人力资源规划的理论基础课件

组织行为与人力资源管理

主讲教师：孙淑芬:0408@126组织行为与人力资源管理主讲教师：孙淑芬第二章工作分析与人力资源规划2.1理论基础2.2工作分析2.3人力资源规划第二章工作分析与人力资源规划2.1理论基础2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组织理论组织结构、组织结构设计的影响因素、组织结构存在差异的原因团队概念，特征，团结建设的流程2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组一、组织的含义组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。组织静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式一、组织的含义组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特二、组织的特征1既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

2既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。

3既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。二、组织的特征1既定目标2既定分工3既定秩序三、组织理论

对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。三、组织理论

对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科三、组织理论

古典行为现代时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论三、组织理论

古典行为现代时代手工业时代机器生产72.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组织理论组织结构、组织结构设计的影响因素、组织结构存在差异的原因团队概念，特征，团结建设的流程2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组一、组织结构的含义组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。一、组织结构的含义直线制直线职能制职能制事业部制矩阵制横向组织结构超事业部结构多维立体结构工作团队…直线制直线职能制职能制事业部制矩阵制横向组织结构超事业部结构二、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权正规化组织设计的讨论主要围绕几个要素劳动分工：每个人专门从事劳动分工中的一部分。对工作岗位进行组合组织中的工作实现标准化的程度二、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权三、组织结构存在差异的原因三、组织结构存在差异的原因机械模型广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。三、组织结构存在差异的原因两个模型机械模型三、组织结构存在差异的原因两个模型有机模型结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。三、组织结构存在差异的原因两个模型有机模型三、组织结构存在差异的原因两个模型机械模型与有机模型高度的工作专门化严格的部门化命令链明晰控制跨度窄决策集权化高度正规化跨职能团队跨层级工作团队信息自由流动控制跨度宽决策分权化正规化程度低机械模型与有机模型高度的工作专门化跨职能团队创新战略

重视在大程度上的新产品和新服务的推行。模仿战略

当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。成本最小化战略

实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。三、组织结构存在差异的原因-战略创新战略

重视在大程度上的新产品和新服务的推行。模仿战略

当战略—结构的关系战略 结构方案

创新战略 有机结构:结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化成本最小战略 机械结构:控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化模仿战略 有机结构和机械结构:松紧搭配、对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松战略—结构的关系战略 结构方案

大型组织的特点:更加专业化垂直层级更多更多的规则和制度组织规模随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。三、组织结构存在差异的原因-组织规模大型组织的特点:组织规模三、组织结构存在差异的原因-组织规模技术组织把投入转化为输出的方式。常规性活动的特点：常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化程度也更高当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化非常规性技术与正式的决策权有关三、组织结构存在差异的原因-技术技术常规性活动的特点：三、组织结构存在差异的原因-技术关键维度容量：环境中可以支持组织成长和发展的程度。易变性：环境的不稳定程度。复杂性维度：环境各要素之间的异质性和集中化的状况。环境在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量。三、组织结构存在差异的原因-环境关键维度环境三、组织结构存在差异的原因-环境组织环境的三个关键维度复杂性易变性容量有机组织结构组织环境的三个关键维度复杂性易变性容量有机组织结构“官僚结构必死无疑”官僚化结构的特点工作专门化正规化部门化集权式控制跨度窄严格遵循命令链官僚化存在的原因大型规模占有优势环境的动荡可以在很大程度上得到管理官僚结构的标准化目标，可以通过雇用受过高度培训的人员得以更好地实现技术维持了控制“官僚结构必死无疑”官僚化结构的特点官僚化存在的原因设计对员工行为的影响研究发现:工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。设计对员工行为的影响研究发现:组织结构的决定因素与结果

组织结构的决定因素与结果2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组织理论组织结构、组织结构设计的影响因素、组织结构存在差异的原因团队概念，发展阶段，团结建设的流程2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组一、认识团队桑斯卓等人(1990)盖兹贝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·罗宾斯（1994）沙勒斯等人(1992)团队的涵义团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。一、认识团队桑斯卓等人盖兹贝克和史密斯夏克路易士斯蒂芬·罗一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在2～25人之间，最好在8～12人之间。团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献。团队队员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。团队特征一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在一、认识团队1243团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。团队管理优点使管理层有时间进行战略性的思考。把互补的技能和经验带到一起，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。一、认识团队1243团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织群体规范与人们从事的任务没有关系。群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用。群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。团队与群体区别团队规范以任务为导向。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。一、认识团队群体规范与人们从事的任务没有关系。团队与群体团队规范以任务为二、团队的形成及分类初创期

初见成效期持续发展期成熟期团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取二、团队的形成及分类初创期初见持续发展期成熟期团队发展团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类阶段效率工作关二、团队的形成及分类

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。

主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。

解决问题型团队自我管理型团队虚拟团队多功能型团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。

二、团队的形成及分类由来自同一等级、不同工作领域、具有不三、团队效能1.团队效能的定义和(1979)、(1987)、(1990)、戚振江、王端旭(2003)等对团队效能的定义团队效能团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。——Eric&Kennech（1990）三、团队效能1.团队效能的定义团队团队效能由团队绩效（周边绩三、团队效能团队沟通团队气氛目标认同组织支持与团队效能团队特征团队效能的影响因素263415团队领导行为2.团队效能的影响因素团队异质性成员熟悉度团队规模三、团队效能团队沟通团队气氛目标认同组织支持与团队效能团队特四、如何建设高效团队1建立团队就是要确保团队成员拥有共同的目标，并确保他们能够共同工作以实现这个目标。2形成一种强烈的、积极的“归属感”是团队建设的最重要的、主要的先决条件。3团队管理中一个很重要的方面，也是往往被忽视的方面，就是团队能够运作的大环境。1.团队管理的原则四、如何建设高效团队1建立团队就是要确保团队成员拥有共同的人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向途径团队管理途径四、如何建设高效团队2.团队管理的途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向途四、如何建设高效团队3.对团队管理的评估根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性四、如何建设高效团队3.对团队管理的评估根据组织内部四、如何建设高效团队4.高效团队的特征目标明晰，永不放弃相互尊重，相互信任人尽其材，系统整合有效沟通，善于解决冲突合适的领导完善反馈机制，健全“管理控制系统”了解人性，正确激励内部与外部的支持81234567高效团队的特征四、如何建设高效团队4.高效团队的特征目标明晰，相互尊重，四、如何建设高效团队5.如何创建高效团队创建高效团队确立具体目标确立适当的团队规模选择适合团队要求的合适成员选择合适的领导和团队结构建立合理的激励机制提供足够的培训让员工体会团队带来的满足感将团队文化建设贯穿到团队管理的各个环节四、如何建设高效团队5.如何创建高效团队创建高效团队确立具五、团队面临的挑战挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临的挑战社会惰化“搭便车”问题难以实施准确的个人绩效考核个性化与团队合作的冲突员工多元化五、团队面临的挑战挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临社会演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！组织行为与人力资源管理

主讲教师：孙淑芬:0408@126组织行为与人力资源管理主讲教师：孙淑芬第二章工作分析与人力资源规划2.1理论基础2.2工作分析2.3人力资源规划第二章工作分析与人力资源规划2.1理论基础2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组织理论组织结构、组织结构设计的影响因素、组织结构存在差异的原因团队概念，特征，团结建设的流程2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组一、组织的含义组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。组织静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式一、组织的含义组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特二、组织的特征1既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

2既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。

3既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。二、组织的特征1既定目标2既定分工3既定秩序三、组织理论

对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。三、组织理论

对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科三、组织理论

古典行为现代时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论三、组织理论

古典行为现代时代手工业时代机器生产482.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组织理论组织结构、组织结构设计的影响因素、组织结构存在差异的原因团队概念，特征，团结建设的流程2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组一、组织结构的含义组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。一、组织结构的含义直线制直线职能制职能制事业部制矩阵制横向组织结构超事业部结构多维立体结构工作团队…直线制直线职能制职能制事业部制矩阵制横向组织结构超事业部结构二、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权正规化组织设计的讨论主要围绕几个要素劳动分工：每个人专门从事劳动分工中的一部分。对工作岗位进行组合组织中的工作实现标准化的程度二、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权三、组织结构存在差异的原因三、组织结构存在差异的原因机械模型广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。三、组织结构存在差异的原因两个模型机械模型三、组织结构存在差异的原因两个模型有机模型结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。三、组织结构存在差异的原因两个模型有机模型三、组织结构存在差异的原因两个模型机械模型与有机模型高度的工作专门化严格的部门化命令链明晰控制跨度窄决策集权化高度正规化跨职能团队跨层级工作团队信息自由流动控制跨度宽决策分权化正规化程度低机械模型与有机模型高度的工作专门化跨职能团队创新战略

重视在大程度上的新产品和新服务的推行。模仿战略

当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。成本最小化战略

实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。三、组织结构存在差异的原因-战略创新战略

重视在大程度上的新产品和新服务的推行。模仿战略

当战略—结构的关系战略 结构方案

创新战略 有机结构:结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化成本最小战略 机械结构:控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化模仿战略 有机结构和机械结构:松紧搭配、对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松战略—结构的关系战略 结构方案

大型组织的特点:更加专业化垂直层级更多更多的规则和制度组织规模随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。三、组织结构存在差异的原因-组织规模大型组织的特点:组织规模三、组织结构存在差异的原因-组织规模技术组织把投入转化为输出的方式。常规性活动的特点：常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化程度也更高当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化非常规性技术与正式的决策权有关三、组织结构存在差异的原因-技术技术常规性活动的特点：三、组织结构存在差异的原因-技术关键维度容量：环境中可以支持组织成长和发展的程度。易变性：环境的不稳定程度。复杂性维度：环境各要素之间的异质性和集中化的状况。环境在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量。三、组织结构存在差异的原因-环境关键维度环境三、组织结构存在差异的原因-环境组织环境的三个关键维度复杂性易变性容量有机组织结构组织环境的三个关键维度复杂性易变性容量有机组织结构“官僚结构必死无疑”官僚化结构的特点工作专门化正规化部门化集权式控制跨度窄严格遵循命令链官僚化存在的原因大型规模占有优势环境的动荡可以在很大程度上得到管理官僚结构的标准化目标，可以通过雇用受过高度培训的人员得以更好地实现技术维持了控制“官僚结构必死无疑”官僚化结构的特点官僚化存在的原因设计对员工行为的影响研究发现:工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。设计对员工行为的影响研究发现:组织结构的决定因素与结果

组织结构的决定因素与结果2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组织理论组织结构、组织结构设计的影响因素、组织结构存在差异的原因团队概念，发展阶段，团结建设的流程2.1理论基础组织的概念组织结构团队组织特征、设计原则、组一、认识团队桑斯卓等人(1990)盖兹贝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·罗宾斯（1994）沙勒斯等人(1992)团队的涵义团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。一、认识团队桑斯卓等人盖兹贝克和史密斯夏克路易士斯蒂芬·罗一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在2～25人之间，最好在8～12人之间。团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献。团队队员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。团队特征一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在一、认识团队1243团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。团队管理优点使管理层有时间进行战略性的思考。把互补的技能和经验带到一起，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。一、认识团队1243团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织群体规范与人们从事的任务没有关系。群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用。群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。团队与群体区别团队规范以任务为导向。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。一、认识团队群体规范与人们从事的任务没有关系。团队与群体团队规范以任务为二、团队的形成及分类初创期

初见成效期持续发展期成熟期团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取二、团队的形成及分类初创期初见持续发展期成熟期团队发展团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类阶段效率工作关二、团队的形成及分类

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。

主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。

解决问题型团队自我管理型团队虚拟团队多功能型团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。

二、团队的形成及分类由来自同一等级、不同工作领域、具有不三、团队效能1.团队效能的定义和(1979)、(1987)、(1990)、戚振江、王端旭(2003)等对团队效能的定义团队效能团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效