某公司精益生产培训

xxxxxxxxxx有限公司LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem不同同系系统统中中的的成成本本精益益生生产产系系统统之之产产品品生命命周周期期成成本本大规规模模生生产产模模式式下下的的产品品生生命命周周期期成成本本产量量$/pieceV销售售价价格格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益益生生产产与与成成本本的的关关系系本成灵巧的双手投资资直接接员员工工间接员工质量自动动化化程程度度产品品生生命命周周期期成成本本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-““精益”释释义精益：形形容词1：a：无肉或少少肉，b：少脂肪或或无脂肪肪2：不不富裕3：在在必要性性，重要要性，质质量或成成分方面面稀缺4：文文体或措措词简练练同义词：薄，极极瘦，过过分瘦长长，骨瘦瘦如柴，，瘦削的的，似骨的的，消瘦瘦的，细细长的，，瘦长的的反义词：肥胖胖的，多多肉的，，过重的的，不结结实的，，过分肥胖的，，丰满的的，粗短短的，肥肥大的，，软的WhatisLeanManufacturing什么是精精益生产产-五个个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户户的立场上上ValueStream价值流从接单到到发货过程的一一切活动动Flow流动象开发的的河流一样通畅畅流动DemandPull需求拉动动BTR-按需求生生产Perfect完美没有任何何事物是完美的的不断改进进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益益生产可可以实现现生产时间间减少90%库存减少少90%到达客户户手中的的缺陷减减少50%废品率降降低50%与工作有有关的伤伤害降低低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称称呼它什什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产产流动制造造连续流需求拉动动需求流动动技术丰田制造造系统______制制造系系统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速速度和过过程简化化在生产过过程中““拉动””材料根据客户户的需求求平衡操操作除非受订订单的限限制，否否则最小小批量生生产延伸至供供应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造造-关关键特特性Benchmark：：TheAverageOfTop10%标杆：前前10%最好工工厂平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货货-98%交付周期期时间-10天天缩短交付付周期时时间(5年)-56%缩短生产产周期时时间(5年)-60%生产周期期时间-3天执行比率率-3/10=.30库存周转转-12.0库存减少少(5年)-35%在制品品周转转-80使用精精益生生产的的工厂厂-96%5年内内生产产周期期时间间的改改进按时交交货交付周周期时时间(天天)库存周周转广泛应应用缩缩短周周期时时间与与流动动制造造稍有应用/不应用55%的改改进44%的提提高40%的提提高40%的提提高BenchmarkResults定标结结果5年生生产效效率的的提高高5年生生产成成本的的改进进5年一一次性性合格格生产产的提提高稍有应用/不应用650%的的较较优40%的的提高高52%的的提高高广泛应应用缩缩短周周期时时间与与流动动制造造BenchmarkResults定标结结果WPOandTeamBuilding现场管管理及及班组组建设设5S/6S/7SColorCoding色标系系统Andon直观信信号系系统OperationSheet操作图图表卡卡班组建建设和和员工工参与与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整整顿清清洁展展开保保持+安安全+节约WorkplaceOrganization现场组织管管理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S5S小组清查：：把生产不必必需或不常常用的东西西贴上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S整理标签1、物料名名称：2、物料ID：3、物料数量：：4、物料价价值：5、放置原原因：6、使用频频率：7、处理行行动：去掉返回移到整顿物物品仓库分开存放其他责任人：完成日期：：计划：实际：物品很容易易找到并很容易拿到我们可以知知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标标准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！每个零件都都有指定的的存放位置，，什么东西西不在位置上上，一目了了然因为有很好好的标记，需要时很快快就能找到到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管管理-可可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管管理-色标标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管管理-地址址系统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管管理-操操作图表表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人人员最了解其其本职工作在工作地点的的所有层次上都需要作出决决策受某一改革影影响的人需要要参与实施这这个改革WHY？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是是令人激动的的，而当它发生到我们身身上时，就是危险险的。”WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎虎队！”TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的分分析做出培训训计划建立在岗培训训与操作证制制度实行培训效果果评估程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于未未然,所有工工作卡应包含含安全指导跟踪并改进““伤病事故率率”和“损失失工作日率””绿十字日历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Threeways’’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与作为自然小组组的日常工作作，参与建议率90%建议应在30天内答复，，60天内实实施

GOODJOB!承认和表彰有有正式及非正式形式式，应与工厂的目目标结合在一起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成本和和交货期对待质量的心心态和改进工工具成本的构成及及控制手法流动的物流和和信息流是缩缩短交货期的保障障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结果面面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的的质量：客户户对产品和服服务的满意度度“过程面”的的质量：从订订单到发货一一切过程的工工作心态和质质量TheAttitudetoQuality对待质量问题题的心态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而且且也会在无意意中做出错误误如果一个人会会犯错误，那那么任何人都都会犯错误一个错误出门门，带来麻烦烦多多为使我们更有有竞争力，错错误必须消除除而且也能消消除99.9%的正确率意味味着什么？每天北京机场场有一次飞机机着陆是不安安全的每年发生两万万起药物处方方错误每天发生50起新生婴儿儿掉在地上的的事件每小时发生两两万起支票帐帐户的错误一个人出现三三万二千次心心跳异常TheAttitudetoQuality对待待质质量量问问题题的的心心态态ErrorProofing差错错预预防防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源源头头预预防防或或探探测测差差错错失效效模模式式分分析析是是差差错错预预防防的的基基础础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待待缺缺陷陷，，三三不不政政策策DON’’TACCEPT不接接受受！！DON’’TMAKE不制制造造!!DON’’TDELIVER不传传递递!!!StandardsIsTheFoundation标准准是是改改进进的的基基础础为什什么么要要标标准准化化？？-代表表最最好好的的、、最最容容易易的的和和最最安全全的的方方法法-提供供了了一一种种衡衡量量绩绩效效的的手手段段-表现现出出因因果果之之间间的的联联系系TheContinuousImprovementTool改善善的的工工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成成本的的手段段重新思思考成本的的构成成改善生生产力力消除浪浪费在价格，，成本和和利润的的关系中中，有两两种不同同的思考方方法：传统的方方法销售价格格=成成本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的的重新思思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现现金！产品成本本的构成成材料成本本50––70%直接人工工5–15%分摊费用用20––30%降低成本本的优势势：范例例通过管理理使制造造成本下下降20%，而而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方方法可以以提高生生产率：-保持产出出不变，，减少投投入-保持投入入不变，，增加产产出提高生产产率：降降低成本本劳动资资本管理信息息生产率每年提提高2.5%对其提高的的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的立立场上，有四四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：降降低成本物料从进厂到到出厂，只有有不到10%的时间间是增值的！！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：降降低成本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所需需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客客的要求而对对产品或服务务进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正/返工Anymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生生产的一切物料搬运运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或或服务不增加价值的的过程WasteofProcessing过程不当Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工工必须的物料供应WasteofInventory库存浪费费InventoryCoversAllProblem库存掩盖盖所有问问题交货问题题质量问题题效率问题题维修问题题库存水平平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库库存暴露露问题交货问题题质量问题题效率问题题维修问题题库存水平平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关关联要素素间未能完全全同步时时所产生的的空闲时时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增增加产品品或服务务价值的的人员和和设备的的动作WasteofMotion多余动作作ShortenTheLeadTime缩短交付付周期交付周期期和制造造周期制造中的的时间成批和流流动缩短周期期交付周期期：制造周期期：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周期期和制造造周期订单-订订单处理理-采购购-物料料进厂-加工工-发货货-货货款交付付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与影影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量=200(2班班)仓库中的的零件数数1000等待的零零件数400移动的零零件数400正在检检验的的零件件数200返工的的零件件数200生产时时间是是1.5小小时生产周周期时时间=2200/200=11天天增值比比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中中的时时间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime––FlowChart从流程程图入入手，，缩短短交付付周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值值动作要要素分分析目标行动措措施LeadTimeShortenGraphic交付周周期缩缩短图图示ShortenTheLeadTime––BatchOrFlow缩短交交付周周期：：成批批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：：下列列B/F中的???各为为多少少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是是流动动生产产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在在时间间基础础上，，无障障碍地地拉动动物料料流经经生产产系统统ValueStreamMapping价值流流分析析4理解流流程……看到到价值值…憧憧憬未未来状状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精精益生生产中中的一一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦髦或随随机选选择一一些工工具是不行行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建建立一一个增增值的的连续续流程程WhatIsValueStream什么是是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产产品的的主要要流程程所需需要经经过的的所有有行动动（包包括增增加价值的行动动和不增加加价值的行行动）:1)从原原材料到成成品2)从概概念到正式式发布的产产品设计流流程3)从订订单到付款款流程WhyMappingtheValueStream为什么要图图析价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单单个工艺过过程层次而而看到宏观观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息息流与物流流之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计计划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前前状状态态图图Futurestatus未来来状状态态图图将注注意意力力集集中中在在单单个个的的产产品品族族上上了解解工工艺艺工工程程当当前前是是如如何何运运作作的的设计计一一个个精精益益价价值值流流制订订““未未来来状状态态””的的实实施施计计划划ValueStreamMapping-Icons价值值流流图图析析：：图图标标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值值流流图图析析：：图图标标2信息息流流图图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解解当当前前过过程程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解解当当前前过过程程是是怎怎么么运运行行的的从顾顾客客要要求求着着手手包括订单数量量与包装大小小绘制基本的生生产过程沿着“门对门门”流程倒走(从发货货点开始)草绘简单的流流程图，初步步了解流程与与工艺顺序使用标准图标标（用铅笔））开始绘制当当前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）给每一工艺过过程加上数据据框没有标准时间间(使用秒秒表)包括每一工艺艺过程如下的的一些适当数数据:-生产周期期时间-产品批量量大小 -包包装尺寸-作业准备备时间-工人数目目 -工工作时间-机器正常常使用时间-产品变变更 -一一次性合格格率记录库存/在在制品数量定义关键零件件-key/controlpart，统计其库存数数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程Datacollecting需要数据采集集UnderstandSequence理解工作顺序序UnderstandCycleTime了解生产周期期CaptureWaitingTime收集等待时间间VSM-UnderstandTheWork理解当前工序序操作WithoutData，It’’sJustAnOpinion!没有数据，它它只是你的观观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）展示来自供应应商并且流向向顾客的物流流包括发货频率率展示工艺过程程之间的物流流展示信息流画出时间线包括交付周期期时间和加工工时间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况图示示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本的生生产工艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺过过程加上数据据框4)Addinventorypoints添加库存数据据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自供应应商并且流向向顾客的物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过程程之间的物流流7)Showinformationflow展示信息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线（（包括供货周周期时间与增增值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？？如何使用当前前状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不不是局部优化化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解物物流与信息流流EnvisionthefutureState憧憬“未来状状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的步步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步骤骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图析将来来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前状状态价值流图图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次次绘制制假定定现有有产品品的设设计、、工艺艺技术术与工工厂位位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状状态必必须持持续的的逐步步发展展成理理想状状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实实施计计划的的基础础－－－象一一幅““蓝图图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需需要一一个未未来状状态构构想与与一个个实现现此未未来状状态的的计划划OperationalAvailability运行效效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设设备有有效性性全员设设备维维护快速换换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的的数据据收集集和分分析是是持续续改进进的基基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换换型加加强了了生产产的灵灵活性性，减少了了库存存和生生产准准备时时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护护工作作都是是先期期进行行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故故障得得到快快速而而有效效的检检修，，预测测性/预预防防性程程序防防止故故障发生，，非紧紧急工工作排排进了了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有有效性性之目目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生生产在在任何何时间间的状状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历历史数数据以以不断断改善善运行行能力力-Production(hourbyhour)每小时时生产产状态态如型型号、、产量量等-Downtime故障维维修时时间-Changeover换型次次数和和时间间-Planneddowntime计划停停机时时间-Qualityloss质量损损失-Speedloss速度损损失-Otherlosttime，people，，material，etc其他损损失时时间ProductionReporting&Charting生产报报告及及图示示CapabilityLossInProduction生产中的的能力损损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高高总的设设备有效效性改善善生产率率TOP5根源分析析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备备有效性性PARETO主次分析析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备备维护是是所有的的员工努努力通过过持续改改善设备备的运行行来增加有有效时间间、提高高产品质质量、加加强安全全性及减减少设备备成本的全全系统的的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备备（预防防）维护护SomeKeyMaintenanceData一些关键键的维修修数据MTBF-平均故障障间隔时时间MTTR-平均修复复时间PM%-预防维护护时间占占总维护护及维修时间的的百分比比，目标标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操操作员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有有责任：：监测设设备，在在机器出出现故障障前通知知维修人人员进行维护护，进行行日常的的清洁整整理及小小的维护护调整工工作，并并把平常观察察情况反反映给维维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模模式转变变“我操作作，你维维修”“我维修修，你设设计”“我设计计，你操操作”“Ioperate，，youfix””“Ifix，，youdesign”“Idesign，，youoperate””“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对对我们的的设备，，我们的工工厂，和和我们的未来都都负有责责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，，零非非计划停停机时间间零速度损损失，零零废品产品生命命周期成成本最小小化TPMGoals目标我们为什什么达不不到？？？？ContinueImprovement-5Why？持续改进进5Why？？例子：设设备停机机第一个为为什么：：为什么么停机了了？（（机器过载载，保险险烧了）第二个为为什么：：为什么么会过载载？（轴承润滑滑不够）第三个为为什么：：为什么么润滑不不够？（（机油泵没没抽上足足够的油油）第四个为为什么：：为什么么油泵抽抽油不够够？（泵体轴磨磨损）第五个为为什么：：为什么么泵体轴轴磨损？？（金属屑被被吸入泵泵中）第六个为为什么：：为什么么金属屑屑被吸入入泵中？？（吸油泵没有有过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一一个型号最最后一件合合格产品到到生产出下一个型号号第一件合合格产品所所花的时间间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定定义现场观察并并写下换型型步骤记录时间和和各种浪费费区分内部及及外部活动动分析所有换换型动作把可能的内内部动作转转为外部优化内外部部操作试验并改进进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八八步法建立和实施施新的操作作标准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会会来源于现现场管理10%来来源于设备备本身5%来源源于工夹具具5%来源源于产品设设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改改进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以以工位为中中心的操作作。它是一一种评估系统设计、、人机工程程、差错预预防、方法法分析、容器、工具具、机器、、设备和布布局的过程程READYWorkstationReadiness工位准备状状态WorkstationRegularlyReview对工位定期期评审组织3-6人的多功功能团队每周定期轮轮查工位确定改善措措施并进行行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡卡工位日日期期人人员FlowCelland“U””ShapeLayout柔性生产单单元及U型布局6TAKT及生产速度度“U”型布局和连连续流负荷平衡消除瓶颈和和变差TAKTTimeandLineRate（需求）节拍拍与生产线线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工工位必须完成成工作的速率率（操作周期时时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍拍时时间间是是流流动动线线的的节奏奏或拍子子Takt节拍拍时时间间=可用用工工作作时时间间客户户需需求求数数量量争取取使使每一一工工位位每3分分20秒秒生生产产一一件件合格格品Takt节拍拍时时间间=(60X工作作小小时时/天天)-休休息息&午午餐餐&其其它它停停顿顿时时间间=258件件例子子:节拍拍时时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟钟258件件=860分分钟x60秒/分200秒秒/件件ABC装配线节拍时间间每天客户户需求数数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节节拍与生生产线速速度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和和连续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性性生产能能力有利于单单件流便于员工工沟通节约场地地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低低速生产产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线平平衡：数数据收集集TaktTimeLine节拍时间间线Scrap生产废品品时间Changeover换型时间间Downtime停机时间间CycleTime加工合格格品时间间Load/Unload装/卸卸料时时间JobSequence&Balance工作顺序序及负荷荷平衡数据输入入区Takt节拍时间间线负荷时间间图JobSequence&Balance工作顺序序及负荷荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（（valueadded+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的的数量等等于总的的单件产产品的人人工工作作量除以以单条生生产线之之节拍时时间人工工作作总量（（VA+NVA））操作工数数量=生产线节节拍时间间HowManyOperatorsNeeded？需要多少少操作工工？EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统统瓶颈和和变差T/T消灭七种种浪费消除六大大损失员工培训训全员参与与标准化操操作消除简化合并工具箱PullSystemandSupplyChain拉动