第十章绩效评估课件

第十章绩效评估一、绩效评估的地位和作用二、绩效评估的过程三、绩效评估的方法四、平衡计分卡五、绩效评估面谈六、绩效评估结果的运用第十章绩效评估一、绩效评估的地位和作用一、绩效评估的地位和作用1、绩效评估的意义2、绩效评估的基本作用3、绩效评估：从传统走向现代4、从事绩效评估的主体一、绩效评估的地位和作用1、绩效评估的意义1.绩效评估的意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径1.绩效评估的意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要2、绩效评估的基本作用绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新制定或调整提供了参考和依据绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作2、绩效评估的基本作用绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新人力资源计划预算工作分析与员工招聘激励、奖惩薪酬人事决策与调整人力资源培训绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节人力资源计划激励、奖惩薪酬人事决策与人力资源绩效评估绩效评估3、绩效评估：从传统走向现代提高员工绩效的障碍：组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效管理组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱员工没有参加绩效管理的机会不鼓励与员工工作绩效进行改进3、绩效评估：从传统走向现代提高员工绩效的障碍：第十章绩效评估课件接上页接上页任务绩效与周边绩效1993年，Borman和Motowidlo提出绩效的二维结构模型，把绩效分为：任务绩效（taskperformance，也叫“作业绩效”）和周边绩效（contextualperformance，也叫“关系绩效”或“关联绩效”）任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也是与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作只是密切相关的绩效周边绩效包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神等任务绩效与周边绩效1993年，Borman和Motowidl周边绩效的五个维度1、主动地执行不属于本职工作范围的任务2、在工作时表现出超常的工作热情3、工作时帮助别人并与别人合作4、坚持严格执行组织的规章制度5、履行、支持和维护组织目标周边绩效的五个维度1、主动地执行不属于本职工作范围的任务4、从事绩效评估的主体按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效上级主管作为唯一的评估者在许多情况下却不一定公正准确近年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了360度绩效评估的新概念4、从事绩效评估的主体按照传统的观点，当然是上级主管来评估下360度绩效评估1.定义：360度绩效评估，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估360度绩效评估1.定义：360度绩效评估360度绩效评估关系360度绩效评估360度绩效评估关系不同考评主体参与考评的优缺点考评主体优点缺点上级对考评内容比较熟悉，容易获得考评客体的工作业绩；利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定式思维同事接触频繁，评价更加客观全面；利于高工作热情和协作精神；易于发现深层次问题，并提出改进方向工作量大，耗时多；易受私心倾向、感情因素、人际关系等的影响不同考评主体参与考评的优缺点考评主体优点缺点上级对考评内容比考评主体优点缺点自己对自身有更清楚的认识，评价更为客观；利于增强参与意识、提高工作热情；利于对问题等达成共识，降低抵触情绪易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱下属利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；形成对上级工作的有效监督，使其在行使权力时有所制衡受自身素质的限制，易拘泥于细节；只说好话，不讲缺点；担心上级的打击报复或为取悦上级，可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理相关客户所受干扰少，评价更真实客观；利于强化服务意识、提高服务能力；利于发现自身优劣势及潜在需求操作难度大；耗时久、成本高；考评资料不易取得接上表考评主体优点缺点自己对自身有更清楚的认识，评价更为客观；利于2、360度绩效评估的特点多角度分类评估匿名评估3、360度绩效评估的优点更多的信息渠道可信度高重视团队建设促进员工的个人发展2、360度绩效评估的特点4、360度绩效评估的缺点工作量大，成本高信息和评分有时不一致若运用不当，则后果严重5、360度绩效评估的目的和时机目的：可以是对员工进行行政管理，也可以使服务于员工的发展，还可以是测定客户对企业产品或服务的感知和期望等时机：一般来说，如果企业内部员工的相互信任程度比较低，以及在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，最好不要使用360度绩效评估4、360度绩效评估的缺点企业高层领导对绩效评估工作的管理1、让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部

门的要求2、创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效3、主持制定企业的绩效管理方针、政策和体系4、任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工

作企业高层领导对绩效评估工作的管理1、让部门负责人和全体员工明二、绩效评估的过程

1、绩效评估的程序2、绩效评估的准确性二、绩效评估的过程1、绩效评估的程序1、绩效评估的程序绩效评估的准备确定绩效标准绩效评估绩效评估反馈绩效评估的审核1、绩效评估的程序绩效评估的准备确定绩效标准绩效评估绩效评估绩效评估的准备：制定绩效评估的计划确定绩效评估人员准备绩效评估的条件公布绩效评估的信息确定绩效标准：具体性可测量性可达性目的性时间性绩效评估的准备：绩效评估的两个方面：员工自我评估评估者对被评估者进行评估绩效评估反馈的两种形式：绩效评估意见认可绩效评估面谈绩效评估的审核：包括审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面绩效评估的两个方面：2、绩效评估的准确性效度与信度

绩效评估的效度，是指评估测量的准备程度；体现在正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数；绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度；体现在对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。2、绩效评估的准确性效度与信度第十章绩效评估课件避免误差的途径：第一，绩效评估的宣传动员工作第二，培训评估者第三，提供完整的绩效评估资料和信息避免误差的途径：三、绩效评估的方法1、排列法和对比法2、强制分类法3、量表评估法4、目标考核法5、关键事件法6、行为锚定等级评价法7、关键绩效指标法8、360度绩效评估三、绩效评估的方法1、排列法和对比法排列法和对比法排列法：用于评估数量不多、且从事相同工作的人员；方法：在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者列入表中，再列出次优与次差者，以此类推对比法：用于少数人员的考核方法：由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-”排列法和对比法排列法：第十章绩效评估课件第十章绩效评估课件强制分类法方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类用于评估对象较多的评估工作强制分类法方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定量表评估法无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估的定性定量考核较全面，故多为个类企事业单位所用做法：先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数；说明每一级分数的具体含义；评估者对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果常用的绩效评估量表：绩效评估表、绩效计分表量表评估法无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估第十章绩效评估课件第十章绩效评估课件目标考核法具体方法：1、确定总体目标和执行各层的具体目标2、制定计划和绩效评估标准3、绩效评估4、检查调整目标考核法具体方法：关键事件法方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效优点：客观公正；避免近因效应；了解下属消除不良绩效的途径缺点：费时费力；不能做定量分析；很难在员工之间比较，不适合做人事决定关键事件法方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为行为锚定等级评价法方法：把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别号到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，以此作为评价员工实际表现的依据优点：考核指标之间独立性较强；考核尺度比较精确；具有良好的反馈功能，具有行为导向性缺点：较高的评价成本行为锚定等级评价法方法：把量表评定法和关键事件法结合起来，把关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的重要方法之一关键绩效指标的作用：1.根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标；2.监测与业绩目标有关的运作过程；3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人；4.关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的360度绩效评估方法：由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的目的：从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考评者的优势互补，使考评结果公正全面360度绩效评估方法：由被考评者的上级、同事、下级和（或）客四、平衡计分卡

1、平衡计分卡概述2、平衡计分卡的基本框架3、平衡计分卡的实施四、平衡计分卡1、平衡计分卡概述1、平衡计分卡概述定义：平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体系特点：

1.以企业竞争战略为出发点

2.平衡性

3.全面动态地评估作用：

1.具有战略管理的功能

2.可以防止次优化行为

3.可以实现有效的激励1、平衡计分卡概述定义：2、平衡计分卡的基本框架我们怎样满足股东要求财务角度目标评测指标我们必须擅长什么内部业务角度目标评测指标顾客怎样要求我们顾客角度目标评测指标我们能否持续创造价值创新与学习角度目标评测指标2、平衡计分卡的基本框架我们怎样满足股东要求财务角度目标评测3、平衡计分卡的实施企业实施平衡计分卡的步骤：1、公司的远景和战略的建立与实施2、绩效指标体系的设计与建立3、加强企业内部沟通与教育4、根据公司预算确定具体的绩效衡量指标5、绩效指标体系的完善与提高3、平衡计分卡的实施企业实施平衡计分卡的步骤：企业实施平衡计分卡的前提条件：1、战略目标的可分解性2、灵敏通畅的信息系统3、较好的管理基础企业实施平衡计分卡的困难：1.指标的创建和量化2.因果关系的确定3.实施的成本企业实施平衡计分卡的前提条件：五、绩效评估面谈

1、绩效评估面谈的作用2、绩效评估面谈的过程五、绩效评估面谈1、绩效评估面谈的作用绩效面谈的作用对组织的作用对员工的作用沟通的作用反馈的作用审视工作的作用激励的作用纠正失误的作用调整的作用增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度1、绩效评估面谈的作用

绩效面谈的作用对组织的作用对员工的作用增强员工的参与感1、绩2、绩效评估面谈的过程绩效评估面谈的准备：1、确定面谈者2、收集与分析信息3、起草绩效评估面谈提纲4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象2、绩效评估面谈的过程绩效评估面谈的准备：绩效评估面谈的程序：1、面谈开场2、面谈对象简要进行自我评估3、面谈者对面谈对象进行评估4、双方商谈5、进一步讨论6、确定绩效评估的得分或等级7、绩效评估面谈结束绩效评估面谈的程序：绩效评估面谈的注意事项：1.保持友好的认真的态度2.先肯定成绩，再指出缺点3.评估以事实为依据4.着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题5.把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突和僵局绩效评估面谈的注意事项：六、绩效评估结果的运用

1、员工绩效状况分类2、绩效评估之后的人事工作六、绩效评估结果的运用1、员工绩效状况分类1、员工绩效状况分类高骨干型核心型低僵化型问题型低高变化发展的潜力工作绩效四种绩效类型的员工1、员工绩效状况分类高骨干型核心型低僵化型问题型低高变化发展2、绩效评估之后的人事工作帮助员工增进下一轮工作的绩效实施各项人事政策开发人力资源管理信息2、绩效评估之后的人事工作帮助员工增进下一轮工作的绩效演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第十章绩效评估一、绩效评估的地位和作用二、绩效评估的过程三、绩效评估的方法四、平衡计分卡五、绩效评估面谈六、绩效评估结果的运用第十章绩效评估一、绩效评估的地位和作用一、绩效评估的地位和作用1、绩效评估的意义2、绩效评估的基本作用3、绩效评估：从传统走向现代4、从事绩效评估的主体一、绩效评估的地位和作用1、绩效评估的意义1.绩效评估的意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径1.绩效评估的意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要2、绩效评估的基本作用绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新制定或调整提供了参考和依据绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作2、绩效评估的基本作用绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新人力资源计划预算工作分析与员工招聘激励、奖惩薪酬人事决策与调整人力资源培训绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节人力资源计划激励、奖惩薪酬人事决策与人力资源绩效评估绩效评估3、绩效评估：从传统走向现代提高员工绩效的障碍：组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效管理组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱员工没有参加绩效管理的机会不鼓励与员工工作绩效进行改进3、绩效评估：从传统走向现代提高员工绩效的障碍：第十章绩效评估课件接上页接上页任务绩效与周边绩效1993年，Borman和Motowidlo提出绩效的二维结构模型，把绩效分为：任务绩效（taskperformance，也叫“作业绩效”）和周边绩效（contextualperformance，也叫“关系绩效”或“关联绩效”）任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也是与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作只是密切相关的绩效周边绩效包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神等任务绩效与周边绩效1993年，Borman和Motowidl周边绩效的五个维度1、主动地执行不属于本职工作范围的任务2、在工作时表现出超常的工作热情3、工作时帮助别人并与别人合作4、坚持严格执行组织的规章制度5、履行、支持和维护组织目标周边绩效的五个维度1、主动地执行不属于本职工作范围的任务4、从事绩效评估的主体按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效上级主管作为唯一的评估者在许多情况下却不一定公正准确近年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了360度绩效评估的新概念4、从事绩效评估的主体按照传统的观点，当然是上级主管来评估下360度绩效评估1.定义：360度绩效评估，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估360度绩效评估1.定义：360度绩效评估360度绩效评估关系360度绩效评估360度绩效评估关系不同考评主体参与考评的优缺点考评主体优点缺点上级对考评内容比较熟悉，容易获得考评客体的工作业绩；利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定式思维同事接触频繁，评价更加客观全面；利于高工作热情和协作精神；易于发现深层次问题，并提出改进方向工作量大，耗时多；易受私心倾向、感情因素、人际关系等的影响不同考评主体参与考评的优缺点考评主体优点缺点上级对考评内容比考评主体优点缺点自己对自身有更清楚的认识，评价更为客观；利于增强参与意识、提高工作热情；利于对问题等达成共识，降低抵触情绪易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱下属利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；形成对上级工作的有效监督，使其在行使权力时有所制衡受自身素质的限制，易拘泥于细节；只说好话，不讲缺点；担心上级的打击报复或为取悦上级，可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理相关客户所受干扰少，评价更真实客观；利于强化服务意识、提高服务能力；利于发现自身优劣势及潜在需求操作难度大；耗时久、成本高；考评资料不易取得接上表考评主体优点缺点自己对自身有更清楚的认识，评价更为客观；利于2、360度绩效评估的特点多角度分类评估匿名评估3、360度绩效评估的优点更多的信息渠道可信度高重视团队建设促进员工的个人发展2、360度绩效评估的特点4、360度绩效评估的缺点工作量大，成本高信息和评分有时不一致若运用不当，则后果严重5、360度绩效评估的目的和时机目的：可以是对员工进行行政管理，也可以使服务于员工的发展，还可以是测定客户对企业产品或服务的感知和期望等时机：一般来说，如果企业内部员工的相互信任程度比较低，以及在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，最好不要使用360度绩效评估4、360度绩效评估的缺点企业高层领导对绩效评估工作的管理1、让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部

门的要求2、创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效3、主持制定企业的绩效管理方针、政策和体系4、任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工

作企业高层领导对绩效评估工作的管理1、让部门负责人和全体员工明二、绩效评估的过程

1、绩效评估的程序2、绩效评估的准确性二、绩效评估的过程1、绩效评估的程序1、绩效评估的程序绩效评估的准备确定绩效标准绩效评估绩效评估反馈绩效评估的审核1、绩效评估的程序绩效评估的准备确定绩效标准绩效评估绩效评估绩效评估的准备：制定绩效评估的计划确定绩效评估人员准备绩效评估的条件公布绩效评估的信息确定绩效标准：具体性可测量性可达性目的性时间性绩效评估的准备：绩效评估的两个方面：员工自我评估评估者对被评估者进行评估绩效评估反馈的两种形式：绩效评估意见认可绩效评估面谈绩效评估的审核：包括审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面绩效评估的两个方面：2、绩效评估的准确性效度与信度

绩效评估的效度，是指评估测量的准备程度；体现在正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数；绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度；体现在对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。2、绩效评估的准确性效度与信度第十章绩效评估课件避免误差的途径：第一，绩效评估的宣传动员工作第二，培训评估者第三，提供完整的绩效评估资料和信息避免误差的途径：三、绩效评估的方法1、排列法和对比法2、强制分类法3、量表评估法4、目标考核法5、关键事件法6、行为锚定等级评价法7、关键绩效指标法8、360度绩效评估三、绩效评估的方法1、排列法和对比法排列法和对比法排列法：用于评估数量不多、且从事相同工作的人员；方法：在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者列入表中，再列出次优与次差者，以此类推对比法：用于少数人员的考核方法：由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-”排列法和对比法排列法：第十章绩效评估课件第十章绩效评估课件强制分类法方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类用于评估对象较多的评估工作强制分类法方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定量表评估法无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估的定性定量考核较全面，故多为个类企事业单位所用做法：先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数；说明每一级分数的具体含义；评估者对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果常用的绩效评估量表：绩效评估表、绩效计分表量表评估法无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估第十章绩效评估课件第十章绩效评估课件目标考核法具体方法：1、确定总体目标和执行各层的具体目标2、制定计划和绩效评估标准3、绩效评估4、检查调整目标考核法具体方法：关键事件法方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效优点：客观公正；避免近因效应；了解下属消除不良绩效的途径缺点：费时费力；不能做定量分析；很难在员工之间比较，不适合做人事决定关键事件法方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为行为锚定等级评价法方法：把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别号到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，以此作为评价员工实际表现的依据优点：考核指标之间独立性较强；考核尺度比较精确；具有良好的反馈功能，具有行为导向性缺点：较高的评价成本行为锚定等级评价法方法：把量表评定法和关键事件法结合起来，把关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的重要方法之一关键绩效指标的作用：1.根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标；2.监测与业绩目标有关的运作过程；3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人；4.关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的360度绩效评估方法：由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的目的：从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考评者的优势互补，使考评结果公正全面360度绩效评估方法：由被考评者的上级、同事、下级和（或）客四、平衡计分卡

1、平衡计分卡概述2、平衡计分卡的基本框架3、平衡计分卡的实施四、平衡计分卡1、平衡计分卡概述1、平衡计分卡概述定义：平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体系特点：

1.以企业竞争战略为出发点

2.平衡性

3.全面动态地评估作用：

1.具有战略管理的功能

2.可以防止次优化行为

3.可以实现有效的激励1、平衡计分