培训机构负责人能力素质模型课件

培训机构负责人能力素质模型范建平博士山西大学管理学院培训机构负责人能力素质模型范建平博士1联系方式：地址：山西大学管理学院213#电话系方式：2主要内容一、当代培训的地位和任务二、胜任特征的理论基础三、胜任特征的概念及特点四、胜任特征模型的构建五、胜任特征模型的应用六、培训机构负责人的胜任特征模型七、领导特质与领导行为主要内容一、当代培训的地位和任务3在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？——摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。——国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。——人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。一、当代培训的地位和任务在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也4未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。――美国著名未来学家约翰.奈斯比特一、当代培训的地位和任务未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞5培训与学习型组织世界500强企业，平均寿命只有40～50年，中国企业平均寿命3～5年，民营企业为2.9年。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，《财富》：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。培训是造就学习型组织的基础：21世纪最成功的企业是学习型组织。一、当代培训的地位和任务培训与学习型组织世界500强企业，平均寿命只有40～50年，6培训不是消耗，而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。忽视培训的恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→竞争力衰退→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落→员工士气低落、人力资本继续贬值→……培训是投资回报率最大的投资。一、当代培训的地位和任务培训不是消耗，而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训7培训不是消耗，而是投资在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。(义务培训)韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善教学设备。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。一、当代培训的地位和任务培训不是消耗，而是投资在过去50年间，西方组织和企业的培训8培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、以及工作态度得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。什么是培训？一、当代培训的地位和任务岗位职务培训创新和学习能力企业文化培训……培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的9企业培训的作用职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；企业文化培训，可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。一、当代培训的地位和任务企业培训的作用职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作10培训的作用机制模型一、当代培训的地位和任务培训项目动机绩效行为态度技能知识激励培训的作用机制模型一、当代培训的地位和任务培训项目动机绩效行11企业培训的因果关系图培训员工素质提升人力资本升值获得收益公司业绩提升一、当代培训的地位和任务系统动力学企业培训的因果关系图培训员工素质提升人力资本升值获得收益公司12西方管理理论发展的阶段1、孕育产生阶段2、古典管理理论阶段3、行为科学理论阶段4、现代管理理论阶段管理理论的新发展劳动分工二、胜任特征的理论基础西方管理理论发展的阶段1、孕育产生2、古典管理3、行为科学413“科学管理之父”泰罗W.生于1856年；1878-1890，米德维尔钢铁厂；1881年25岁开始进行劳动时间和工作方法研究。1890-1893，制造业投资公司，任总经理1893年起，成为专业管理顾问。1901年后，专职研究、演讲宣传；1903年，《车间管理》；1911年国会听证会；《科学管理原理》1915年病逝。二、胜任特征的理论基础“科学管理之父”泰罗W.生于1856年；1878-1814科学管理理论的主要内容(1)

科学管理的中心问题是提高劳动生产率；(2)

工作定额原理。（时间和动作研究）；(3)

能力与工作相适应；挑选“第一流的工人”(4)

标准化原理；(5)

刺激性工资报酬制度——差别计件工资制；(6)

计划与执行相分离；(7)

职能工长制。二、胜任特征的理论基础科学管理理论的主要内容(1)

科学管理的中心问题是提高劳动生15“组织理论之父”韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯．韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为“组织理论之父”。他的理论成为设计今天的大型组织的原型二、胜任特征的理论基础“组织理论之父”韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分16韦伯的行政组织体系的特点1、有确定的组织目标。人员的一切活动是为了实现组织目标。2、明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确规定。3、自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。4、人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。5、职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。6、遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。7、组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

二、胜任特征的理论基础韦伯的行政组织体系的特点1、有确定的组织目标。人员的一切活动17胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰()博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。麦克里兰的研究三、胜任特征的概念及特点胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。麦克里兰的研究18在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的开端。麦克利兰的研究三、胜任特征的概念及特点在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文19与某工作（或工作情境）中的参照效标－杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。胜任特征的定义三、胜任特征的概念及特点胜任特征的定义三、胜任特征的概念及特点20:能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体和特征。

胜任特征的定义1，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任特征的唯一标准；2，判断一项胜任特征能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。确认胜任特征两条基本原则三、胜任特征的概念及特点:胜任特征的定义1，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜21：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、“胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、“职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。：.与三、胜任特征的概念及特点：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。与三、胜任特征的22“冰山模型”于1993年提出了一个著名的素质冰山模型，将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。三、胜任特征的概念及特点“冰山模型”于1993年提出了一个著名的素质冰山模23冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机潜在的表象的三、胜任特征的概念及特点冰山模型SocialRoleSkill社会角色潜表三、胜任24知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。冰山模型三、胜任特征的概念及特点知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；25冰山上露出的角—知识、技能，掌握提高技能途径是技能培训和反复练习。掌握知识主要是各种正规和非正规的学习。冰山下的隐含部分价值观、自我认知、动机、特质我们可以做些什么？三、胜任特征的概念及特点冰山上露出的角—知识、技能，三、胜任特征的概念及特点26因果关联知识技能行为工作绩效特质自我认知动机“意图”“行动”“结果”三、胜任特征的概念及特点因果关联知识行为工作绩效特质“意图”27因果关联成就动机设定目标承担责任寻求反馈估计风险持续改善质量生产力销售量利润创新产品服务流程例：成就动机与工作绩效三、胜任特征的概念及特点因果关联成就动机设定目标持续改善例：成就动机与工作绩效三、胜28当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。卓越绩效：前5％－10％人数的工作绩效合格绩效：最低可接受的工作绩效参照效标三、胜任特征的概念及特点当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，29洋葱模型Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力三、胜任特征的概念及特点洋葱模型Skills技能Self-Image自我认知K30胜任特征模型（）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。

四、胜任特征模型的构建胜任特征模型（）是指承担某一特定的职位角色所应具备31胜任特征模型的构建步骤产量、赢利、质量上级评定定义绩效标准确定效标样本获取数据资料编码、分析数据建立胜任特征模型验证胜任特征模型杰出绩效者一般绩效者专家小组讨论问卷调查技术交叉效度验证实证效度验证四、胜任特征模型的构建胜任特征模型的构建步骤产量、赢利、质量定义绩效标准确定效标样32（1981）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。.（1989）构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型。国外有关胜任特征的研究与实践四、胜任特征模型的构建（1981）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群33权重胜任特征6成就欲5影响力4分析性思维、主动性3自信、人际洞察力2信息寻求、技术专长、团队协作1客户服务意识1，专业技术人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征6成就欲5影响力4分析性思维、主动性3自信、人际34权重胜任特征10影响力5成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信2公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识阈限相关技术或产品专业知识2，销售人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征10影响力5成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务35权重胜任特征5影响力、发展下属4人际洞察力3自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团队协作、分析性思维2概念性思维、主动性、灵活性、指挥3，社区服务人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征5影响力、发展下属4人际洞察力3自信、自我控制、36权重胜任特征6影响力、成就欲4团队协作、分析性思维、主动性3发展他人2自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维阈限权限意识、公关、技术专长4，经理人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征6影响力、成就欲4团队协作、分析性思维、主动性337权重胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识5系统性计划、分析性思维4自信、专业经验、自我教育3影响力2指挥1发展下属、公关5，企业家通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质38已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类型。1，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量2，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识3，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力4，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导5，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力，信息寻求6，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺通用胜任特征字典四、胜任特征模型的构建已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环39研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他们共同需要的.表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好（成就欲），或者是提前思考和计划（主动性），或者是以新的见解看待问题（概念性思维）；表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队意识或群体领导。四、胜任特征模型的构建研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他们共40适用各职务的胜任特征主动进取 成就动机主动性概括性思维工作组织 影响他人团体意识群体领导四、胜任特征模型的构建适用各职务的胜任特征主动进取四、胜任特征模型的构建41战略规划招聘安置职位分析培训发展绩效管理薪酬设计生涯设计变革创新胜任特征五、胜任特征模型的应用战略规划招聘安置职位分析培训发展绩效管理薪酬设计生涯设42基于胜任特征的战略规划绩效管理薪酬设计人员招聘职位分析职业发展员工培训共同信息组织、未来所需的胜任特征工作所需的胜任特征人员具备的胜任特征构建五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的战略规划绩效管理薪酬设计人员招聘职位分析职业发43基于胜任特征的职位分析建立不同职位的胜任特征模型比较不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标的类似职位归为一类根据对胜任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划分为不同等级形成职位分类系统五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的职位分析建立不同职位的胜任特征模型五、胜任特44基于胜任特征的人员招聘设计目标工作的胜任特征模型挑选和设计评鉴方法（行为事件面试、）训练评分员评估应试者的胜任特征做出录用决策验证整个招聘系统的有效性建立胜任特征资料库五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的人员招聘设计目标工作的胜任特征模型五、胜任特45基于胜任特征的薪酬设计在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征要求决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比例将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩岗位工资技能工资组织奖励团体奖励个体奖励基本工资浮动工资五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的薪酬设计在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征46基于胜任特征的绩效管理确定工作卓越绩效的胜任特征要求发展复合型绩效管理系统培训评估者将评价结果与发展、薪酬挂钩五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的绩效管理确定工作卓越绩效的胜任特征要求五、胜47基于胜任特征的员工培训通过评价鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距选择需要且适合于培训的胜任特征选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标－后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的员工培训通过评价鉴定个体素质和目标工作胜任特48品德能力知识胜任特征专业知识基本知识专业能力领导力六、培训机构负责人的胜任特征模型品德能力知识胜任专业知识基本知识专业能力领导力六、培训机构负49管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。六、培训机构负责人的胜任特征模型领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令50管理者与领导者汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。六、培训机构负责人的胜任特征模型管理者与领导者汉高祖曾与韩信谈论带兵之51从职责上看，领导者重在保证“做正确的事情（）”，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等；管理者则重在“正确地做事情（）”，即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率，保证取得最大的效果。管理者与领导者六、培训机构负责人的胜任特征模型从职责上看，领导者重在保证“做正确的事情（）”，即制52（一）指挥作用领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。（二）激励作用人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。（三）协调作用组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。领导的作用六、培训机构负责人的胜任特征模型（一）指挥作用领导的作用六、培训机构负责人的胜任特征模型53什么是管理？泰罗F.：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”法约尔H.：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”西蒙H.：“管理就是决策”。孔茨H·：为实现预定目标而进行的计划、组织、领导和控制。六、培训机构负责人的胜任特征模型S.和M.：管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作基本知识什么是管理？泰罗F.：管理就是要“确切地知道要别人干什么，54

管理的效率和效果资源利用管理努力实现:()()目标达成效率效果六、培训机构负责人的胜任特征模型管理的效率和效果资源利用管理努力实现:目标达成六、培训机55罗伯特.卡茨（）研究发现，管理者需要具备以下三种基本的技能或素质。技术技能（）是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。人际技能（）具有良好人际技能的管理者可以更好的激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。概念技能（）指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理技能六、培训机构负责人的胜任特征模型能力罗伯特.卡茨（）研究发现，管理者需要具备以下三种基本56企业培训机构的职能制定年度培训计划，检查执行情况；制度年度培训预算；了解各级各类人员的培训需求；制定相应的培训计划；安排培训课程与活动；管理职工培训档案；开发和充分利用培训资源，服务于企业培训业务。六、培训机构负责人的胜任特征模型专业知识企业培训机构的职能制定年度培训计划，检查执行情况；六、培训机57培训计划培训需求分析为什么？培训什么？培训谁？确定培训目标培训准备谁培训？何时培训？在哪里培训？培训实施如何进行培训培训效果设计执行评估培训计划“7W”要素法反馈六、培训机构负责人的胜任特征模型专业知识培训计划培训需求分析确定培训目标培训准备培训实施培训效果设计58参与式培训与讲座式培训的比较参与式培训讲座式培训目的是培养技能和提高专业能力目的是传递知识以参与者为中心，采用参与的方法以讲演者为中心，采用讲座的方法依赖于培训者和参与者之间、参与者相互之间的对话和讨论依赖于讲演者向听众的单向传递以活动为基础以传递为基础依靠参与者已有的知识、技能和经验假设参与者是需要在上面书写的“白板”，或需要灌输新知识的“空桶”鼓励反思和反思性学习要求听众接受讲演者的“专家类”知识关注理解的增强强调记忆比理解更重要六、培训机构负责人的胜任特征模型专业知识参与式培训与讲座式培训的比较参与式培训讲座式培训目的是培养技59培训方法和技巧语言表达类讲授（演讲）小组讨论头脑风暴提问动作表达类角色扮演练习、游戏实习实物分析类案例分析专业能力六、培训机构负责人的胜任特征模型培训方法和技巧语言表达类动作表达类专业能力六、培训机构负责人60领导力◆世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。◆影响别人行为的行为，谓之领导。◆影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。

六、培训机构负责人的胜任特征模型现代管理心理学的研究成果表明：借助于工资、资金、福利等激励措施只能调动下属员工60％的积极性，其余40％的积极性则要依靠领导者具有影响力的领导行为去调动。领导力◆世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。六、培训机构61所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权领导的影响力六、培训机构负责人的胜任特征模型所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变62理直气壮：法定权法定权：来自领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理合法的，得到了社会公认，他必须接受领导者的影响。

用权原则：礼貌、自信、明确、合法、合理六、培训机构负责人的胜任特征模型理直气壮：法定权法定权：来自领导者在组织中担任的职务，来自63适可而止：强制权强制权：建立在下级的恐惧感上。下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。惩罚包括物质处罚、批评、调职、甚至开除等等。适度：制裁只是手段，而不是目的。重要的是要“杀鸡给猴看”，起到威慑作用即可。场合适当：领导者应根据问题的性质和意义，选择适当的强制场合。在公众场合下的强制行为，虽然对组织成员有教育意义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生副作用，要慎用用权原则：有言在先、迅速一致、逐步升级、慎重处理、维护信用六、培训机构负责人的胜任特征模型适可而止：强制权强制权：建立在下级的恐惧感上。下级认识到，64治标治本：奖励权奖励权：来自于下属追求满足的欲望。奖励权的使用，往往能激发下属的主动性与积极性，使下属自觉自愿地为组织工作。用权原则：及时兑现；奖励多样化；要充分考虑奖励权的限制条件与局限性；奖励方式的要变换。六、培训机构负责人的胜任特征模型治标治本：奖励权奖励权：来自于下属追求满足的欲望。奖励权的65魅力无穷：感召权感召权：主要是来自于个人的魅力，是建立在下属对领导者认同和信任的基础上，由于领导者具有良好的品质、作风，受到下属的敬佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。拥有个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱。使用个人影响权的方式一是“个人号召”，二是“以身作则”。用权原则：要注意培养威信；要求应适当、适度；应明确要求。六、培训机构负责人的胜任特征模型魅力无穷：感召权感召权：主要是来自于个人的魅力，是建立在下66行家里手：专长权专长权：由于领导者具有某种适合本组织需要的专业知识、特殊技能、知识创新能力或管理能力，因而赢得同事和下级的尊敬和服从。用权原则：塑造形象；维护威信（慎言、守信）；自信果断。行家里手：专长权专长权：由于领导者具有某种适合本组织需要的67制约领导力的主要因素道德失范权力滥用决策失误用人失误协调失衡思维僵化心理障碍言行失体眼界限制六、培训机构负责人的胜任特征模型制约领导力的主要因素道德失范思维僵化六、培训机构负责人的胜任68提升领导力的关键成功因素控制力决策力执行力领人力协调力沟通力调试力表达力创新力学习力六、培训机构负责人的胜任特征模型提升领导力的关键成功因素控制力沟通力六、培训机构负责人的胜任691控制力“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”领导控制通常采用的方法：权力、引导、督察、威慑、自我调控六、培训机构负责人的胜任特征模型1控制力“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作702决策力决策是领导者确定方针、策略的活动，是整个领导工作的重点与核心。决策要讲究程序决策要有多种方案比较决策要发挥智囊的作用决策要依靠集体决策决策要注意科学方法科学决策要领六、培训机构负责人的胜任特征模型2决策力决策是领导者确定方针、策略的活动，是整713执行力“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术。执行本身就是一门学问”。细节决定未来，执行决定成败。六、培训机构负责人的胜任特征模型3执行力“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成724领人力领导的第一要义就是领人是否领好人是判断一名领导水平高低的最重要尺度领人包括育人、识人、选人、用人、管人六、培训机构负责人的胜任特征模型4领人力领导的第一要义就是领人六、培训机构负责人的胜任特735协调力人际关系的协调是领导协调中最重要的协调。15%85%专业技术人际关系事业上的成功六、培训机构负责人的胜任特征模型5协调力人际关系的协调是领导协调中最重要的协调。15%746沟通力沟通的实质是双向性的信息交流1．沟通的方式2．沟通的工具3．沟通的障碍及其控制六、培训机构负责人的胜任特征模型6沟通力沟通的实质是双向性的信息交流1．沟通的方式757调适力领导者只有具有健全的心理素质及其较强的心理调适能力和心理发展完善能力，才能勇敢地面对来自各方面的挑战，才能沉着地应对形形色色的困难和问题。六、培训机构负责人的胜任特征模型7调适力领导者只有具有健全的心理素质及其较强的心理768表达力掌握领导语言表达的原则与要求：合适得体准确通俗简洁礼貌审美学会领导语言表达策略：模糊委婉幽默机敏即席非语言符号六、培训机构负责人的胜任特征模型8表达力掌握领导语言表达的原则与要求：六、培训机构负责人779创新力发现问题的敏锐观察能力统观全局的统摄思维能力拓展思路求索答案的能力借鉴经验开拓新路转移经验能力远见卓识预见未来能力六、培训机构负责人的胜任特征模型9创新力发现问题的敏锐观察能力六、培训机构负责人的胜任特征7810学习力学习力是指个人、团队和组织所具备的有效学习的能力，是学习动力、毅力、能力、效率和转化力等要素的综合体现。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题，进行变革创新的能力，是一种新的领导理念。六、培训机构负责人的胜任特征模型10学习力学习力是指个人、团队和组织所具备的有效学习的能79学习型组织与五项修炼.彼得.圣吉:,1990，2009第五项修炼:学习型组织的艺术与实践六、培训机构负责人的胜任特征模型学习型组织与五项修炼.彼得.圣吉六、培训机构负责人80五项修炼一、自我超越（）二、改善心智模式()三、建立共同愿景()四、团体学习()五、系统思考()六、培训机构负责人的胜任特征模型五项修炼一、自我超越（）六、培训机构负责人的胜任特81一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者回答：“没有，只有婴儿。”通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是具有天赋的。七、领导特质与领导行为一群观光客造访一个风景如画的乡村。他82领导的权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。七、领导特质与领导行为领导的权变理论领导的权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方83可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）s代表领导方式,是领导者特征、追随者特征和环境的函数。L代表领导者的特征,主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。F代表追随者的特征,追随者的个人品质、工作能力、价值观等。E代表环境,主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。1.菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为可以用公式来表示这一观点：1.菲德勒权变理论七、领导84(2)菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。1.菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为(2)菲德勒模型1.菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为85b.一种分析模式：（最不喜欢的同事，）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高型领导方式）1.菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为b.一种分析模式：（最不喜欢的同事，）量表。1.菲德86快乐12345678不快乐友善12345678不友善拒绝12345678接纳有益12345678无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作12345678不合作助人12345678敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信12345678犹豫高效12345678低效郁闷12345678开朗开放12345678防备问卷七、领导特质与领导行为快乐12345678不快乐友善12345678不友善拒绝1287根据菲德勒的研究认为：低型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高型领导正好相反。1.菲德勒权变理论七、领导特质与领导行为根据菲德勒的研究认为：低型领导比较注重任务的完成88人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强强弱弱强弱强弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ环境好中等差领导目标高不明确低低领导人际关系不明确工作高领导工作不明确人际关系最有效方式低高低c.菲德勒模型七、领导特质与领导行为人际关系好好好好差89由罗伯特•豪斯（J.）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标—路径”的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为由罗伯特•豪斯（J.）发展的一种权变理论。该理论90指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为领导者行为情景变量最终目标取决于导致2.目标—路径理论七、91a.四种领导者行为①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为a.四种领导者行为2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为92b.两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点：是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点：则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为b.两类情景变量2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为93c.大量的范式相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为c.大量的范式2.目标—路径理论七、领导特质与领导行为94环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体结果组织绩效员工满意领导者行为指导型支持型参与型成就导向型下属权变因素控制点经验知觉能力2.目标—路径理论环境权变因素结果领导者行为下属权变因素2.目标—路径理论95美国管理学家保罗•何塞（）和肯尼斯•布兰查德（）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素——下属成熟度（），以此发展了领导方式生命周期理论。3领导生命周期理论七、领导特质与领导行为美国管理学家保罗•何塞（）和肯尼斯•布兰查德（）96成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（）和心理成熟度（）。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。3领导生命周期理论七、领导特质与领导行为成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括97每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。3领导生命周期理论七、领导特质与领导行为每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体98四种领导方式①指导型领导,由领导者定义工作角色,并告知人们做些什么、如何做、何时做及在那里做各类的任务.②推销型领导,领导者同时提供指导行为和支援行为③参与型领导,领导者和部属共同制定决策;主要角色是协调与沟通.④授权型领导,领导者提供很少的指导和协助七、领导特质与领导行为3领导生命周期理论四种领导方式七、领导特质与领导行为3领导生命周期理论99任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟不成熟指导S1授权S4参与S3推销S2七、领导特质与领导行为任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟100谢谢!谢谢!101演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！102培训机构负责人能力素质模型范建平博士山西大学管理学院培训机构负责人能力素质模型范建平博士103联系方式：地址：山西大学管理学院213#电话系方式：104主要内容一、当代培训的地位和任务二、胜任特征的理论基础三、胜任特征的概念及特点四、胜任特征模型的构建五、胜任特征模型的应用六、培训机构负责人的胜任特征模型七、领导特质与领导行为主要内容一、当代培训的地位和任务105在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？——摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。——国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。——人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。一、当代培训的地位和任务在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也106未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。――美国著名未来学家约翰.奈斯比特一、当代培训的地位和任务未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞107培训与学习型组织世界500强企业，平均寿命只有40～50年，中国企业平均寿命3～5年，民营企业为2.9年。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，《财富》：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。培训是造就学习型组织的基础：21世纪最成功的企业是学习型组织。一、当代培训的地位和任务培训与学习型组织世界500强企业，平均寿命只有40～50年，108培训不是消耗，而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。忽视培训的恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→竞争力衰退→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落→员工士气低落、人力资本继续贬值→……培训是投资回报率最大的投资。一、当代培训的地位和任务培训不是消耗，而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训109培训不是消耗，而是投资在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。(义务培训)韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善教学设备。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。一、当代培训的地位和任务培训不是消耗，而是投资在过去50年间，西方组织和企业的培训110培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、以及工作态度得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。什么是培训？一、当代培训的地位和任务岗位职务培训创新和学习能力企业文化培训……培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的111企业培训的作用职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；企业文化培训，可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。一、当代培训的地位和任务企业培训的作用职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作112培训的作用机制模型一、当代培训的地位和任务培训项目动机绩效行为态度技能知识激励培训的作用机制模型一、当代培训的地位和任务培训项目动机绩效行113企业培训的因果关系图培训员工素质提升人力资本升值获得收益公司业绩提升一、当代培训的地位和任务系统动力学企业培训的因果关系图培训员工素质提升人力资本升值获得收益公司114西方管理理论发展的阶段1、孕育产生阶段2、古典管理理论阶段3、行为科学理论阶段4、现代管理理论阶段管理理论的新发展劳动分工二、胜任特征的理论基础西方管理理论发展的阶段1、孕育产生2、古典管理3、行为科学4115“科学管理之父”泰罗W.生于1856年；1878-1890，米德维尔钢铁厂；1881年25岁开始进行劳动时间和工作方法研究。1890-1893，制造业投资公司，任总经理1893年起，成为专业管理顾问。1901年后，专职研究、演讲宣传；1903年，《车间管理》；1911年国会听证会；《科学管理原理》1915年病逝。二、胜任特征的理论基础“科学管理之父”泰罗W.生于1856年；1878-18116科学管理理论的主要内容(1)

科学管理的中心问题是提高劳动生产率；(2)

工作定额原理。（时间和动作研究）；(3)

能力与工作相适应；挑选“第一流的工人”(4)

标准化原理；(5)

刺激性工资报酬制度——差别计件工资制；(6)

计划与执行相分离；(7)

职能工长制。二、胜任特征的理论基础科学管理理论的主要内容(1)

科学管理的中心问题是提高劳动生117“组织理论之父”韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯．韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为“组织理论之父”。他的理论成为设计今天的大型组织的原型二、胜任特征的理论基础“组织理论之父”韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分118韦伯的行政组织体系的特点1、有确定的组织目标。人员的一切活动是为了实现组织目标。2、明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确规定。3、自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。4、人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。5、职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。6、遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。7、组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

二、胜任特征的理论基础韦伯的行政组织体系的特点1、有确定的组织目标。人员的一切活动119胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰()博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。麦克里兰的研究三、胜任特征的概念及特点胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。麦克里兰的研究120在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的开端。麦克利兰的研究三、胜任特征的概念及特点在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文121与某工作（或工作情境）中的参照效标－杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。胜任特征的定义三、胜任特征的概念及特点胜任特征的定义三、胜任特征的概念及特点122:能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体和特征。

胜任特征的定义1，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任特征的唯一标准；2，判断一项胜任特征能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。确认胜任特征两条基本原则三、胜任特征的概念及特点:胜任特征的定义1，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜123：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、“胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、“职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。：.与三、胜任特征的概念及特点：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。与三、胜任特征的124“冰山模型”于1993年提出了一个著名的素质冰山模型，将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。三、胜任特征的概念及特点“冰山模型”于1993年提出了一个著名的素质冰山模125冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机潜在的表象的三、胜任特征的概念及特点冰山模型SocialRoleSkill社会角色潜表三、胜任126知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。冰山模型三、胜任特征的概念及特点知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；127冰山上露出的角—知识、技能，掌握提高技能途径是技能培训和反复练习。掌握知识主要是各种正规和非正规的学习。冰山下的隐含部分价值观、自我认知、动机、特质我们可以做些什么？三、胜任特征的概念及特点冰山上露出的角—知识、技能，三、胜任特征的概念及特点128因果关联知识技能行为工作绩效特质自我认知动机“意图”“行动”“结果”三、胜任特征的概念及特点因果关联知识行为工作绩效特质“意图”129因果关联成就动机设定目标承担责任寻求反馈估计风险持续改善质量生产力销售量利润创新产品服务流程例：成就动机与工作绩效三、胜任特征的概念及特点因果关联成就动机设定目标持续改善例：成就动机与工作绩效三、胜130当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。卓越绩效：前5％－10％人数的工作绩效合格绩效：最低可接受的工作绩效参照效标三、胜任特征的概念及特点当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，131洋葱模型Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力三、胜任特征的概念及特点洋葱模型Skills技能Self-Image自我认知K132胜任特征模型（）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。

四、胜任特征模型的构建胜任特征模型（）是指承担某一特定的职位角色所应具备133胜任特征模型的构建步骤产量、赢利、质量上级评定定义绩效标准确定效标样本获取数据资料编码、分析数据建立胜任特征模型验证胜任特征模型杰出绩效者一般绩效者专家小组讨论问卷调查技术交叉效度验证实证效度验证四、胜任特征模型的构建胜任特征模型的构建步骤产量、赢利、质量定义绩效标准确定效标样134（1981）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。.（1989）构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型。国外有关胜任特征的研究与实践四、胜任特征模型的构建（1981）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群135权重胜任特征6成就欲5影响力4分析性思维、主动性3自信、人际洞察力2信息寻求、技术专长、团队协作1客户服务意识1，专业技术人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征6成就欲5影响力4分析性思维、主动性3自信、人际136权重胜任特征10影响力5成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信2公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识阈限相关技术或产品专业知识2，销售人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征10影响力5成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务137权重胜任特征5影响力、发展下属4人际洞察力3自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团队协作、分析性思维2概念性思维、主动性、灵活性、指挥3，社区服务人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征5影响力、发展下属4人际洞察力3自信、自我控制、138权重胜任特征6影响力、成就欲4团队协作、分析性思维、主动性3发展他人2自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维阈限权限意识、公关、技术专长4，经理人员通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征6影响力、成就欲4团队协作、分析性思维、主动性3139权重胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识5系统性计划、分析性思维4自信、专业经验、自我教育3影响力2指挥1发展下属、公关5，企业家通用胜任特征模型胜任特征的通用模型四、胜任特征模型的构建权重胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质140已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类型。1，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量2，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识3，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力4，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导5，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力，信息寻求6，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺通用胜任特征字典四、胜任特征模型的构建已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环141研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他们共同需要的.表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好（成就欲），或者是提前思考和计划（主动性），或者是以新的见解看待问题（概念性思维）；表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队意识或群体领导。四、胜任特征模型的构建研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他们共142适用各职务的胜任特征主动进取 成就动机主动性概括性思维工作组织 影响他人团体意识群体领导四、胜任特征模型的构建适用各职务的胜任特征主动进取四、胜任特征模型的构建143战略规划招聘安置职位分析培训发展绩效管理薪酬设计生涯设计变革创新胜任特征五、胜任特征模型的应用战略规划招聘安置职位分析培训发展绩效管理薪酬设计生涯设144基于胜任特征的战略规划绩效管理薪酬设计人员招聘职位分析职业发展员工培训共同信息组织、未来所需的胜任特征工作所需的胜任特征人员具备的胜任特征构建五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的战略规划绩效管理薪酬设计人员招聘职位分析职业发145基于胜任特征的职位分析建立不同职位的胜任特征模型比较不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标的类似职位归为一类根据对胜任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划分为不同等级形成职位分类系统五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的职位分析建立不同职位的胜任特征模型五、胜任特146基于胜任特征的人员招聘设计目标工作的胜任特征模型挑选和设计评鉴方法（行为事件面试、）训练评分员评估应试者的胜任特征做出录用决策验证整个招聘系统的有效性建立胜任特征资料库五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的人员招聘设计目标工作的胜任特征模型五、胜任特147基于胜任特征的薪酬设计在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征要求决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比例将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩岗位工资技能工资组织奖励团体奖励个体奖励基本工资浮动工资五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的薪酬设计在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征148基于胜任特征的绩效管理确定工作卓越绩效的胜任特征要求发展复合型绩效管理系统培训评估者将评价结果与发展、薪酬挂钩五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的绩效管理确定工作卓越绩效的胜任特征要求五、胜149基于胜任特征的员工培训通过评价鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距选择需要且适合于培训的胜任特征选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标－后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）五、胜任特征模型的应用基于胜任特征的员工培训通过评价鉴定个体素质和目标工作胜任特150品德能力知识胜任特征专业知识基本知识专业能力领导力六、培训机构负责人的胜任特征模型品德能力知识胜任专业知识基本知识专业能力领导力六、培训机构负151管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。六、培训机构负责人的胜任特征模型领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令152管理者与领导者汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。六、培训机构负责人的胜任特征模型管理者与领导者