标设定员工从直接上司处得到如下明确信息：年度工作目46什么样的目标是聪明的（SMART）？Specific

具体的Measurable

可衡量的Attainable

可实现的Relevant

相关的Time-Bound有时限的SMART46什么样的目标是聪明的（SMART）？Specific具47[172斤的时候在朝阳公园][136于加拿大NANAIMO][116斤于北京77街][97斤于多伦多家楼下花园][84斤的时候在北京]运用SMART成功减肥47[172斤的时候在朝阳公园][136于加拿大NANAI48设定个人工作目标我该如何准备SMART目标？48设定个人工作目标我该如何准备SMART目标？让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。有效目标的特征具体明确的（Specific）：在T时间内，通过X行为达成Y结果。让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。有效目标的50请遵循以下方针：使用“人物、事件和时间”(who,what,when)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。欠佳的目标问题出在何处？较佳目标销售核对确认编制收入凭证强调活动（核对凭证）而非成果？财务工作的整合描述了工作职责；但没有强调工作成果？校园招聘说明了工作方向，但要达到什么样的目标实际上没有阐述？50请遵循以下方针：使用“人物、事件和时间”(who51欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标工程项目管理管理什么？如何衡量？产出什么？达到什么目的？？部门费用控制什么是“控制”？“控制”的工作成果要求是什么？？业务支持开店支持包含了什么任务？如何衡量开店支持？你知我知他不知。？使目标具体化51欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标工程项目管理管理什么？帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的（Measurable）：有效目标的特征在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的（Measurab定量：

物理单位或结果。如TC、人次、分析报告衡量标准写法定性

准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：

完成、认可、批准、同意、通过、使用

定量：

物理单位或结果。如TC、人次、分析报告衡量标准写法数量

产品的数量

处理原材料的数量

接听电话的数量

约见客户的次数

销售额/利润衡量标准写法（定量举例）

质量

合格产品的数量

错误的百分比

投诉的数量成本

支出费用的数额

实际费用和预算的对比

接听电话的数量

约见客户的次数

销售额/利润数量

产品的数量

处理原材料的数衡量标准总结尽量找出

的衡量标准没有

的衡量指标时，要坚决使用

的衡量标准有时候

的衡量标准比

的衡量标准更重要

的衡量指标需要被监督/矫正上级主管介入委员会定量定量定性定量定性定性衡量标准总结尽量找出的衡量标准定量定量定性定绩效管理体系课件57欠佳的目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的目标缩短准备月报和向营运部门提交人力资源月报所用的时间。缩短时间“缩短时间"一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。向财务部门提交人力资源月报的时间从每月10日提前至每月5日。每月准确完成薪资核算作业准确完成如何衡量“准确完成”?每月薪资核算作业准确率≥98%使目标可衡量57欠佳的目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的目标缩短准备目标既要符合实际现状，又要具有挑战性。可以实现的（Realistic）：有效目标的特征目标既要符合实际现状，又要具有挑战性。可以实现的（Reali59使目标可实现

确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：

1.确保您可以获得您需要的任何培训或资源；

2.确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。59使目标可实现确保目标具有挑战性但并非是无法60欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标年度员工流失率目标控制在50%以内。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。？ERP项目支持不具体又没有衡量标准，其实也是不可实现？使目标可实现60欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标年度员工流失率目标控制被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。相关的（AgreedUpon）：有效目标的特征被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。相关的（Agreed62使目标具有相关性谨记业务策略。使您的目标与ACE的业务优先次序保持一致。请遵循以下方针：

谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。即使您与生产部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现。62使目标具有相关性谨记业务策略。使您的目标与ACE的业务优63欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标上司的目标：总部职能招聘到位率90%下属的目标：总部职能招聘到位率75%下属的目标与上司的目标不匹配，没有承接？保守公司秘密职业道德并非目标，目标侧重承接上司目标？使目标具有相关性63欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标上司的目标：总部职能招让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成。有时间要求的（Time-Bond）：有效目标的特征让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成。有时间要求的65使目标具有时限性

选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的“完成日期”列记录下预期的完成日期。请遵循以下方针：对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展的计划。考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。65使目标具有时限性选择对进展和成果进行评估的66欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成MIS系统的测试。"尽快"一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。在4月31日前完成MIS系统在餐厅的测试。用半年时间完成本市场所有餐厅的人事实务稽核“半年时间”从何起算，何时结束，没有确定在6月30日前完成本市场所有餐厅的人事实务稽核使目标具有时限性66欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成MIS系统的测练习(5分钟)看看各部门制定的绩效内容以小组为单位,每组各选一个部门制定绩效方案(不可重复)练习(5分钟)看看各部门制定的绩效内容常见问题目标/指标能变吗？老板变了—变不变？职位变了—变不变？环境变了—变不变？常见问题目标/指标能变吗？指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?目标追踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标追踪的方法新员工目标追踪的方法正规非正规直接制定行动计划（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议观察试探间接员工提供的邮件、报告客户/同时/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标追踪的方法正规非正规直接制定行动计划观察间接员工思考

影响目标达成的因素（障碍）资源能力方法协作心理思考影响目标达成的因素（障碍）资源能力方法协作心理管理者的作用把握全局，推进计划实施协调和整合资源辅导下属自我激励和激励下属……管理者的作用把握全局，推进计划实施观察记录建立和谐提供事实表明影响确认理解性质员工接受员工接受澄清顾虑澄清顾虑辅导激励是积极机会点是否否附件:情景模拟观察记录建立和谐提供事实表明影响确认理解性质员工接受员工接受陈述目的描述问题就问题的本质达成共识就问题的解决方法达成共识让员工总结追踪辅导六步曲陈述目的辅导六步曲

例:生产主管例:生产主管BARS例子:客户关系BARS例子:客户关系“行为”目标的细化尊重个人全勤投入深入调研挑战卓越“行为”目标的细化尊重个人考核过程十步法1.主管通知下属准备2.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子3.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)4.主管评分5.主管与上级主管讨论6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况7.主管与员工约定时间8.主管与员工讨论9.定稿,签字,10.存档考核过程十步法1.主管通知下属准备结果的公正性很难保证的十原因 目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟结果的公正性很难保证的十原因 目标有没有面谈技巧面谈技巧83绩效面谈的两个黄金法则汉堡原理反馈83绩效面谈的两个黄金法则汉堡原理反馈84先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为最后以肯定和支持结束好消息汉堡原理示意图不好的消息如何理解汉堡原理84先表扬特定的成就，给予真心的肯定好消息汉堡原理示意图不好面谈技巧-基本建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点

反馈提供事实表明影响确认理解

辅导-着重改善计划

Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划支持但不承诺面谈技巧-基本建立和谐反馈面谈技巧-提高聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式征求员工对自己的意见

两套方案面谈技巧-提高自然分布强制分布有弹性的强制分布一定要找出“最差的”吗?

一定要“末位淘汰”吗?强制分布和末位淘汰

自然分布强制分布和末位淘汰<<杰克.韦尔奇自传>>你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.<<杰克.韦尔奇自传>>你可能会错失几个明星或者出现几次大的<<杰克.韦尔奇自传>>有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.<<杰克.韦尔奇自传>>有些人认为,把我们员工底部的10%清考核结果应用/奖惩绩效改进薪酬激励个人发展…...考核结果应用/奖惩绩效改进正面反馈负面反馈绩效反馈与绩效改进12以铜为镜，可以正衣冠以史为镜，可以知兴衰以人为镜，可以知得失

正面反馈绩效反馈与绩效改进12以铜为镜，可以正衣冠反馈辅导反馈就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么辅导就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效。反馈辅导反馈辅导正面反馈的步骤1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响正面反馈的步骤1.具体地说明下属在表现上的细节负面反馈的步骤1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈的步骤1.具体地描述下属的行为与绩效相关的奖惩奖惩中的绩效导向原则绩效工资/奖金晋升培训轮岗……与绩效相关的奖惩奖惩中的绩效导向原则绩效工资绩效工资浮动比例个人绩效系数部门绩效系数绩效工资系数有待与HR及董事会确认绩效工资绩效工资浮动比例有待与HR及董事会确认97成果评分(待确定)

A+----杰出(1.4倍)远远超出了预计的绩效水平。为业务单元/团队和部门所获得的成果做出了突出贡献。A----良好(1.2倍)达到且有时超出预计的绩效水平。实现了全部的工作要求和预期。

B----一般(1.0倍)刚好达到预计的绩效水平。仅实现了工作要求。C----需改进(0.8倍)部分（非全部）达到了目标水平，而且/或者未能始终符合所有基本的工作要求。绩效无法让人满意，有待改进。D----不可接受(0.6倍)只达到了个别目标，无法满足基本工作要求。绩效必须有所改进。97成果评分(待确定)A+----杰出(1.4倍)98良好表现杰出表现需改进或不可接受的表现排序：强制分布通过绩效校准会达致期望的分布比例98良好表现杰出表现需改进或不可接受的表现排序：强制分布通过99绩效发展系统年度时间表(每年的具体时间可能和该时间表有一定出入)99绩效发展系统年度时间表(每年的具体时间可能和该时间表有一绩效激励目标设定目标考核目标追踪课程回顾与总结激励员工的积极性、创造性，以期达到或超过工作目标。

绩效激励目标设定目标考核目标追踪课程回顾与总结激励员工的积课程回顾与总结目标管理是一种“民主管理”和“参与式管理”对管理者强调“充分授权/激励”对员工强调“自我管理/监控”课程回顾与总结目标管理是一种“民主管理”和“参与式管理”封闭:把员工当作私有财产开放:为员工提供舞台舞台对待下属员工封闭:把员工当作私有财产开放:为员工提供舞台舞台对待下属员工103宋江与杨志的绩效面谈103宋江与杨志的绩效面谈转变员工螺丝钉发动机转变员工螺丝钉发动机没有目标，就象漫无目的地开始旅程，手上既没有地图，也没有指南针。没有目标，人才发展计划人才发展计划107以能力模型评估为核心的人才发展个人发展计划接班人计划人才评审会能力模型107以能力模型评估为核心的人才发展个人发展计划接班人计划人108答疑环节！108答疑环节！109109同舟共济!!同舟共济!!2011年04月绩效管理体系讲师:郭涛本版本适用于职能伙伴2011年04月绩效管理体系本版本适用于职能伙伴112何为绩效考核?2何为绩效考核?113宋江与杨志的绩效面谈3宋江与杨志的绩效面谈通过上面面谈,大家用2分钟讨论：您认为什么是绩效考核?有效的绩效管理体系的衡量标准是什么？要使绩效管理体系有效运行，各级管理者需要掌握哪些绩效管理工具？通过上面面谈,大家用2分钟讨论：您认为什么是绩效考核?目录什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?目录什么是绩效考核?什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?什么是绩效考核?重点内容：绩效考核管理的定义绩效考核管理的假设前提绩效考核管理的核心一、绩效考核管理是什么？重点内容：一、绩效考核管理是什么？你是不是公司的真正资产？二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：

1．自我管理的能力；

2．学习的能力；

3．创新能力。如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产《二十一世纪管理挑战》――彼得·德鲁克你是不是公司的真正资产？二十一世纪是一个知识经济时代绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“所谓绩效考核管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”管理大师彼得·德鲁克绩效考核管理的定义

绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查

“绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成绩效考核管理与自我控制。”

------管理大师德鲁克

“绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式绩效考核管理流程示意图

绩效考核管理流程示意图岗位独立，各司其职，各尽其能；尊重个人，但要以团队目标意识为前提；重视沟通与交流。绩效考核管理的核心绩效考核管理的核心重视沟通与交流重视沟通与交流培根：知识就是力量！德鲁克：分享的知识才是有力量的！共产党:烟酒!烟酒!!烟酒!!!ACE：沟通！协调！！跟进！！！培根：知识就是力量！共产党:烟酒!烟酒!!烟酒!!!什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?什么是绩效考核?重点内容：绩效管理体系绩效管理的意义二、目标管理－－为什么？绩效管理为什么重点内容：二、目标管理－－为什么？绩效管理为什么绩效管理体系课件渠道业务轴业务N业务1业务2业务3……业务4质量研发采购产品财务部门轴加工配送品牌服务企划信息人力公司矩阵式管理结构我该听谁的？

领导领导渠道业务轴业务N业务1业务2业务3……业务4质量研发采购产财分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上“目标管理”有什么好处？

—工作分工专业化“目标管理”有什么好处？

—工作有更多时间从事“规划”与“监控”能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。“目标管理”有什么好处？

—管理者有更多时间从事“规划”与“监控”“目标管理”有什么好处？明确工作；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；公平化；有更多发挥才能的机会和舞台“目标管理”有什么好处？

—下属明确工作；“目标管理”有什么好处？

—下属绩效管理的目的承接公司战略，提升组织绩效促进能力提升，提升岗位绩效为职业发展和薪酬激励提供绩效支持……绩效管理的目的承接公司战略，提升组织绩效什么是绩效考核?绩效考核的目的?绩效考核如何做?什么是绩效考核?重点内容：

目标设定目标执行/追踪目标考核考核结果应用/奖惩三、绩效考核－怎么做？绩效管理怎么做重点内容：三、绩效考核－怎么做？绩效管理怎么做目标设定的来源公司目标中心/部门目标上级目标客户意见职位说明书市场/竞争对手分析同事/下属意见……目标设定的来源公司目标公司目标分解程序中心年度工作目标岗位月度工作目标部门季度工作目标部门年度工作目标公司长期发展战略和目标需要确立的目标协助下属完成岗位目标确定部门年度/季度目标积极参与中心/部门规划公司目标分解程序中心年度工作目标岗位月度工作目标部门季度工作远景战略2011目标项目行动计划行业领先品牌3---5年上市，年度S提升30%持续改善公司具体项目各部门行动计划远景战略2011目标项目行动计划行业领先品牌3---5年上市绩效管理体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力（二级）部门职责中心宗旨职责公司目标（二级）部门季度目标中心年度目标中心季度目标岗位目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效评估薪酬福利员工发展教育训练晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪股票期权公司业绩评估企业文化/核心胜任力岗位绩效评估绩效管理怎么做绩效管理体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力（二级）部门职责确立岗位工作目标程序主管向下属说明团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准上级目标的策略分解就是

----下级的目标确立岗位工作目标程序主管向下属说明团队工作目标上级目标的策略绩效管理循环圈绩效规划绩效执行绩效评估(考核)结果应用PA

DC1.制定规划

2.分解目标

3.制定绩效标准1.计划跟进与调整

2.过程辅导与激励1.业绩、能力回顾与评估

2.制定绩效改进与能力发展计划1.培训辅导改善绩效2.晋升/轮岗/淘汰;3、薪酬激励绩效管理循环圈绩效规划绩效执行绩效评估(考核)结果应用P1.141理想的绩效发展系统绩效发展系统的构成报酬决定个人绩效计划年中绩效回顾年末绩效评估绩效校准会个人发展计划接班人计划人才评审会31理想的绩效发展系统绩效发展系统的构成报酬决定个人绩效计划绩效目标设定目标分类与权重目标设定的来源目标分解程序和分解方法目标设定的SMART原则KPI和GS绩效目标设定目标分类与权重目标类型目标的类型：多种分类方法根据流向：策略性（自上而下）、执行性（自下而上）根据周期：长期、中期、短期（方向性、执行性）传统分类：德、能、勤、绩普遍分类：业绩、行为/态度、能力BSC：财务类、客户类、运作类、学习成长类项目管理：逻辑型（创新与改进项目）、常规型ACE：BSC(KPI＋GS)＋行为目标……目标类型目标的类型：多种分类方法我们的现状清楚表格应用和填写：?％理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式：?％面谈覆盖率：?%考核结果：?％众多部门反映：计划不合理80％以上的绩效管理问题都与目标/计划不良有关！我们的现状清楚表格应用和填写：?％145主要变化结果：目标设定现状各部门做计划绩效管理基本框架调整后过程：行为指标评定：绩效等级排序：强制分布反馈：绩效沟通应用：职业发展无价值观跟着感觉发钱无评定例会或靠嘴跟进无KPI&GS价值观杰出/优秀/良好/需改进20：70：10月度/季度/半年度/年度绩效面谈、改进计划年终奖金35主要变化结果：目标设定现状各部门做计划绩效管理基本框架调ACE：绩效类型KPI＋GS＋行为目标ACE：绩效类型KPI＋GS＋行为目标KPI:定量的衡量指标＋细化的定性衡量指标定量的策略性目标＋定量的执行性目标KeyPerformanceIndicator即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解和职位的核心贡献，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI:定量的衡量指标＋细化的定性衡量指标KeyPerfo可以有不是KPI的衡量标准吗？

GS

行为可以有不是KPI的衡量标准吗？GSGS定性的策略性目标＋定性的执行性目标。逻辑型目标为主，常规型目标为辅。与KPI相对应的GS是一种对工作职责范围内的一些相对项目性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务/项目。GS考核是指由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS定性的策略性目标＋定性的执行性目标。与KPI相对应的GS价值观行为/态度十六字价值观尊重个人全情投入深入调研挑战卓越价值观行为/态度十六字价值观通常的权重分配成熟企业/业务：业绩和行为各50％；发展中企业/业务：业绩优先。ACE的权重:KPI:40%GS:40%价值观:20%没有过程的结果是意外！通常的权重分配成熟企业/业务：业绩和行为各50％；人才体系低中高低中高能力意愿替代高价值高潜力人才体系低中高低中高能力意愿替代高价值高潜力标杆企业绩效评估表标杆企业绩效评估表ACE的绩效评估表ACE的绩效评估表155工作目标设定员工从直接上司处得到如下明确信息：-组织策略目标-部门目标员工根据以上信息，制定个人的工作目标及计划员工与直接上司以SMART原理，进行审核修正，完成该计划并定稿年度工作目标45工作目标设定员工从直接上司处得到如下明确信息：年度工作目156什么样的目标是聪明的（SMART）？Specific

具体的Measurable

可衡量的Attainable

可实现的Relevant

相关的Time-Bound有时限的SMART46什么样的目标是聪明的（SMART）？Specific具157[172斤的时候在朝阳公园][136于加拿大NANAIMO][116斤于北京77街][97斤于多伦多家楼下花园][84斤的时候在北京]运用SMART成功减肥47[172斤的时候在朝阳公园][136于加拿大NANAI158设定个人工作目标我该如何准备SMART目标？48设定个人工作目标我该如何准备SMART目标？让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。有效目标的特征具体明确的（Specific）：在T时间内，通过X行为达成Y结果。让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。有效目标的160请遵循以下方针：使用“人物、事件和时间”(who,what,when)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。欠佳的目标问题出在何处？较佳目标销售核对确认编制收入凭证强调活动（核对凭证）而非成果？财务工作的整合描述了工作职责；但没有强调工作成果？校园招聘说明了工作方向，但要达到什么样的目标实际上没有阐述？50请遵循以下方针：使用“人物、事件和时间”(who161欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标工程项目管理管理什么？如何衡量？产出什么？达到什么目的？？部门费用控制什么是“控制”？“控制”的工作成果要求是什么？？业务支持开店支持包含了什么任务？如何衡量开店支持？你知我知他不知。？使目标具体化51欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标工程项目管理管理什么？帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的（Measurable）：有效目标的特征在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的（Measurab定量：

物理单位或结果。如TC、人次、分析报告衡量标准写法定性

准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：

完成、认可、批准、同意、通过、使用

定量：

物理单位或结果。如TC、人次、分析报告衡量标准写法数量

产品的数量

处理原材料的数量

接听电话的数量

约见客户的次数

销售额/利润衡量标准写法（定量举例）

质量

合格产品的数量

错误的百分比

投诉的数量成本

支出费用的数额

实际费用和预算的对比

接听电话的数量

约见客户的次数

销售额/利润数量

产品的数量

处理原材料的数衡量标准总结尽量找出

的衡量标准没有

的衡量指标时，要坚决使用

的衡量标准有时候

的衡量标准比

的衡量标准更重要

的衡量指标需要被监督/矫正上级主管介入委员会定量定量定性定量定性定性衡量标准总结尽量找出的衡量标准定量定量定性定绩效管理体系课件167欠佳的目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的目标缩短准备月报和向营运部门提交人力资源月报所用的时间。缩短时间“缩短时间"一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。向财务部门提交人力资源月报的时间从每月10日提前至每月5日。每月准确完成薪资核算作业准确完成如何衡量“准确完成”?每月薪资核算作业准确率≥98%使目标可衡量57欠佳的目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的目标缩短准备目标既要符合实际现状，又要具有挑战性。可以实现的（Realistic）：有效目标的特征目标既要符合实际现状，又要具有挑战性。可以实现的（Reali169使目标可实现

确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：

1.确保您可以获得您需要的任何培训或资源；

2.确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。59使目标可实现确保目标具有挑战性但并非是无法170欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标年度员工流失率目标控制在50%以内。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。？ERP项目支持不具体又没有衡量标准，其实也是不可实现？使目标可实现60欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标年度员工流失率目标控制被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。相关的（AgreedUpon）：有效目标的特征被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。相关的（Agreed172使目标具有相关性谨记业务策略。使您的目标与ACE的业务优先次序保持一致。请遵循以下方针：

谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。即使您与生产部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现。62使目标具有相关性谨记业务策略。使您的目标与ACE的业务优173欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标上司的目标：总部职能招聘到位率90%下属的目标：总部职能招聘到位率75%下属的目标与上司的目标不匹配，没有承接？保守公司秘密职业道德并非目标，目标侧重承接上司目标？使目标具有相关性63欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标上司的目标：总部职能招让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成。有时间要求的（Time-Bond）：有效目标的特征让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成。有时间要求的175使目标具有时限性

选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的“完成日期”列记录下预期的完成日期。请遵循以下方针：对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展的计划。考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。65使目标具有时限性选择对进展和成果进行评估的176欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成MIS系统的测试。"尽快"一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。在4月31日前完成MIS系统在餐厅的测试。用半年时间完成本市场所有餐厅的人事实务稽核“半年时间”从何起算，何时结束，没有确定在6月30日前完成本市场所有餐厅的人事实务稽核使目标具有时限性66欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成MIS系统的测练习(5分钟)看看各部门制定的绩效内容以小组为单位,每组各选一个部门制定绩效方案(不可重复)练习(5分钟)看看各部门制定的绩效内容常见问题目标/指标能变吗？老板变了—变不变？职位变了—变不变？环境变了—变不变？常见问题目标/指标能变吗？指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?目标追踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标追踪的方法新员工目标追踪的方法正规非正规直接制定行动计划（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议观察试探间接员工提供的邮件、报告客户/同时/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标追踪的方法正规非正规直接制定行动计划观察间接员工思考

影响目标达成的因素（障碍）资源能力方法协作心理思考影响目标达成的因素（障碍）资源能力方法协作心理管理者的作用把握全局，推进计划实施协调和整合资源辅导下属自我激励和激励下属……管理者的作用把握全局，推进计划实施观察记录建立和谐提供事实表明影响确认理解性质员工接受员工接受澄清顾虑澄清顾虑辅导激励是积极机会点是否否附件:情景模拟观察记录建立和谐提供事实表明影响确认理解性质员工接受员工接受陈述目的描述问题就问题的本质达成共识就问题的解决方法达成共识让员工总结追踪辅导六步曲陈述目的辅导六步曲

例:生产主管例:生产主管BARS例子:客户关系BARS例子:客户关系“行为”目标的细化尊重个人全勤投入深入调研挑战卓越“行为”目标的细化尊重个人考核过程十步法1.主管通知下属准备2.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子3.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)4.主管评分5.主管与上级主管讨论6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况7.主管与员工约定时间8.主管与员工讨论9.定稿,签字,10.存档考核过程十步法1.主管通知下属准备结果的公正性很难保证的十原因 目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟结果的公正性很难保证的十原因 目标有没有面谈技巧面谈技巧193绩效面谈的两个黄金法则汉堡原理反馈83绩效面谈的两个黄金法则汉堡原理反馈194先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为最后以肯定和支持结束好消息汉堡原理示意图不好的消息如何理解汉堡原理8