绩效管理体系设计深圳课件

3×3×3绩效管理体系设计——中小企业战略绩效之路基础版3×3×3绩效管理体系设计——中小企业战略绩效之路基础版汪廷云四川大学硕士前华为产品线人力资源总监华为任职资格体系推动者中国管理科学研究院学术委员会特约研究员企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师18年知名企业中高层管理的实战经历1998年入职华为，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂厂长助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）2008年开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。中国铝业、中广核集团、康佳集团、东风汽车、黄石东贝集团、中石油、银之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、京泉华、理士国际、桑达国际、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门部分咨询培训：汪廷云四川大学硕士18年知名企业中高层管理的实战经历中国如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？仪表盘仪表盘关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞

——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

绩效在哪里？我们有战略吗？我们了解战略吗？我们有执行吗？我们的绩效做得好吗？我们理解的绩效是什么？关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞绩效在哪里？案例：陈经理怎么了？飞行高度飞行速度耗油量案例：陈经理怎么了？飞行高度飞行速度耗油量华为技术绩效管理之路1988-19941994-19981998-20012002--人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效空白快速成长期绩效管理（提升）创业期二次创业华为技术绩效管理之路1988-19941994-199819绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。有关绩效管理需要强调的信息绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有两名员工的差别序号梅经理马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎着装随意、活泼爽快，总是在四处忙个不停，愿意承担风险2优化的口头及书面沟通能力口头及书面沟通风格简洁明了，总是讲要点3总是准时上班经常晚到办公室4总是及时提交报告有时提交报告不及时5在公司里总是能找到她经常外出，不在公司办公室6她经手的项目没有一个违约有几个项目发生了客户违红或处于危险之中7认真、专注、积极向上总是面带微笑，好奇心强，专注于工作任务8热心取悦于他人不会玩办公室政治，个性坚强两名员工的差别序号梅经理马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎两名员工的差别序号梅经理马经理1对工作很了解对工作很了解2经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小出现过几次违约和风险3等待客户上门直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息4对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约只要有意向，就努力去争取5办公整洁有序、及时处理所有文件办公室里堆满了宣传资料和报告、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成6在公司总能找到梅经理客户总能找到马经理两名员工的差别序号梅经理马经理1对工作很了解对工作很了解2经纲要中小企业面临的绩效困惑与挑战战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理及运作的关键要点绩效考核结果的剖析绩效面谈的理解与运用绩效改进纲要中小企业面临的绩效困惑与挑战一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏他们是这么做绩效的一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：他们是这么做绩效的我们的困惑我们的的挑战在哪里？专业知识、沟通、理解这些是无解的吗你在绩效工作中遇到了什么样的问题？工具、方法、误会、执行我们的困惑我们的的挑战在哪里？这些是无解的吗你在绩效工作中遇绩效管理的本质是企业不同时期、不同阶段的需求是战略需求和业务需求是人才发展的需求当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是员工成长的诉求思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前适合做绩效吗？绩效管理的本质思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩企业绩效运作的风险

老板想的绩效业务经理想的绩效HR想的绩效承诺、兑现案例：HRPKZXW企业绩效运作的风险

老板想的绩效案例：HRPKZXW战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效（公司、部门）2、流程绩效（业务流、工作流）3、岗位绩效（员工绩效）基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统3×3×3绩效架构维度X轴1、战略绩效2、流程绩效3、岗位绩效维度Z轴1、年度绩效2、月度（季度）绩效3、关键事件绩效维度Y轴1、公司绩效2、部门绩效3、员工绩效3×3×3绩效架构维度X轴维度Z轴维度Y轴力争取胜快速执行团队精神三个来源：业务目标管理目标个人发展目标PBC力争取胜快速执行团队精神PBC企业战略绩效管理操作思路BSC将战略转化为公司级绩效指标支持企业经营绩效的部门指标分解支持组织绩效的职位（员工）指标分解建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划

操作性的公司绩效部门绩效个人绩效企业战略绩效管理操作思路BSC将战略转化为支持企业经营绩效的基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs高层领导绩效中层管理者绩效基层员工绩效基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系教练/辅导目标/计战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业绩效系统的建立流程A绩效改进与辅导C绩效评价P绩效计划D绩效辅导沟通绩效目标KPI1首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，构建指标与标准体系2

通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）3发现做得好的与不好的（绩效评价）4通过分析找到做得不够好的问题所在，进行改正（检讨、绩效改进）绩效系统的建立流程A绩效改进与辅导C绩效评价P绩效计划D绩效绩效管理的核心绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理的重点绩效管理的核心绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核MBO（ManagementByObjective）BSC（BalancedScoreCard）360KPI（KeyPerformanceIndicator）OKR（ObjectivesandKeyResults）PBC(PersonalBusinessCommitment）常见的绩效管理方法MBO（ManagementByObjective）常见BSC与三级KPI建立及PBC管理企业战略使命、愿景、价值观规划、目标、行动计划思考：我们自己公司的战略是什么？BSC与三级KPI建立及PBC管理企业战略思考：我们自BSC与三级KPI建立及PBC管理

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略BSC与三级KPI建立及PBC管理财务角度我们以何BSC与三级KPI建立及PBC管理技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象如何通过BSC达成目标BSC与三级KPI建立及PBC管理技术服务市场营销生产某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务样例某制造企业的BSC销量销量ISO9000实施目标达成率新业务绩效指标在BSC上的体现

1.2新产品销售收入1.1销售收入2.1单一客户平均销售量

财务12客户

学习与成长43内部流程4.1变革计划完成率及效果3.1供应链加速周转比率4.2干部能力达标率3.2质量成本降低率3.3库存降低率

公司级绩效指标示意图样例绩效指标在BSC上的体现1.2新产品销售收入2.1单一客

1.1回款金额1.2销售计划完成率1.3核心产品销售收入所占比重2.2客户服务需求响应的及时有效2.1大客户流失率

财务12客户

学习与成长43内部流程3.1违反流程与制度的次数3.2产品推广有效性3.3市场需求信息分析报告有效性3.4产品规划计划任务完成率

市场部绩效指标示意图绩效指标在BSC上的体现样例1.1回款金额2.2客户服务需求响应的及时有效财务12KPI指标卡XX有限公司KPI指标卡生效期间：2016年01月01日-2016年12月31日

责任人：

版本号：

序号指标编号所属指标类指标名称绩效指标值权重指标定义指标考核公式数据来源数据审核考核频率备注/考核说明基础目标挑战1

市场需求信息分析报告有效性

10市场需求分析完整、准确、及时以实际完成数目进行考核财务部指标管理小组月/季

2

销售计划完成率

20完成产品销售目标的程度实际销售收入/计划销售收入财务部指标管理小组

3

产品规划计划任务完成率

15实际产品规划所占的比例实际产品规划的项目数/已启动项目数品质部指标管理小组月/季

4

产品推广有效性

15通过广告、展览展示、客户沟通和网站建设等方式促进产品销售的效果和效率打分测评品质部指标管理小组月/季

5

回款金额

10实际回收的销售账款引用财务数据财务部指标管理小组月/季

6

违反流程与制度的次数

10违反已发布流程的次数根据内部投诉和现场检查记录进行统计品质部指标管理小组月/季

7

客户服务需求响应的及时有效率

10对客户提出的投诉进行及时有效响应的比率及时有效响应次数/客户总投诉次数品质部指标管理小组月/季

8

大客户流失率

10原有大客户减少或流失比例（年初大客户数+本年度新增大客户数-本年度流失大客户数）/（年初大客户数+本年度新增大客户数）财务部指标管理小组

备用

核心产品销售收入所占比重

核心产品当期销售收入与当期总销售收入比例核心产品销售收入/销售收入财务部指标管理小组

样例KPI指标卡XX有限公司KPI指标卡生效期间：2016年01KPI指标梳理5步法1罗列KPI指标5修改确认4确定衡量标准2筛选KPI指标3选择权重指标来源BSC层层分解鱼骨图分解岗位和流程责任分解价值树KPI指标梳理5步法1罗列KPI指标5修改确认4确定衡量标准如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本产品的数量处理零件的数量接听电话的数量销售额/利润见客户的次数支出费用的数额实际费用和预算质量时间合格品的数量错误投诉率投诉数量期限如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本产品的数量支出费SMATR法则Specific（具体的）

Measurable（可衡量的）

Attainable（可实现的）

Relevant（相关的）Time-based（有时限的）

当然，指标也可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标筛选绩效指标的原则SMATR法则筛选绩效指标的原则分类分层考核体系

不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度/月度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度分类分层考核体系不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考示例：营销公司考核内容

层级职位考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意示例：营销公司考核内容层级职位考核内容高层总经理市场领先；我们真正要的结果是这些：BSC与三级KPI建立及PBC管理思考：我们还可以有哪些指标来源？指标数据怎么来？我们真正要的结果是这些：BSC与三级KPI建立及PBC绩效考核结果的剖析

根据述职者对KPI设定的目标值的达成情况，结合管理措施开展的效果和其他述职项进行评估。比例控制总体应参照正态分布。详细见下表评价等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不通过）（90分以上）（75－89分）（60－74分）(60分以下)动态分布（参考）≤10%30%≤X≤40%45%≤X≤55%≤5%定义实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误绩效考核结果的剖析根据述职者对KPI设定的目标值的达考核等级与考核关系考核等级等级优点缺点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断考核等级与考核关系考核等级等级优点缺点三个管理绩效结果的应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度绩效结果的应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改绩效面谈的理解与运用管理者在绩效管理中担当的角色绩效目标和绩效指标确定的协同者绩效实施的指导者和评估者绩效面谈的主导者绩效改进的发起者改进计划的追踪者绩效面谈的理解与运用管理者在绩效管理中担当的角色案例：某电子公司的员工绩效面谈绩效面谈的理解与运用情景模拟：角色扮演绩效面谈沟通中的冲突处理直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。案例：某电子公司的员工绩效面谈绩效面谈的理解与运用情景模拟：考核面谈技能对几类型员工的反馈举例：明星型员工——能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。潜力型员工——潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。领袖型员工——地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳谈。抱怨型员工——事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找并解决问题。抗拒型员工——守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人变革带来的好处。“文盲”型员工——知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提高素质。考核面谈技能对几类型员工的反馈举例：绩效改进

绩效改进计划的发起通过考核及沟通阶段所收集到的信息及与被考核者达成的共识，直接上级与被考核者就本次考核未达到的目标，经过双方充分论证，就未达标的部分提出相应改进计划，并形成个人绩效承诺，纳入下阶段的考核要求。

绩效改进绩效改进计划的发起有关绩效管理的说明绩效管理是一个过程，是在目标制定、工作执行的过程中发现和展示下级部门及员工的优缺点、工作不足，并促进下属部门及员工改进、提升的措施。Y理论：绩效指标的拟定，一定是基于一种假设，即所有干部和员工都在正常的工作状态下，经过一定的努力就能达到预期的工作效果。二八原则绩效管理不是为了考倒某个人，是基于组织成长需要而为之，以期实现员工与组织共同成长，达到双赢的目标当然，我们不否认，在这个过程中，会有一部分人掉队、跟不上组织的发展需求有关绩效管理的说明绩效管理是一个过程，是在目标制定、工作执行成功实施绩效管理的必备条件没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实成立高层领导挂帅的推进委员会成立各部门或系统的推进小组成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进成功实施绩效管理的必备条件没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理者与绩效管理高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。管理者与绩效管理高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色研发绩效怎么玩？研发绩效怎么玩？研发人员绩效考核内容研发项目各阶段主要考核指标整个项目概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期财务：销售收入、利润销售收入、利润客户满意度：客户满意度、市场份额的增长技术评审通过率技术评审通过率技术评审通过率客户满意度、市场份额的增长内部业务：上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度学习成长：士气指数、项目过程记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结研发人员绩效考核内容研发项目各阶段主要考核指标整个项目概念阶产品不同生命周期和阶段中的绩效领域一览表

投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力产品不同生命周期和阶段中的绩效领域一览表投入期成长期成熟期Thanks!我们，致力于中国最负责的咨询、培训机构！致谢Thanks!我们，致力于中国最负责的咨询、培训机构！致谢我们努力，致力于做中国最负责任的咨询公司

组织优化与职位管理战略绩效管理体系薪酬激励管理体系任职资格与员工能力建设干部梯队建设与管理HRBP建设研发管理体系优化供应链管理体系优化营销变革管理非上市公司股权激励精益化车间管理我们努力，致力于做中国最负责任的咨询公司

组织优化战略绩效薪3×3×3绩效管理体系设计——中小企业战略绩效之路基础版3×3×3绩效管理体系设计——中小企业战略绩效之路基础版汪廷云四川大学硕士前华为产品线人力资源总监华为任职资格体系推动者中国管理科学研究院学术委员会特约研究员企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师18年知名企业中高层管理的实战经历1998年入职华为，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂厂长助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）2008年开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。中国铝业、中广核集团、康佳集团、东风汽车、黄石东贝集团、中石油、银之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、京泉华、理士国际、桑达国际、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门部分咨询培训：汪廷云四川大学硕士18年知名企业中高层管理的实战经历中国如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？仪表盘仪表盘关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞

——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

绩效在哪里？我们有战略吗？我们了解战略吗？我们有执行吗？我们的绩效做得好吗？我们理解的绩效是什么？关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞绩效在哪里？案例：陈经理怎么了？飞行高度飞行速度耗油量案例：陈经理怎么了？飞行高度飞行速度耗油量华为技术绩效管理之路1988-19941994-19981998-20012002--人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效空白快速成长期绩效管理（提升）创业期二次创业华为技术绩效管理之路1988-19941994-199819绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。有关绩效管理需要强调的信息绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有两名员工的差别序号梅经理马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎着装随意、活泼爽快，总是在四处忙个不停，愿意承担风险2优化的口头及书面沟通能力口头及书面沟通风格简洁明了，总是讲要点3总是准时上班经常晚到办公室4总是及时提交报告有时提交报告不及时5在公司里总是能找到她经常外出，不在公司办公室6她经手的项目没有一个违约有几个项目发生了客户违红或处于危险之中7认真、专注、积极向上总是面带微笑，好奇心强，专注于工作任务8热心取悦于他人不会玩办公室政治，个性坚强两名员工的差别序号梅经理马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎两名员工的差别序号梅经理马经理1对工作很了解对工作很了解2经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小出现过几次违约和风险3等待客户上门直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息4对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约只要有意向，就努力去争取5办公整洁有序、及时处理所有文件办公室里堆满了宣传资料和报告、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成6在公司总能找到梅经理客户总能找到马经理两名员工的差别序号梅经理马经理1对工作很了解对工作很了解2经纲要中小企业面临的绩效困惑与挑战战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理及运作的关键要点绩效考核结果的剖析绩效面谈的理解与运用绩效改进纲要中小企业面临的绩效困惑与挑战一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏他们是这么做绩效的一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：他们是这么做绩效的我们的困惑我们的的挑战在哪里？专业知识、沟通、理解这些是无解的吗你在绩效工作中遇到了什么样的问题？工具、方法、误会、执行我们的困惑我们的的挑战在哪里？这些是无解的吗你在绩效工作中遇绩效管理的本质是企业不同时期、不同阶段的需求是战略需求和业务需求是人才发展的需求当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是员工成长的诉求思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前适合做绩效吗？绩效管理的本质思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩企业绩效运作的风险

老板想的绩效业务经理想的绩效HR想的绩效承诺、兑现案例：HRPKZXW企业绩效运作的风险

老板想的绩效案例：HRPKZXW战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效（公司、部门）2、流程绩效（业务流、工作流）3、岗位绩效（员工绩效）基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统3×3×3绩效架构维度X轴1、战略绩效2、流程绩效3、岗位绩效维度Z轴1、年度绩效2、月度（季度）绩效3、关键事件绩效维度Y轴1、公司绩效2、部门绩效3、员工绩效3×3×3绩效架构维度X轴维度Z轴维度Y轴力争取胜快速执行团队精神三个来源：业务目标管理目标个人发展目标PBC力争取胜快速执行团队精神PBC企业战略绩效管理操作思路BSC将战略转化为公司级绩效指标支持企业经营绩效的部门指标分解支持组织绩效的职位（员工）指标分解建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划

操作性的公司绩效部门绩效个人绩效企业战略绩效管理操作思路BSC将战略转化为支持企业经营绩效的基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs高层领导绩效中层管理者绩效基层员工绩效基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系教练/辅导目标/计战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业绩效系统的建立流程A绩效改进与辅导C绩效评价P绩效计划D绩效辅导沟通绩效目标KPI1首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，构建指标与标准体系2

通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）3发现做得好的与不好的（绩效评价）4通过分析找到做得不够好的问题所在，进行改正（检讨、绩效改进）绩效系统的建立流程A绩效改进与辅导C绩效评价P绩效计划D绩效绩效管理的核心绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理的重点绩效管理的核心绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核MBO（ManagementByObjective）BSC（BalancedScoreCard）360KPI（KeyPerformanceIndicator）OKR（ObjectivesandKeyResults）PBC(PersonalBusinessCommitment）常见的绩效管理方法MBO（ManagementByObjective）常见BSC与三级KPI建立及PBC管理企业战略使命、愿景、价值观规划、目标、行动计划思考：我们自己公司的战略是什么？BSC与三级KPI建立及PBC管理企业战略思考：我们自BSC与三级KPI建立及PBC管理

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略BSC与三级KPI建立及PBC管理财务角度我们以何BSC与三级KPI建立及PBC管理技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象如何通过BSC达成目标BSC与三级KPI建立及PBC管理技术服务市场营销生产某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务样例某制造企业的BSC销量销量ISO9000实施目标达成率新业务绩效指标在BSC上的体现

1.2新产品销售收入1.1销售收入2.1单一客户平均销售量

财务12客户

学习与成长43内部流程4.1变革计划完成率及效果3.1供应链加速周转比率4.2干部能力达标率3.2质量成本降低率3.3库存降低率

公司级绩效指标示意图样例绩效指标在BSC上的体现1.2新产品销售收入2.1单一客

1.1回款金额1.2销售计划完成率1.3核心产品销售收入所占比重2.2客户服务需求响应的及时有效2.1大客户流失率

财务12客户

学习与成长43内部流程3.1违反流程与制度的次数3.2产品推广有效性3.3市场需求信息分析报告有效性3.4产品规划计划任务完成率

市场部绩效指标示意图绩效指标在BSC上的体现样例1.1回款金额2.2客户服务需求响应的及时有效财务12KPI指标卡XX有限公司KPI指标卡生效期间：2016年01月01日-2016年12月31日

责任人：

版本号：

序号指标编号所属指标类指标名称绩效指标值权重指标定义指标考核公式数据来源数据审核考核频率备注/考核说明基础目标挑战1

市场需求信息分析报告有效性

10市场需求分析完整、准确、及时以实际完成数目进行考核财务部指标管理小组月/季

2

销售计划完成率

20完成产品销售目标的程度实际销售收入/计划销售收入财务部指标管理小组

3

产品规划计划任务完成率

15实际产品规划所占的比例实际产品规划的项目数/已启动项目数品质部指标管理小组月/季

4

产品推广有效性

15通过广告、展览展示、客户沟通和网站建设等方式促进产品销售的效果和效率打分测评品质部指标管理小组月/季

5

回款金额

10实际回收的销售账款引用财务数据财务部指标管理小组月/季

6

违反流程与制度的次数

10违反已发布流程的次数根据内部投诉和现场检查记录进行统计品质部指标管理小组月/季

7

客户服务需求响应的及时有效率

10对客户提出的投诉进行及时有效响应的比率及时有效响应次数/客户总投诉次数品质部指标管理小组月/季

8

大客户流失率

10原有大客户减少或流失比例（年初大客户数+本年度新增大客户数-本年度流失大客户数）/（年初大客户数+本年度新增大客户数）财务部指标管理小组

备用

核心产品销售收入所占比重

核心产品当期销售收入与当期总销售收入比例核心产品销售收入/销售收入财务部指标管理小组

样例KPI指标卡XX有限公司KPI指标卡生效期间：2016年01KPI指标梳理5步法1罗列KPI指标5修改确认4确定衡量标准2筛选KPI指标3选择权重指标来源BSC层层分解鱼骨图分解岗位和流程责任分解价值树KPI指标梳理5步法1罗列KPI指标5修改确认4确定衡量标准如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本产品的数量处理零件的数量接听电话的数量销售额/利润见客户的次数支出费用的数额实际费用和预算质量时间合格品的数量错误投诉率投诉数量期限如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本产品的数量支出费SMATR法则Specific（具体的）

Measurable（可衡量的）

Attainable（可实现的）

Relevant（相关的）Time-based（有时限的）

当然，指标也可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标筛选绩效指标的原则SMATR法则筛选绩效指标的原则分类分层考核体系

不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度/月度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度分类分层考核体系不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考示例：营销公司考核内容

层级职位考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意示例：营销公司考核内容层级职位考核内容高层总经理市场领先；我们真正要的结果是这些：BSC与三级KPI建立及PBC管理思考：我们还可以有哪些指标来源？指标数据怎么来？我们真正要的结果是这些：BSC与三级KPI建立及PBC绩效考核结果的剖析

根据述职者对KPI设定的目标值的达成情况，结合管理措施开展的效果和其他述职项进行评估。比例控制总体应参照正态分布。详细见下表评价等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不通过）（90分以上）（75－89分）（60－74分）(60分以下)动态分布（参考）≤10%30%≤X≤40%45%≤X≤55%≤5%定义实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误绩效考核结果的剖析根据述职者对KPI设定的目标值的达考核等级与考核关系考核等级等级优点缺点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断考核等级与考核关系考核等级等级优点缺点三个管理绩效结果的应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度绩效结果的应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改绩效面谈的理解与运用管理者在绩效管理中担当的角色绩效目标和绩效指标确定的协同者绩效实施的指导者和评估者绩效面谈的主导者绩效改进的发起者改进计划的追踪者绩效面谈的理解与运用管理者在绩效管理中担当的角色案例：某电子公司的员工绩效面谈绩效面谈的理解与运用情景模拟：角色扮演绩效面谈沟通中的冲突处理直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。案例：某电子公司的员工绩效面谈绩效面谈的理解与运用情景模拟：考核面谈技能对几类型员工的反馈举例：明星型员工——能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。潜力型员工——潜力十足，能力不错，但