现场管理与改善实务教材

现场管理与改善实务孙启慧课程安排破冰一、现场管理意识二、六大核心目标的管理三、现场管理6大要素的控制四、消除浪费与5S管理五、总结与测试

穿插游戏和练习一、现场管理意识为什么要办企业？办企业的头等大事是什么？在条件一定的情况下如何获取更多的利润？1.1思考成本中心型:售价＝成本＋利润售价中心型:利润＝售价－成本利润中心型:成本＝售价－利润成本固定成本可变1.2成本意识1.3浪费与目标八大浪费六大目标浪费与目标生产过剩在现场等候的时间不必要的运输过度处理或不正确的处理存货过剩不必要的移动搬运(动作)瑕疵未被使用的员工创造力八大浪费六大目标浪费与目标P(Productivity)最适生产量Q(Quality)最佳品质C(Cost)最低成本D(Delivery)最短时间S(Safety)最佳安全性M(Morale)最高员工士气二、六大核心目标控制ADPCPLAN-计划1.选择项目、2.明确现状、3.分析原因、4.计划改进DO-执行

5.执行计划CHECK-检查

6.检查结果ACT/ADJUST-实施/调整

7.制定标准、8.持续改进戴明循环（PDCA）

张主任昨天刚到BOB公司第五分厂担任电机车间的车间主任，该车间一共有8条生产线。昨日该车间的6#线生产H801（系数为1.0），效率最差：有30人上班，工作8小时，产量为1100件。而公司要求的单线效率是要大于45。今天，张主任想将6#线的生产效率提高，今日6#线生产H808（系数1.2），仍然是30人上班，准备上班10小时（其中加班2小时）。刚上班，也就是8：00钟的时候，张主任来到6#线观察，生产线上每格放一只产品，但中途有空格情况，现场还有来不及加工的现象，张主任用秒表测了一下线速，为18秒/格。张主任想：我得将现状改变一下……2.1产量与效率效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率2.日计划产量=效率×人数×时间系数×81.效率=产量×系数人数×时间×83.小时计划产量=日计划产量预计工作时间4.小时放料=小时计划产量×1.15.放料间隔时间=3600/小时放料6.线速（每格）=放料间隔时间（节拍）7.观察瓶颈工位（即来不及的地方）8.分析改进，问题对策一览表生产现况表时间段产品型号标产实产异常现象描述8:00~9:009:00~10:0010:00~11:0011:00~12:0013:00~14:0014:00~15:0015:00~16:0016:00~17:00效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率工序名称人数时间时间工序ACEGBDF1.可动率=CA2.实动率=EC3.作业效率=GE×100%×100%×100%4.总利用率=GA×100%对策表序号问题难点对策责任人完成日期检查人完成情况12345效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率多能工培养工序平衡快速切换节拍控制一天天的的必必要要数数为为100件件100件/天报告经理：我们效率提高了！10个人做了120件！120件/天但是我只要100件就够了！多20件有什么用呢！100件/天100件/天报告经理：我们效率提高了！8个人就做了100件！很好！没有多做，这才是真正的效率提高啊！效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率我就只能这样的速度了！！我要走快点！大家步调不一致反而进不得！一、二！一、二！一、二！啊！我应该配合大家！大家步调一致，走得顺才会稳赢！效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率9：：00钟钟，，张张主主任任发发现现6#线线的的合合格格产产量量为为120台台，，有有26台台为为不不合合格格品品，，基基本本上上是是因因为为外外观观件件喷喷漆漆不不良良。。IQC判判定定为为批批合合格格，，因因检检验验为为抽抽样样检检验验，，当当时时未未抽抽到到不不良良品品。。张张主主任任想想：：这这样样不不行行，，不不良良品品必必须须在在前前端端控控制制…………2.2质质量量控控制制质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理建立三个标准：产品技术标准生产作业标准检验作业标准对关健工艺和新工艺要经过严格验证质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理关健工序、关健部位，即关系产品主要性能和完全使用的重点工序和部位。本身有特殊要求的工序，对下道工序的加工、装配有重大影响的加工项目。质量不稳定，经常出现不合格品的加工部位或项目。根据用户信息反馈，查明属质量不良的项目。质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理进货检验过程检验成品检验质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理运用统计技术，统计不良情况分析关键的不良原因讨论解决不良问题的对策制定整改措施并实施跟踪实施效果并验证张主主任任来来到到锡锡焊焊组组，，看看到到地地上上放放了了很很多多锡锡焊焊丝丝，，工工人人说说够够用用三三天天，，是是线线长长领领来来的的，，反反正正要要用用，，就就多多领领一一些些。。张主主任任来来到到仓仓库库问问仓仓管管员员，，仓仓管管员员说说：：““车车间间要要多多少少就就领领多多少少，，我我们们一一定定要要为为车车间间服服务务。。””张主主任任心心想想这这样样是是不不行行的的…………2.3成成本本管管理理生产成本程序和方法控制关健制定成本标准计划指标分解法预算法定额法监督成本的形成材料费用的日常控制工资费用的日常控制间接费用的日常控制及时纠正偏差针对成本差异发生的原因查明责任人，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施加以贯彻执行。对于于重重大大差差异异项项目目的的纠纠正正，，一一般般采采用用：：①提提出出课课题题②讨讨论论对对策策③确确定定方方案案实实施施方方法法、、步步骤骤及及负负责责执执行行的的具具体体部部门门和和人人员员④贯贯彻彻执执行行确确定定的的方方案案，，⑤检检查查评评价价。。生产成本程序和方法控制关健建立分级控制和归口控制的责任制度；建立严格的费用审批制度；加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作；加强员工成本意识。中午午吃吃过过午午饭饭，，张张主主任任看看到到徐徐晓晓慧慧的的桌桌面面上上堆堆满满了了零零部部件件，，询询问问得得知知，，因因交交期期紧紧，，小小徐徐怕怕来来不不及及而而影影响响到到大大家家，，趁趁休休息息时时多多做做一一些些备备用用…………2.4时时间间控控制制生产控制T模式：通过对生产过程中的各个节点的控制，达到保证交期，提高计划执行率的一种管理方法。编制“T-n”模式生产控制表公司交货日期(T)产品加工流程产品的加工周期(n)各工序加工周期时间控制案例滚动计划节点控制一个流案例例:某某厂厂注注塑塑、、喷喷涂涂节节点点控控制制领塑塑料料粒粒子子(1天天)毛坯坯注注塑塑毛坯坯完完工工(3天天)毛坯坯领领料料上线线喷喷涂涂喷涂涂完完工工(2天天)送客客户户仓仓库库(1天天)客户户生生产产T-9模式控制表产品信息T-1T-2T-4T-6T-7T-8T-9任务单客户型号数量送货喷涂完工注塑完工注塑开工粒子到位产前准备文件下发时间控制节点控制滚动计划案例一个流练习习苏州州某某冰冰箱箱制制造造厂厂，，今今天天是是5月月21日日，，刚刚接接到到营营业业部部下下达达的的任任务务单单：：6月月15日日12点点钟钟要要出出货货2000台台A型型号号的的冰冰箱箱。。此单单生生产产计计划划为为6月月8日日上上线线。。其中中零零部部件件冰冰箱箱门门的的采采购购周周期期最最长长。。该该供供应应商商在在宁宁波波，，从从宁宁波波到到苏苏州州需需要要一一天天的的运运输输时时间间。。冰箱箱门门供供应应商商的的生生产产工工艺艺和和加加工工时时间间如如下下：：1.原料采购(1天)→2.发泡(3天)→3.加工(2天)→4.喷涂(1天)→5.包装(1天)→发货请您采用T模式对冰箱箱门进行跟催催（不考虑产能能问题）。生产滚动计划表生产单位定单号客户型号订单数量交期第周累计产量欠数1#2#3#年累计月累计周累计实产/当日计划当日完成率累计平均时间控制案例节点控制滚动计划一个流A工作站B工作站C工作站工作小组无间断流程可以根据顾客客需要而灵活活变化，且同同时又能提高高效率提高品质、降降低成本、缩缩短前置期时间控制案例滚动计划一个流节点控制张主任在仓库库，看到货架架上有一拖板板电源线，拖拖板一侧已破破损，有一箱箱电源线好象象要掉下来了了一样，张主主任想，如果果有人经过时时正好掉下来来，那后果真真不敢想………2.5安全全安全的推进要要点清除隐患，排除险情，预防事故的发生。含义保障员工的人身安全和生产的正常运行减少经济损失目的特别说明安全是现场管理的前提和决定因素，没有安全，一切成果都失去了意义。重视安全不但可以预防事故发生，减少不必要的损失，更是关心员工生命安全，保障员工生活幸福的人性化管理要求。推进安全的步骤制定现场安全全作业基准有责任有担当当，万一发生生时能够应对对重视员工的培培训教育预防火灾的措措施应急措施实行现场巡视视，排除隐患患日常作业管理理从仓库出来，，张主任听到到有人在高声声歌唱，一看看原来是物料料员小赵，正正在一边用叉叉车下物料，，一边唱歌，，张主任问之之，其曰：““公司在鼓舞舞士气，我唱唱歌表示士气气高涨。”2.6员工工士气

“目标一致，步调统一”，员工通过对规章制度的学习遵守，使自己融入公司的企业文化。整个公司团结一致，上下齐心，为着共同的目标奋斗和拼搏，将富有极强的战斗力……士气共同目标的基本形成过程理解规章制度学习公司的规章制度努力遵守规章制度成为他人的榜样具备了良好的士气三、现场管理理6大要素的的控制3.1流程与与5M1E流程受控状态=顺利非受控状态=问题人Man机Machinery料Material法Method测Measurement环Environment5M1E影响PQCDSM之关键要素标准范围以内内标准范围以外外流程受控与非非受控状态3.2主管、、现场和问题题流程非受控状态=问题看得见：即可停止不良制造视而不见：继续产出不良看不见：继续产出不良受控状态=顺顺利主管离现场越远，现场消息在传递中就越抽象主管离现场越近，现场越清晰，指令越正确问题看得见问题才才能解决问题题3.35G管理理现场（Gemba））：事情发生的的场所现物（Gembutsu）：变化的或有有问题的实物物现状（Genjyou）：发生问题的的环境、背景景、要素原理（Genri））：被普遍认同同的，能说明明大多数事情情的根本性的的道理及公司司、社会基本本准则原则（Gensoku）：日新月异的的，每天都在在变化进步的的科学技术，，也可以认为为是基础知识识或专业技术术。5现主义手法法就是亲临现现场，察看实实物，把握现现状，找出问问题的真正根源，从而合情、合理、、合法地去解决问题题，最终全面面确保QCDSM。也被被称为“5项项主义”或““5G管理””警灯今天，除4#线和6#线线以外，其生生产均未完成成生产任务，，生产效率未未达标。张主主任召集了生生产例会，针针对今日未完完成生产任务务的情况作原原因分析，寻寻找改进。首先是7#线线线长说，该该线未完成生生产任务是因因为有两个新新员工，有一一个老员工病病了没有来，，故未完成任任务。2#线线长说说，他们没有有完成任务是是因为有一台台车床坏了，，修了3小时时才好，故未未完成任务。。5#线线长说说，他们需要要转子1000只，而来来料只有897只。1#线线长说说，图纸错了了，开始生产产的200只只报废了。3#线线长说说，他们返工工600只，，因为客户测测试真空度不不够。张主任任问为什么在在线测试没有有发现，线长长说，线上的的测试设备不不准，所测得得的真空度比比实际要高。。最后8#线线线长说，他们们今天的包装装有点慢，原原因是包装塑塑料袋很难撕撕开。张主任任问以前是不不是这样，线线长说，经常常会发生，只只要包装袋的的存放地有点点潮湿就会这这样。3.4六大大要素(5M1E)控制制5M1E机人料法测环对相关作业人员进行培训；对其掌握程度进行考核或评价等确认；建立员工《培训一览表》；建立员工《技能一览表》；关注员工的士气和出勤状况；做好缺席的替代工作及顶岗标识；建立勤报表和产出报表；注重员工情绪及其对公司政策之态度；合理的关注并确保有足够的沟通。5M1E机人料法测环建立设备台帐及维护记录；掌握设备最大产能；掌握设备的现有产能；熟知各设备的薄弱环节；指定专人保养设备，并作保养记录；安装设备的遇错停机设置（自动化）；建立设备的日常维护制度；确保每日的5S工作；设备工作状态标识（安灯）；掌握设备的使用寿命。5M1E机人料法测环掌控物料品质情况；对物料供应商进行管理；确保物料品质的监控状态正常；关注现场，使物流流动顺畅；确保BOM的正确；对物料库存做好明确标识；建立防错系统的运作；查明物料短缺现象的真因并改善；确保物料储存环境合理；确保物料流通的正常。5M1E机人料法测环建立各类作业标准和方法；分析现行作业方法是否可行否；对有改善之处进行改善；张贴每一个工作站的作业标准；确保员工都已清楚产品生产作业标准；标准书中注明作业顺序、周期时间；明确品质关键督察点；对相关部门进行作业标准的培训；确保作业标准由合格的团队修订；及时更新和培训最新修订的作业标准。5M1E机人料法测环明确检验流程运转的方法；确保测量工具的使用得当；确保量规上明确标出正常有效范围；建立对改善实施效果的验证方法；对现场环境设立测定警告装置；确保所有量具测具得到精密效验；确定检验员工士气及满意度之方法。5M1E机人料法测环持续生产现场的5S活动；保持现场合适的环境温度和湿度；合理布局作业环境；确保环境能让作业人员心情愉快；消除伤害员工身心之不合理环境因素；明确标识和培训危险隐患；使危险隐患处于受控状态；对危险工种或工作站进行足够培训。四、消除浪费费与5S管理理大野圆圈——观看与自自行思考4.1工作作、干活、浪浪费创造价值的时时间只不过占占所有花费时时间的一小部部分传统中的削减减成本只着重重创造价值的的项目精益思维强调调价值流程以以杜绝不能创创造价值的项项目创造价值的时间不能创造价值的时间（浪费）时间下料运送中继等候准备机器生产检验组装中继等候工作：创造价价值干活：本身不不创造价值，，但是现在需需要浪费：不需要要的动作增加工作减少干活消除浪费4.2库存存是百害之首首库存的危害增加利息负担担占用场地厂房房管理人员增加加入出库的搬运运除锈等工作的的浪费长时间失效的的浪费最大的问题完全掩盖了工工厂里的所有有问题停机废品质量问题工艺问题维修问题缺乏团队精神转换产品时间长供应商问题生产线失衡生产率问题人员流动过于频繁文件延迟库存水准线水落石出工厂要造河流流不要造水库4.3拉式式生产制度下个流程是顾顾客，前制造造流程必须遵遵照后制造流流程的需要与与指示来操作作准时生产——在必要的时间间，按必要的的数量，生产产必要的产品品看板制度——卡片、卷标，，或是信号等等，用以管理理材料流程与与生产的一种工具具SCSSCC4.4目视视管理利用形象直观观、色彩适宜宜的各种视觉觉感知信息来来揭示管理状状况和作业方方法，从而组组织现场生产产活动，达到到提高劳动生生产率目的的的一种管理手手段。是一种种公开化和视视觉显示为特特征的管理方方式，亦称““看得见的管管理”目视管理类别红牌看板信号灯操作流程图反面教材物区域线警示线示意板生产管理看板把工厂潜在的大多数异常显现化，变成谁都一看就明白的事实。目的目视知数4.55S管理起源于日本丰丰田公司促成及强化团团队合作的精精益工具之一一是一系列杜绝绝浪费的工作作，避免因为为浪费而造成成错误、瑕疵疵品与伤害指生产现场中中对“4M””（人员、设设备、材料、、方法）进行行有效的管理理由于它的卓越越成绩，已成成为世界性工工厂管理的一一股潮流日文英文中文SeiriSort整理SeitonStraighten整顿SeisoShine清扫SeiketsuStandardize清洁ShitsukeSustain素养5S管理整理整顿清扫清洁教养杂乱的现场不不可能产出高高品质的产品品1.根据使用周期和频率，正确区分现场内必要品和不必要品，果断去除不必要品的活动；2.要与不要，一留一弃（原则：看是否有“使用价值”，而非“购买价值”）；3.解决问题“杂”。5S管理整理整顿清扫清洁教养高效的现场应应该是井然有有序的1.将物品放置标准化（三定三易），每个人都容易了解和找到所需物品，进行用眼看的管理活动；2.科学布局，取用快捷（原则：寻找时间为零）；3.解决问题“乱”。5S管理整理整顿清扫清洁教养清扫现场使隐隐蔽的异常可可见1.把作业现场的地面、设备、备品、工具等各个角落扫干净，搞好作业环境的劳动；2.清除垃圾，美化环境（发现问题、暴露异常）；3.解决问题“脏”。5S管理整理整顿清扫清洁教养员工的品质就就是产品的品品质1.反复整理、整顿、清扫，始终维持干净的管理状态；2.形成制度，贯彻到底（标准化）；3.解决问题“亮”。5S管理整理整顿清扫清洁教养良好习惯就是是品质可持续续的基础1.通过教育，遵守已决定的规则，改变习惯，改变体制，造成有纪律的现场；2.坚持执行，养成习惯（习惯化）；3.解决问题“素养”。丰田公司——解决问题题7步骤1.发现问题（现象）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在区域/找出原因点找出原因点为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?直接原因原因原因原因原因根本原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化基本因果调查4.5个为什么?调查根本原因调查原因了解情况案例1.T4006产量低2.不合格品太多（合格率94.6%）3.卷线器不收线4.为什么5个为什么不收线线：紧轮与紧紧轮架不配合合为什么不配合合：紧轮架间间距小为什么间距小小：供应商未未使用定型模模定型为什么不定型型：新供应商商第一次做，，不知道为什么不知道道：我们没有有告诉他5.派检验员员送检验指导导书给供应商商，现场检验验和指导供应应商制造定型型模并对产品品定型6.合格率98.3%，，产量提高7.采购在更更换新供应商商时生产前必须交交检验指导书书发给供应商商检验科科必须须派检检验员员到供供应商商现场场检验验指导导1.发现问题（现象）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在区域/找出原因点找出原因点为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?直接原因原因原因原因原因根本原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化基本因果调查4.5个为什么?调查根本原因调查原因了解情况李强是是AA公司司装配配车间间2#线的的员工工，他他辞职职要走走了。。劳资资科招招来了了新员员工马马俊飞飞。装装配车车间班班长吴吴春霞霞让马马俊飞飞跟李李强学学习，，以后后就顶顶替这这个岗岗位。。马俊飞飞在旁旁边看看李强强操作作，见见李强强右手手拿枪枪，左左手拿拿镙丝丝，先先打左左边的的镙丝丝孔，，然后后右手手换拿拿六角角枪，，左手手拿起起六角角镙丝丝，将将机器器的右右边镙镙丝孔孔打上上。吃吃过午午饭，，李强强让马马俊飞飞学打打镙丝丝。马马俊飞飞很灵灵活，，操作作得很很好，，也