三维度推行绩效管理培训课件

三维度推行绩效管理三维度推行绩效管理检验公司绩效阶段序号内容题号选择题号121绩效手册无有2指标体系无有3绩效学分制认证未认证认证4绩效统计分析无有5绩效改进会（述职会、现场会、专题会）无有6

绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等）无有7绩效信息软件系统无有检验公司绩效阶段序号内容题号选择题号121绩效手册无有2指标个人分享人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人人人都愿意学习,所以绩效考核要导入部门经理衡量管理的基础是否有企业推行绩效不要忽略企业的基础,绩效考核一定要本企化绩效考核课听得多了困惑没有绩效面谈与沟通如何解决问题绩效管理是一种工具，要考虑人的因素个人分享人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人什么是三维度绩效管理为什么要推行三维度绩效管理三维度推行绩效管理的关键保障三维度绩效管理中的角色分工正确的绩效导向三维度绩效管理更注重行业的特点第一讲三维度绩效管理导入什么是三维度绩效管理第一讲三维度绩效管理导入什么是绩效管理互动：绩效管理与绩效考核的关系绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。

绩效计划结果运用绩效考核面谈沟通什么是绩效管理互动：绩效管理与绩效考核的关系绩效管理就是上司为什么要推行绩效管理前后分奖金发愁上司与下属评估的不一样总在救火有能力的人得不到发挥没有数据说话分奖金有依据上司与下属对评估沟通MBO管理有能力的人得到发挥用数据说话分担——千斤重担人人挑，人人头上有指标系统思维——将变化做成计划的能力定期反馈机制——让员工知道领导心中有我求变——打破现在思维当管理的权威受到挑战后怎么办为什么要推行绩效管理前后分奖金发愁分奖金有依据分担——千斤重绩效推行的一套实施模式

咨询式培训从一个指标做起学分制认证让部门经理做老师让会做的人先做KPI+目标管理+能力素质薪酬与绩效挂钩考核结果的正确运用绩效推行的一套实施模式咨询式培训一把手工程——三个总经理的故事组织保障HR要成为内部的绩效专家要获得各层级管理者（中层）的支持简单循序渐进体系完善把形式做足正确的绩效导向（又快与又好）绩效成功推行的关键保障一把手工程——三个总经理的故事绩效成功推行的关键保障绩效考核中的角色分工设计人组织协调人内部专家系统维护与监督人考核结果的运用人目标设定人主导人决策人目标设定人信息反馈人考核执行人建议人参与人被考核人绩效考核中的角色分工设计人目标设定人目标设定人参与人战略分解会及召开程序确定关键绩效领域以MBO法设定目标指标的分类指标设定标准实战问题第二讲从战略维度推行绩效管理战略分解会及召开程序第二讲从战略维度推行绩效管理战略地图的启发战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面战略地图的启发战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和战略分解会及召开程序设备设施客户市场月度目标现状分析年度目标目标分解构想战略分解会及召开程序设备设施客户市场月度目标现状分析年度目标确定关键绩效领域市场/客户角度维度：1、满意度达90%以上2、加强人才队伍建设3、市场占有率4、提升品牌的影响力5、---学习成长角度：1、全面提升员工的能力2、对行业的研究与把握3、营销网络建设4、新产品研发数量5、---财务角度：1、销售额2、周转率3、净利润4、现金流5、---内部流程：1、提升管理运作效率2、流程的建立与优化3、制度建设4、加强部门间的协调5、---确定关键绩效领域市场/客户角度维度：学习成长角度：财务角度：以MBO法设定目标依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。将企业的价值与责任传递转移给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的意义目标管理的特征共同参与制订目标与高层一致可衡量关注结果及时反馈与辅导约定的承诺评估绩效以MBO法设定目标依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分如何理解目标管理从上向下做,从下向上做下属目标之和要比部门目标略高一些目标要跳一跳能够得着激励能够达成不敢想的目标没有目标就用自己的目标没有行动的目标就是空想战略目标个人目标部门目标项目目标如何理解目标管理从上向下做,从下向上做战略目标个人目标部门目以价值树进行KPI指标分解以价值树进行KPI指标分解什么是KPIK：KeyP：PerformanceI：Indication什么是KPIK：Key指标的分类可以是特性准确性及时性可靠性---一系列结果性运作完成认可批准同意通过---一种物理单位或结果台数人次百分率…定性：定量：指标的分类可以是特性一种物理单位或结果定性：定量：指标的分类KPIMBO能力素质问题类指标的分类KPIMBO能力素质问题类思考一：考核的是不是K?考核如何量化?考核以后大家更分裂了怎么办?指标是不是越多越好？如果是公司级指标但不可控怎么办?思考二:绩效设计中的假设理论人人都考100分怎么办?发生这个问题他不说怎么办?实战问题思考一：实战问题依据部门职能选取考核指标依据岗位职责选取考核指标如何确定考核指标的难度完善绩效指标库第三讲从基础管理维度推行绩效管理依据部门职能选取考核指标第三讲从基础管理维度推行绩效管理指标设定标准时间成本质量数量上级交办指标设定标准时间指标设定示例使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”正确错误指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性指标设定示例使用精确的，描述性语言不允许使用形容词正确错误指指标设计模版时间成本质量数量上级交办及时性降低率成效性金额达标率时数计划完成率达成率指标设计模版时间成本质量数量上级交办及时性降低率成效性金额达依据部门职能、岗位职责选取考核指标岗位基本信息岗位名称人力资源部总经理岗位编号MIJ－001重要性职责要项职责具体描述1制度建设根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。3招聘管理审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才；定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。4培训开发定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展；组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。主要考核指标制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等依据部门职能、岗位职责选取考核指标岗位基本信息岗位名称人力资绩效指标检测与归类序指标名称管理重点/要点可控性可低成本取得是否进入指标库绩效指标检测与归类序指标名称管理重点/要点可控性如何设定指标的考核周期月度研发周期生产周期周年度季度如何设定指标的考核周期月度研发周期生产周期周年度季度指标的权重设计演练ABCD关键指标指标的权重设计演练ABCD关键指标如何确定考核指标的难度难与易行业数据绩效模拟历史数据权衡评估统计分析基本和挑战案例：唐僧的月度绩效考核如何确定考核指标的难度难与易行业数据绩效模拟历史数据权衡评估建立绩效管理指标库建立绩效管理指标库实战分享：工具方法善用不误用赞成不赞成自然分布上下级考核下属总结或沟通适度就好强制分布关联考核360度考核下属自评越级考核实战分享：工具方法善用不误用赞成不赞成自然分布强制分布思考：基础体系不顺畅能不能进行考核?不能说服高层怎么办?目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办?如果大家只关注考核指标怎么办?绩效考核走入误区怎么办？如何激发各部门的参与如何保障数据的真实性---实战问题思考：实战问题文化要素的释义与解析如何基于文化分解能力素质指标能力素质指标库的建立与应用第四讲从文化维度推行绩效管理文化要素的释义与解析第四讲从文化维度推行绩效管理文化不同绩效不同力度不同文化的力量方式与策略不同力度不同指标不同文化不同绩效不同力度不同文化的力量方式与策略不同力度不同指标文化要素的释义与解析

成为行业领跑者愿景价值观使命为上下游客户服务能力要求：责任心、成果导向、执行力行业专业知识、客户服务意识能力要求：团队合作、沟通能力、学习能力、创新能力创新---专业---文化要素的释义与解析成为行通过建立能力素质模型设计能力素质类指标服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作分享:能力素质中的特质通过建立能力素质模型设计能力素质类指标服务意识公关能力沟通能各岗位序列能力与行为描述能力素质名称行为范例评分评分员工上级自评管理沟通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成5经常与业务人员进行观点和意见的交换2信息整理能力对各种业务信息，进行分类整理，3对整理好的相关信息及时反馈5对好的信息加以分析和提炼6工作主动性工作自觉，及时完成工作任务3遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标3了解更多的与专业产品相关联的知识2岗位责任心做事情要有头有尾5跟进商品的准时到达客户的情况6各岗位序列能力与行为描述能力素质名称行为范例评分评分员工上级成功推行能力素质评估的三种模式反省会答辩会委员会成功推行能力素质评估的三种模式反省会答辩会委员会如何进行年度绩效考核加权平均年度指标年度述职月度季度年度如何进行年度绩效考核加权平均年度指标年度述职月度季度年度思考：文化类指标如何量化考核后大家不和气了怎么办?公司目前没有文化体系怎么办?能力素质指标要考多少个?人员的能力素质达不到企业的要求怎么办?---实战问题思考：实战问题绩效推行中如何明确总经理的期望公司绩效推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事绩效模拟发现的五大类问题绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点第五讲绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题绩效推行中如何明确总经理的期望第五讲绩效模拟的驻足思考—绩效推行中如何明确总经理的期望达到什么样的效果为什么要推行绩效问题处理的度问题:与总经理沟通存在的主要问题?如人员不胜任怎么办?绩效推行中如何明确总经理的期望达到什么样的效果为什么要推行绩公司绩效推行计划公司绩效推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事绩效培训上司认可推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事绩效培训上司认可推行计划绩效模拟发现的五大类问题管理基础绩效技术问题理念问题责任问题管理瓶颈绩效模拟发现的五大类问题管理基础绩效技理念问题责任问题管理瓶绩效推行拿来就用的十二个技巧一、先做激励后做绩效二、让制度转起来三、用数据说话四、学会定规则五、获得一把手的支持：学分制、证书六、先做计划兼顾变化七、借力使力不费力八、由点到面、由内到外九、关注关键人物的影响力十、为他人着想十一、把自己的意见变成大家的意见十二、造势绩效推行拿来就用的十二个技巧一、先做激励后做绩效成功模式分享—绩效学分制、证书序号课程类别课程名称学分备注1绩效管理理论类激励性绩效体系设计1各部门经理负责部门员工培训2绩效考核实操技能类价值树指标分解13绩效考核指标体系设计1指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供4绩效面谈与改进技巧1现场实操模拟5绩效模拟考核1受训人员需通过6表单填写1数据提供表单设计7信息系统操作1受训人本人应通过实操测试并指导相关人员8结业考试理论、技能结业考试1受训人员应达到85分以上方可通考试成功模式分享—绩效学分制、证书序号课程类别课程名称学分备注1绩效的述职会、现场会及专题会绩效的述职会现场会专题会绩效的述职会、现场会及专题会绩效的述职会第六讲三维度绩效管理全案分享绩效手册绩效制度绩效指标库全案分享第六讲三维度绩效管理全案分享绩效手册如何进行总额控制拿出薪酬的哪个部分进行考核绩效与薪酬的比例财务无法统计数据怎么办绩效奖金如何发放---绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点如何进行总额控制绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点完全绩效手册第一章绩效管理总则第二章绩效管理组织第三章关键KPI指标（KPI）的建立第五章能力素质软性指标体系建立第四章部门绩效管理第五章员工绩效管理第六章特殊考核第七章绩效工资确定第八章绩效考核KPI结果运用的形式第九章能力素质考核结果运用的形式第十章绩效管理沟通与改进第十一章绩效考核申诉机制第十二章末位警告与淘汰机制第十三章考核者训练与责任第十四章附则附件一：绩效考核中常见的问题及答案附件二：绩效管理表单完全绩效手册第一章绩效管理总则管理创造价值管理创造价值演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！三维度推行绩效管理三维度推行绩效管理检验公司绩效阶段序号内容题号选择题号121绩效手册无有2指标体系无有3绩效学分制认证未认证认证4绩效统计分析无有5绩效改进会（述职会、现场会、专题会）无有6

绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等）无有7绩效信息软件系统无有检验公司绩效阶段序号内容题号选择题号121绩效手册无有2指标个人分享人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人人人都愿意学习,所以绩效考核要导入部门经理衡量管理的基础是否有企业推行绩效不要忽略企业的基础,绩效考核一定要本企化绩效考核课听得多了困惑没有绩效面谈与沟通如何解决问题绩效管理是一种工具，要考虑人的因素个人分享人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人什么是三维度绩效管理为什么要推行三维度绩效管理三维度推行绩效管理的关键保障三维度绩效管理中的角色分工正确的绩效导向三维度绩效管理更注重行业的特点第一讲三维度绩效管理导入什么是三维度绩效管理第一讲三维度绩效管理导入什么是绩效管理互动：绩效管理与绩效考核的关系绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。

绩效计划结果运用绩效考核面谈沟通什么是绩效管理互动：绩效管理与绩效考核的关系绩效管理就是上司为什么要推行绩效管理前后分奖金发愁上司与下属评估的不一样总在救火有能力的人得不到发挥没有数据说话分奖金有依据上司与下属对评估沟通MBO管理有能力的人得到发挥用数据说话分担——千斤重担人人挑，人人头上有指标系统思维——将变化做成计划的能力定期反馈机制——让员工知道领导心中有我求变——打破现在思维当管理的权威受到挑战后怎么办为什么要推行绩效管理前后分奖金发愁分奖金有依据分担——千斤重绩效推行的一套实施模式

咨询式培训从一个指标做起学分制认证让部门经理做老师让会做的人先做KPI+目标管理+能力素质薪酬与绩效挂钩考核结果的正确运用绩效推行的一套实施模式咨询式培训一把手工程——三个总经理的故事组织保障HR要成为内部的绩效专家要获得各层级管理者（中层）的支持简单循序渐进体系完善把形式做足正确的绩效导向（又快与又好）绩效成功推行的关键保障一把手工程——三个总经理的故事绩效成功推行的关键保障绩效考核中的角色分工设计人组织协调人内部专家系统维护与监督人考核结果的运用人目标设定人主导人决策人目标设定人信息反馈人考核执行人建议人参与人被考核人绩效考核中的角色分工设计人目标设定人目标设定人参与人战略分解会及召开程序确定关键绩效领域以MBO法设定目标指标的分类指标设定标准实战问题第二讲从战略维度推行绩效管理战略分解会及召开程序第二讲从战略维度推行绩效管理战略地图的启发战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面战略地图的启发战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和战略分解会及召开程序设备设施客户市场月度目标现状分析年度目标目标分解构想战略分解会及召开程序设备设施客户市场月度目标现状分析年度目标确定关键绩效领域市场/客户角度维度：1、满意度达90%以上2、加强人才队伍建设3、市场占有率4、提升品牌的影响力5、---学习成长角度：1、全面提升员工的能力2、对行业的研究与把握3、营销网络建设4、新产品研发数量5、---财务角度：1、销售额2、周转率3、净利润4、现金流5、---内部流程：1、提升管理运作效率2、流程的建立与优化3、制度建设4、加强部门间的协调5、---确定关键绩效领域市场/客户角度维度：学习成长角度：财务角度：以MBO法设定目标依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。将企业的价值与责任传递转移给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的意义目标管理的特征共同参与制订目标与高层一致可衡量关注结果及时反馈与辅导约定的承诺评估绩效以MBO法设定目标依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分如何理解目标管理从上向下做,从下向上做下属目标之和要比部门目标略高一些目标要跳一跳能够得着激励能够达成不敢想的目标没有目标就用自己的目标没有行动的目标就是空想战略目标个人目标部门目标项目目标如何理解目标管理从上向下做,从下向上做战略目标个人目标部门目以价值树进行KPI指标分解以价值树进行KPI指标分解什么是KPIK：KeyP：PerformanceI：Indication什么是KPIK：Key指标的分类可以是特性准确性及时性可靠性---一系列结果性运作完成认可批准同意通过---一种物理单位或结果台数人次百分率…定性：定量：指标的分类可以是特性一种物理单位或结果定性：定量：指标的分类KPIMBO能力素质问题类指标的分类KPIMBO能力素质问题类思考一：考核的是不是K?考核如何量化?考核以后大家更分裂了怎么办?指标是不是越多越好？如果是公司级指标但不可控怎么办?思考二:绩效设计中的假设理论人人都考100分怎么办?发生这个问题他不说怎么办?实战问题思考一：实战问题依据部门职能选取考核指标依据岗位职责选取考核指标如何确定考核指标的难度完善绩效指标库第三讲从基础管理维度推行绩效管理依据部门职能选取考核指标第三讲从基础管理维度推行绩效管理指标设定标准时间成本质量数量上级交办指标设定标准时间指标设定示例使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”正确错误指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性指标设定示例使用精确的，描述性语言不允许使用形容词正确错误指指标设计模版时间成本质量数量上级交办及时性降低率成效性金额达标率时数计划完成率达成率指标设计模版时间成本质量数量上级交办及时性降低率成效性金额达依据部门职能、岗位职责选取考核指标岗位基本信息岗位名称人力资源部总经理岗位编号MIJ－001重要性职责要项职责具体描述1制度建设根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。3招聘管理审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才；定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。4培训开发定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展；组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。主要考核指标制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等依据部门职能、岗位职责选取考核指标岗位基本信息岗位名称人力资绩效指标检测与归类序指标名称管理重点/要点可控性可低成本取得是否进入指标库绩效指标检测与归类序指标名称管理重点/要点可控性如何设定指标的考核周期月度研发周期生产周期周年度季度如何设定指标的考核周期月度研发周期生产周期周年度季度指标的权重设计演练ABCD关键指标指标的权重设计演练ABCD关键指标如何确定考核指标的难度难与易行业数据绩效模拟历史数据权衡评估统计分析基本和挑战案例：唐僧的月度绩效考核如何确定考核指标的难度难与易行业数据绩效模拟历史数据权衡评估建立绩效管理指标库建立绩效管理指标库实战分享：工具方法善用不误用赞成不赞成自然分布上下级考核下属总结或沟通适度就好强制分布关联考核360度考核下属自评越级考核实战分享：工具方法善用不误用赞成不赞成自然分布强制分布思考：基础体系不顺畅能不能进行考核?不能说服高层怎么办?目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办?如果大家只关注考核指标怎么办?绩效考核走入误区怎么办？如何激发各部门的参与如何保障数据的真实性---实战问题思考：实战问题文化要素的释义与解析如何基于文化分解能力素质指标能力素质指标库的建立与应用第四讲从文化维度推行绩效管理文化要素的释义与解析第四讲从文化维度推行绩效管理文化不同绩效不同力度不同文化的力量方式与策略不同力度不同指标不同文化不同绩效不同力度不同文化的力量方式与策略不同力度不同指标文化要素的释义与解析

成为行业领跑者愿景价值观使命为上下游客户服务能力要求：责任心、成果导向、执行力行业专业知识、客户服务意识能力要求：团队合作、沟通能力、学习能力、创新能力创新---专业---文化要素的释义与解析成为行通过建立能力素质模型设计能力素质类指标服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作分享:能力素质中的特质通过建立能力素质模型设计能力素质类指标服务意识公关能力沟通能各岗位序列能力与行为描述能力素质名称行为范例评分评分员工上级自评管理沟通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成5经常与业务人员进行观点和意见的交换2信息整理能力对各种业务信息，进行分类整理，3对整理好的相关信息及时反馈5对好的信息加以分析和提炼6工作主动性工作自觉，及时完成工作任务3遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标3了解更多的与专业产品相关联的知识2岗位责任心做事情要有头有尾5跟进商品的准时到达客户的情况6各岗位序列能力与行为描述能力素质名称行为范例评分评分员工上级成功推行能力素质评估的三种模式反省会答辩会委员会成功推行能力素质评估的三种模式反省会答辩会委员会如何进行年度绩效考核加权平均年度指标年度述职月度季度年度如何进行年度绩效考核加权平均年度指标年度述职月度季度年度思考：文化类指标如何量化考核后大家不和气了怎么办?公司目前没有文化体系怎么办?能力素质指标要考多少个?人员的能力素质达不到企业的要求怎么办?---实战问题思考：实战问题绩效推行中如何明确总经理的期望公司绩效推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事绩效模拟发现的五大类问题绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点第五讲绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题绩效推行中如何明确总经