人才发展系统课件

大纲壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重参、2007年各项培训课程时程安排肆、预期成效大纲壹、员工培训体系壹、员工培训体系壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。三、2007年课程安排预算比重（如次页）：

贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9叁、2007年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编号关键能力课程名称时数师资预定月份学员对象C01策略思考非财务主管的财务知能7小时外聘10月非财会储备干部～中阶主管C02确实执行问题分析与解决能力7小时外聘8月非主管职一般同仁二、管理职能培训：30%编号课程名称时数师资预定月份学员对象M01管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与绩效面谈等主题）16小时外聘5月储备干部～中阶主管三、营业人员专业职能培训：50%编号课程名称时数师资预定月份学员对象01专业销售技巧7小时外聘9月一般营业人员/主管02市场情报分析工具与技术7小时外聘7月一般营业人员/主管03商务简报技巧与要领7小时外聘6月一般营业人员/主管04商务合同订定之法律/关务/税务实务7小时外聘11月业务秘书/营业人员/主管05商务礼仪(待、电话、等礼仪)7小时外聘4月业务秘书/营业人员/主管叁、2007年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编参、预期成效依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。满足同仁能力发展学习所需。有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。为建构更完善的晋升与主管养成制度参、预期成效依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性Q&A有否其它建议？是否有其它问题？Q&A有否其它建议？人才发展系统营业人员专业职能课程课程清单营业人员专业职能课程课程清单管理职能培训课程模组管理职能培训课程模组内容职等、奖酬架构人才发展系统关键能力架构Q＆A内容职等、奖酬架构预期成果介绍

整体关键能力架构与应用方式

并建立共识预期成果介绍

整体关键能力架构与应用方式

并建立共识华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式

会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程技术组织架构产品营运策略领导风格价值观行为模式知识、技能硬件

软件

员工认知关键能力是公司竞争优势的核心可复制，但最后不见得成功！？技术组织架构产品营运策略领导风格价值观行为模式知识、技能硬件271820930110510152025303-33

3年净收入成长: 27%:18%3年营业收入成长: 20%:9%3年股东投资报酬率: 30%:11%(资料来源::)确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司研究显示-

关键能力将可强化公司绩效确实落实关键能力架构公司缺乏关键能力架构公司271820930110510152025303-33建构关键能力架构目的落实

营运目标人员及组织

体质提升关键能力

架构建立建构关键能力架构目的落实

营运目标人员及组织

体质提升关键能专业关键能力Technical组织整体关键能力Core组织关键能力是

企业营运策略执行成功的关键根据组织的长期策略和关键成功因素来界定整体组织应具备能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知识、特质及行为风格等。根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：财务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。专业关键能力组织整体关键能力组织关键能力是

企业营运策略执行正直自信勇气抗压性活力人格特质何谓「关键能力」？知识/技能技术功能学术沟通问题解决分析行为团队合作领导能力顾客导向『关键能力泛指知识/技能、行为与人格特质』正直人格特质何谓「关键能力」？知识/技能技术行为团队合作『关兼顾内、外部质化数据分析以确保

华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体关键能力架构与5位高阶主管面谈，厘清公司所需核心能力华立策略执行成功关键行为访谈，访谈样本包括：部门主管7位协经理12位华立2010年愿景/核心价值策略成功关键因素

及眼前挑战惠悦公司专业分析最佳典范标竿研究兼顾内、外部质化数据分析以确保

华立公司整体关键能力架构最适整体关键能力架构为.

团队合作

策略思考

确实执行

顾客导向

卓越专业

创新领导整体关键能力架构为.关键能力架构.与

落实策略关键成功因素间清楚连结2010年愿景关键成功因素整体关键能力大中华地区提供高科技材料、设备与技术的『全方位服务最大通路商』1.1对维系与供货商各阶层关系具高度危机意识WAHLEE1.2快速中国布局，

以建立重点市场物流系统WAHLEE1.3与领先供货商策略联盟，

建立高附加价值经营模式WAHLEE2.1引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力WAHLEE3.1抱持永续诚信经营理念，

提供感心服务WAHLEE3.2建立能发挥团队综效的

专业经理人才WAHLEEE-团队合作W-策略思考A-确实执行H-顾客导向L-卓越专业E-创新领导关键能力架构.与

落实策略关键成功因素间清楚连结2010年“”关键能力

具体落实公司核心价值诚信华立公司整体关键能力项目热忱尊重传承创新

策略思考确实执行顾客导向卓越专业创新领导团队合作

核心价值（）“”关键能力

具体落实公司核心价值诚信华立公司整体关键能力项华立公司整体关键能力架构包括

(1)名称及定义(2)行为主轴(3)行为描述关键能力项目:策略思考()关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标123华立公司整体关键能力架构包括

(1)名称及定义(2)行为主根据对组织整体贡献价值的程度，

各项关键能力分成四种层级定义专业人员及一般同仁层级-透过独立运作副理及资深专业人员层级-透过专业能力高阶主管层级-透过策略能力与影响的程度贡献价值的程度协、经理层级-透过领导他人根据对组织整体贡献价值的程度，

各项关键能力分成四种层级定义华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的、流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程策略思考()

掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标确实了解部门策略发展方向重点风险成本评估主要以自己工作范围为重点愿意尝试变革从部门/公司扩大到产业趋势及国际市场的掌握落实个人与团队风险评估以身作则,执行必要改善并支持公司/部门的变革计划除以身作则外,整个部门领导与影响他人是行为重心部门商机持续开发是重点所在为部门风险成本负起最终责任以事业部门或全公司为对象以公司整体商机与组织综效为努力目标强调在内部制度建立落实、沟通与文化塑造的角色责任策略思考()

掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估确实执行()

明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落实策略目标个人绩效目标设定针对问题,提出多重解决方案建议针对自己职责范围内任务的先后重要顺序的判断即可扩大到小组/团队的目标设定对目标设定具主动权并负责结果透过信息系统、工具与引导手法分析发展多元解决方案同时考虑公司与部门目标设定与影响进行复杂数据/情境分析,发展整体性解决方案透过管理手法与工具运用,引导团队达成成果确保部门目标与公司目标连结严谨检视解决方案的合法性,维护公司品牌形象以公司整体目标达成为决策最高指导原则确实执行()

明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方顾客导向()

充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实感心服务透过适当沟通管道,及时澄清与解决顾客问题符合双方期望透过经验与专业,进行分析其需求合理性及原因跟窗口建立正常沟通互动模式赢得客户/主管的信任透过对市场趋势掌握,以顾客短中期目标为标的以部门团队作为满足顾客需求的基本单位有责任义务确保部门各阶层跟顾客关系的建立顾客短、中、长期的需求掌握建立并落实部门或公司一致的加值服务检视机制必要的组织行为调整及更正，以达双赢顾客导向()

充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结卓越专业()

持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专业卓越对新增工作任务抱正面肯定态度以部门内成功范例做为效法来源在日常工作中,勇敢提出优化新构想/解决方案以所属单位及部门内跨领域为主要标竿学习范畴以身作则,以具体行动作为一般同仁学习模范负责搜寻部门学习重点与方向透过正式与非正式场合正面肯定部门同仁多元学习的实绩检视部门流程质量与持续改善以身作则产业趋势、营运管理与领导能力为重点最佳典范做法的掌握与持续引进以身作则,塑造部门正面积极的文化卓越专业()

持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专创新领导()

成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，以成功建构华立新事业版图确实了解部门策略方向对于传承引导抱持感恩及学习的行为重点持续尝试提出创新构想除部门重点外,应尝试了解事业部层级方向以身作则,主动传授成功失败经验/知识负责团队问题解决与流程创新在了解部门/公司整体策略后,透过持续倡导沟通确保所属部门同仁有一致认知以身作则,落实传承负责推动部门持续优化创新确实透过高阶团队运作机制完成公司/部门愿景的规划与共识持续肯定公司内部传承实绩行为提供必要资源,协助创新尝试创新领导()

成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，团队合作()

有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综效具备工作上必要的沟通语言能力在正式会议中尊重不同的声音学习在所属单位内分享信息强化倾听技巧能力与态度养成主动邀请会议人员提出多元想法使用多元管道平台(信息科技)落实信息分享协商谈判技巧是沟通能力重点针对不同意见,需要统合结论除以身作则之外,要求、鼓励部门内信息分享的行为实例高层次协商谈判技巧为重点所在透过适当场合,正面肯定多元差异对公司重要性对员工的询问,需有耐心说明缘由,以培养员工的思考判断能力团队合作()

有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力项目,定义及行为主轴关键能力之评量关键能力应用方式会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程「评量等级定义」等级定义1足为典范符合「优异展现」之水平，且获得「内、外部」客户肯定，并成为单位内之楷模。2优异展现除能持续且一致性地展现该项关键能力外，并能经常超越定义之要求，但尚未达到「典范」之水平。3充分展现持续、一致地展现与关键能力相关的行为。4发展中该项关键能力已在发展当中，但仅于部分时间展现，且尚未熟练。5待发展甚少或尚未展现该项关键能力，仍需时常予以协助、指导。「评量等级定义」等级定义1足为典范符合「优异展现」之水平，且各式评量窗体说明适用窗体适用人员Ⅰ一般专业职人员一般专业职人员Ⅱ基层主管及资深专业人员课级主管、权任经理、副理、产品（维修等）副理、资深管理师及营运管理师等适用Ⅲ中阶主管经、协理级主管适用Ⅳ高阶主管副总级（含）以上主管适用各式评量窗体说明适用窗体适用人员Ⅰ一般专业职人员一般专业职人评量作业流程图收到表格实施自评呈送主管直属主管评量与晤谈汇整资料步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五作业说明确认表格之正确性针对每一「行为主轴」逐项评量就曾发生的「具体事例」摘要描述，协助主管进一步了解与主管约定时间，针对评量结果讨论并达成共识汇整后送交上二层主管)就单位整体人员进行复核回送单位就每一「行为主轴」及「单项关键能力」进行评量，以利结果产出透过晤谈沟通双方认知差距并达成共识评量作业流程图收到表格实施自评呈送主管直属主管评量与晤谈汇整华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程关键能力架构的应用

以学习发展为主，人才评等为辅关键能力架构的应用

以学习发展为主，人才评等为辅37运用面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能力是否符合公司的需要顾客导向寻求顾客的回馈以了解他们的经营方式及需求 由顾客的角度看事情并及时响应顾客需求 提供顾客一致的服务质量以建立信赖 面谈指导原则请描述一个你遇到过最具挑战性的顾客互动经验你是如何厘清及确认该顾客真正的潜在需求?说明一个你认为该顾客所提出具有价值的回馈，及当时你是如何处理该回馈?最后，你是如何处理此一事件，此事件的结果为何?例137运用面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能力是否符合公司策略思考确实执行卓越专业顾客导向透过关键能力评量与面谈，选择最符合华立需要的应征者创新领导团队合作例1策略思考确实执行卓越专业顾客导向透过关键能力评量与面谈，创新建立主管级以上人员个人发展档案，以有系统培育各阶层接班人: 王大明: 业务经理: 9+具有国际观+专业知识强+具有企图心+很好的员工指导者–对策略规划能力不足PotentialPerformanceXHighMediumLimited~20~10~70例2建立主管级以上人员个人发展档案，以有系统培育各阶层接班人: 透过个人整体关键能力及去年绩效结果

进行人才评等:10%人才评等初评结果A:20%B:40%:20%C:10%.1~5数据汇整/计算各单位「圆桌会议」人才评等覆评结果权责主管审阅经决会讨论/决议人才评等最终结果人才评等检视结果年度绩效特优优普通欠佳70%团队合作策略思考确实执行顾客导向卓越专业创新领导关键能力30%劣例3透过个人整体关键能力及去年绩效结果

进行人才评等:10%人连结个人发展与奖酬系统人才评等本薪调整年度分红人员晋升个人发展例3连结个人发展与奖酬系统人才评等本薪调整年度分红人员晋升个人发Q&A是否已了解上述之说明？是否有其它问题？Q&A是否已了解上述之说明？演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！大纲壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重参、2007年各项培训课程时程安排肆、预期成效大纲壹、员工培训体系壹、员工培训体系壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。三、2007年课程安排预算比重（如次页）：

贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9叁、2007年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编号关键能力课程名称时数师资预定月份学员对象C01策略思考非财务主管的财务知能7小时外聘10月非财会储备干部～中阶主管C02确实执行问题分析与解决能力7小时外聘8月非主管职一般同仁二、管理职能培训：30%编号课程名称时数师资预定月份学员对象M01管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与绩效面谈等主题）16小时外聘5月储备干部～中阶主管三、营业人员专业职能培训：50%编号课程名称时数师资预定月份学员对象01专业销售技巧7小时外聘9月一般营业人员/主管02市场情报分析工具与技术7小时外聘7月一般营业人员/主管03商务简报技巧与要领7小时外聘6月一般营业人员/主管04商务合同订定之法律/关务/税务实务7小时外聘11月业务秘书/营业人员/主管05商务礼仪(待、电话、等礼仪)7小时外聘4月业务秘书/营业人员/主管叁、2007年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编参、预期成效依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。满足同仁能力发展学习所需。有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。为建构更完善的晋升与主管养成制度参、预期成效依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性Q&A有否其它建议？是否有其它问题？Q&A有否其它建议？人才发展系统营业人员专业职能课程课程清单营业人员专业职能课程课程清单管理职能培训课程模组管理职能培训课程模组内容职等、奖酬架构人才发展系统关键能力架构Q＆A内容职等、奖酬架构预期成果介绍

整体关键能力架构与应用方式

并建立共识预期成果介绍

整体关键能力架构与应用方式

并建立共识华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式

会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程技术组织架构产品营运策略领导风格价值观行为模式知识、技能硬件

软件

员工认知关键能力是公司竞争优势的核心可复制，但最后不见得成功！？技术组织架构产品营运策略领导风格价值观行为模式知识、技能硬件271820930110510152025303-33

3年净收入成长: 27%:18%3年营业收入成长: 20%:9%3年股东投资报酬率: 30%:11%(资料来源::)确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司研究显示-

关键能力将可强化公司绩效确实落实关键能力架构公司缺乏关键能力架构公司271820930110510152025303-33建构关键能力架构目的落实

营运目标人员及组织

体质提升关键能力

架构建立建构关键能力架构目的落实

营运目标人员及组织

体质提升关键能专业关键能力Technical组织整体关键能力Core组织关键能力是

企业营运策略执行成功的关键根据组织的长期策略和关键成功因素来界定整体组织应具备能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知识、特质及行为风格等。根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：财务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。专业关键能力组织整体关键能力组织关键能力是

企业营运策略执行正直自信勇气抗压性活力人格特质何谓「关键能力」？知识/技能技术功能学术沟通问题解决分析行为团队合作领导能力顾客导向『关键能力泛指知识/技能、行为与人格特质』正直人格特质何谓「关键能力」？知识/技能技术行为团队合作『关兼顾内、外部质化数据分析以确保

华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体关键能力架构与5位高阶主管面谈，厘清公司所需核心能力华立策略执行成功关键行为访谈，访谈样本包括：部门主管7位协经理12位华立2010年愿景/核心价值策略成功关键因素

及眼前挑战惠悦公司专业分析最佳典范标竿研究兼顾内、外部质化数据分析以确保

华立公司整体关键能力架构最适整体关键能力架构为.

团队合作

策略思考

确实执行

顾客导向

卓越专业

创新领导整体关键能力架构为.关键能力架构.与

落实策略关键成功因素间清楚连结2010年愿景关键成功因素整体关键能力大中华地区提供高科技材料、设备与技术的『全方位服务最大通路商』1.1对维系与供货商各阶层关系具高度危机意识WAHLEE1.2快速中国布局，

以建立重点市场物流系统WAHLEE1.3与领先供货商策略联盟，

建立高附加价值经营模式WAHLEE2.1引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力WAHLEE3.1抱持永续诚信经营理念，

提供感心服务WAHLEE3.2建立能发挥团队综效的

专业经理人才WAHLEEE-团队合作W-策略思考A-确实执行H-顾客导向L-卓越专业E-创新领导关键能力架构.与

落实策略关键成功因素间清楚连结2010年“”关键能力

具体落实公司核心价值诚信华立公司整体关键能力项目热忱尊重传承创新

策略思考确实执行顾客导向卓越专业创新领导团队合作

核心价值（）“”关键能力

具体落实公司核心价值诚信华立公司整体关键能力项华立公司整体关键能力架构包括

(1)名称及定义(2)行为主轴(3)行为描述关键能力项目:策略思考()关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标123华立公司整体关键能力架构包括

(1)名称及定义(2)行为主根据对组织整体贡献价值的程度，

各项关键能力分成四种层级定义专业人员及一般同仁层级-透过独立运作副理及资深专业人员层级-透过专业能力高阶主管层级-透过策略能力与影响的程度贡献价值的程度协、经理层级-透过领导他人根据对组织整体贡献价值的程度，

各项关键能力分成四种层级定义华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的、流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程策略思考()

掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标确实了解部门策略发展方向重点风险成本评估主要以自己工作范围为重点愿意尝试变革从部门/公司扩大到产业趋势及国际市场的掌握落实个人与团队风险评估以身作则,执行必要改善并支持公司/部门的变革计划除以身作则外,整个部门领导与影响他人是行为重心部门商机持续开发是重点所在为部门风险成本负起最终责任以事业部门或全公司为对象以公司整体商机与组织综效为努力目标强调在内部制度建立落实、沟通与文化塑造的角色责任策略思考()

掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估确实执行()

明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落实策略目标个人绩效目标设定针对问题,提出多重解决方案建议针对自己职责范围内任务的先后重要顺序的判断即可扩大到小组/团队的目标设定对目标设定具主动权并负责结果透过信息系统、工具与引导手法分析发展多元解决方案同时考虑公司与部门目标设定与影响进行复杂数据/情境分析,发展整体性解决方案透过管理手法与工具运用,引导团队达成成果确保部门目标与公司目标连结严谨检视解决方案的合法性,维护公司品牌形象以公司整体目标达成为决策最高指导原则确实执行()

明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方顾客导向()

充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实感心服务透过适当沟通管道,及时澄清与解决顾客问题符合双方期望透过经验与专业,进行分析其需求合理性及原因跟窗口建立正常沟通互动模式赢得客户/主管的信任透过对市场趋势掌握,以顾客短中期目标为标的以部门团队作为满足顾客需求的基本单位有责任义务确保部门各阶层跟顾客关系的建立顾客短、中、长期的需求掌握建立并落实部门或公司一致的加值服务检视机制必要的组织行为调整及更正，以达双赢顾客导向()

充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结卓越专业()

持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专业卓越对新增工作任务抱正面肯定态度以部门内成功范例做为效法来源在日常工作中,勇敢提出优化新构想/解决方案以所属单位及部门内跨领域为主要标竿学习范畴以身作则,以具体行动作为一般同仁学习模范负责搜寻部门学习重点与方向透过正式与非正式场合正面肯定部门同仁多元学习的实绩检视部门流程质量与持续改善以身作则产业趋势、营运管理与领导能力为重点最佳典范做法的掌握与持续引进以身作则,塑造部门正面积极的文化卓越专业()

持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专创新领导()

成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，以成功建构华立新事业版图确实了解部门策略方向对于传承引导抱持感恩及学习的行为重点持续尝试提出创新构想除部门重点外,应尝试了解事业部层级方向以身作则,主动传授成功失败经验/知识负责团队问题解决与流程创新在了解部门/公司整体策略后,透过持续倡导沟通确保所属部门同仁有一致认知以身作则,落实传承负责推动部门持续优化创新确实透过高阶团队运作机制完成公司/部门愿景的规划与共识持续肯定公司内部传承实绩行为提供必要资源,协助创新尝试创新领导()

成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，团队合作()

有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综效具备工作上必要的沟通语言能力在正式会议中尊重不同的声音学习在所属单位内分享信息强化倾听技巧能力与态度养成主动邀请会议人员提出多元想法使用多元管道平台(信息科技)落实信息分享协商谈判技巧是沟通能力重点针对不同意见,需要统合结论除以身作则之外,要求、鼓励部门内信息分享的行为实例高层次协商谈判技巧为重点所在透过适当场合,正面肯定多元差异对公司重要性对员工的询问,需有耐心说明缘由,以培养员工的思考判断能力团队合作()

有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力项目,定义及行为主轴关键能力之评量关键能力应用方式会议议程华立公司整体关键能力架构会议议程「评量等级定义」等级定义1足为典范符合「优异展现」之水平，且获得「内、外部」客户肯定，并成为单位内之楷模。2优异展现除能持续且一致性地展现该项关键能力外，并能经常超越定义之要求，但尚未达到「典范」之水平。3充分展现持续、一致地展现与关键能力相关的行为。4发展中该项关键能力已在发展当中，但仅于部分时间展现，且尚未熟练。5待发展甚少或尚未展现该项关键能力，仍需时常予以协助、指导。「评量等级定义」等级定义1足为典范符合「优异展现」之水平，且各式评量窗体说明适用窗体适用人员Ⅰ一般专业职人员一般专业职人员Ⅱ基层主管及资深专业人员课级主管、权任经理、副理、产品（维修等）副理、资深管理师及营运管理师等适用Ⅲ中阶主管经、