《组织行为管理（1-8章）》

目录第一篇组织行为基础1章组织行为导论第1节组织行为核心概念第2节人类行为一般规律第3节组织行为研究第4节管理组织行为2章组织理论与设计第1节组织环境第2节组织战略第3节组织技术第4节组织结构第5节组织有效性3章员工满意第1节双满意理论第2节态度第3节工作满意与组织承诺12第二篇个体行为分析4章人格与能力第1节人格第2节能力第3节创造力5章工作动机第1节多维动机模型第2节工作动机管理6章工作压力第1节压力模型第2节心理咨询与心理治疗第3节工作压力管理第三篇群体行为分析7章群体与团队基础第1节群体动力第2节群体绩效与群体决策第3节工作团队管理8章人际沟通第1节沟通原理第2节人际知觉9章有效领导第1节经典领导理论第2节最新领导模型第3节转变型领导与战略领导3第3节人际关系10章权力与政治第1节权力第2节组织政治11章冲突与谈判第1节冲突第2节谈判4第四篇宏观组织行为12章组织文化第1节组织文化概念第2节组织文化理论第3节组织文化管理第1节组织变革的动力和阻力第2节组织变革的模型第3节管理变革13章组织变革14章组织发展第1节组织发展过程第2节组织发展技术第1节组织学习的概念第2节促进组织学习第3节学习型组织15章组织学习5第一篇组织行为基础1章组织行为导论第1节组织行为核心概念◆组织（一）定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。共同特征：1.有明确的目标

2.都拥有相应的资源

3.都有一定的层次结构

4.与其环境的互动（二）类型：1.营利组织2.非营利组织3.公共组织6◆行为：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）◆组织行为第一篇组织行为基础组织行为微观组织行为宏观组织行为组织结构组织文化组织变革组织发展组织学习个体行为态度人格能力动机压力人际与群体行为群体动力人际沟通领导行为权力政治行为冲突谈判7第一篇组织行为基础第2节人类行为一般规律（共8条）目标律：任何行为都指向一定的目标。动机律：所有行为均有动机“驱动”。强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利益、自己的目标。8第一篇组织行为基础第3节组织行为研究（常见的有4种方法）案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收集数据的过程。实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变量，然后观察因变量变化的方法。现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。）9第一篇组织行为基础第4节管理组织行为◆管理的本质是影响员工行为◆组织行为的管理模式：（4种模式）模式：专制监护支持联盟（1）模式基础权力积极资源领导伙伴（2）管理向导权威金钱支持团队工作（3）员工向导服从安全与利益工作绩效责任行为（4）员工心理结果依赖老板依赖组织参与组我训练（5）员工需要满足生存安全地位认可自我实现（6）绩效结果最差被动合作高度激励适度热情10第一篇组织行为基础2章组织理论与设计第1节组织环境：可能影响组织运行的外部因素。◆环境的类型：环境类型

一般环境具体环境指有可能间接影响组织运作的外部因素1.经济条件，如通货膨胀；2.政府，如法律、政策；3.社会文化，如教育、学校；4.技术，如新发明、互联网络；5.资金供应，如证券市场等；所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素1.行业，包括所有同行业的竞争对手；2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应；3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；4.人力资源，人才的供需状况；11第一篇组织行为基础◆环境的特征：（一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。（二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。组织环境的特征月相应企业（1）食品加工业（2）采矿业（1）服装业（2）玩具制造业（1）化工业（2）保险业（1）信息业（2）民航业简单复杂不稳定稳定12第一篇组织行为基础◆环境不确定性对象改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：改变环境因素建立组织间联系控制环境领域1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织；2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表进入董事会；4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织间关系；5.公共关系：开展公共关系活动，树立组织形象；1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等；3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题；4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；13第一篇组织行为基础第2节组织战略◆组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。战略类型（一）一体化战略（二）加强战略（三）多种经营战略（四）防御战略（五）竞争战略14第一篇组织行为基础一体化战略战略类型加强战略多种经营战略防御战略竞争战略纵向一体化横向一体化（获得竞争对手的所有权或对其加强控制）前向一体化（获得中间商的所有权或加强控制）后向一体化（获得供应商的所有权或加强控制）市场渗透（通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率）市场开发（通过将现有产品或服务打入新的地域市场）产品开发（通过改造现有产品或服务或开发新品或服务来增加销量）集中多种经营（增加新的与原业务密切相关的产品或服务）横向多种经营（为现有顾客增加新的与原业务不相关的产品或服务）混合多种经营（增加新的与原业务不相关的产品或服务）合资经营（两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）收缩（通过减少成本与资产进行的重组）剥离（将组织的一部分出售）清算（将组织资产全部分块出售）成本领先（以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务）差别化（对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务）重点集中（为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）15第一篇组织行为基础◆战略管理过程（包括战略制定、战略实施、战略评价三个阶段）战略管理过程模型战略制定明确组织使命设置长期目标选择战略方案制定政策配置资源测量评价业绩分析外部环境分析内部添加战略实施战略评价16第一篇组织行为基础第3节组织技术指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程等。总体技术组织技术部门技术组织水平技术制造技术服务技术传统制造技术计算机集成制造技术（CIM）1.例行技术2.手工技术3.工程技术4.非例行技术17第一篇组织行为基础可分析性高低低高任务可变性工程技术非例行技术手工技术例行技术部门技术是类型18第一篇组织行为基础第4节组织结构定义：指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。涉及三项关键内容：

1.正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄；

2.个体组成部门、部门组成整个组织的方法；

3.各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。前两项指分工、后一项指协作，组织协作的主要措施有：（1）跨职能信息系统（4）专职整合人员（2）直接接触（5）工作团队（3）任务小组19第一篇组织行为基础◆组织结构的维度：指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。1.专门化指工作分工的粗细程度。组织结构维度2.组织层次指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。组织层次的划分规定了一条权利线路，明确了谁向谁汇报工作3.管理幅度指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。4.集权水平指决策权集中于哪一职权等级。5.正规化指组织中使用书面文件的数量。书面文件包括程序、工作描述、规章、政策等。6.标准化指用同一方式完成相似工作的程度。7.复杂性指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。8.职业化指员工接受正规教育、正规培训的水平。9.人事比例指组织负责人员的分布比例。包括行政人员比例、专业技术人员比例、工人比例等。20第一篇组织行为基础组织结构类型◆组织结构类型职能结构根据主要职能活动来设计的结构形式。（同专业的人在一起可产生规模经济，但部门协调困难，适应能力差）分布结构根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式。（优点是权力下放，强化了分部经理的责任，有利于提高市场竞争力；缺点是失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作）矩阵结构根据职能和项目(或产品)两个变量设计的结构形式。（优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱）网络结构是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。（优点是精干灵活，缺点是难以控制其他组织）21第一篇组织行为基础◆组织结构的选择：应考虑环境、技术、战略、规模、生命周期等多种因素

（一）环境1.机械结构（正式、集权）2.部门少3.无整合角色4.很少模仿5.当前业务指导1.有机结构（参与、分权）2.部门不多3.整合角色不多4.快速模仿5.计划导向1.机械结构（正式、集权）2.部门多3.整合角色多4.少量模仿5.少量计划1.有机结构（参与、分权）2.部门多3.整合角色多4.大量模仿5.大量计划与预测组织环境与结构的关系稳定不稳定复杂简单22第一篇组织行为基础（二）技术组织结构与环境、技术之间的关系技术状况简单复杂简单复杂多变环境状况职能结构分部结构矩阵结构网络结构23第一篇组织行为基础（三）战略战略与结构的关系结构特征防御型进取型分析型（1）结构类型职能分部矩阵（2）职权划分集权分权集权、分权相结合（3）专门化高低中（4）正规化高低中（5）控制严密宽松适度24第一篇组织行为基础（四）组织规模大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低、专业与文秘人员比例高。结构特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段（1）组织类型结构简单职能结构分部结构分部式（2）专门化低较低较高矩阵结构（3）正规化很低低高很高（4）部门很少较少多较多（5）集权与分权个人集权高层集权分权分权（6）目标生存成长市场扩张完善组织（7）高层管理个人监督目标指引授权团队方法（五）组织生命周期25第一篇组织行为基础第5节组织有效性定义：是一个组织实现目标的程度。◆提高组织有效性的方法：（一）战略导向（二）高层管理（三）组织设计（四）组织文化◆组织有效性的测量方法：（一）目标法（四）利益相关者法（二）系统资源法（五）竞争价值观法（三）内部过程法26第一篇组织行为基础3章员工满意第1节双满意理论定义：双满意理论认为在组织管理过程中，应当树立以员工为中心、一顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。影响员工满意的因素增进员工满意的措施（一）报酬结构制定公平的报酬制度（二）工作内容重新设计每位员工的工作（三）人际关系建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突（四）事业发展促进员工的事业发展（五）工作条件改善员工的工作条件（六）管理状况正确选择领导方式，建立权责明确的组织结构（七）人格特征招聘人格特征与职位匹配的员工，塑造适宜的组织文化，减轻员工的工作压力第2节态度27第一篇组织行为基础定义：是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。◆态度的功能主要有：1.适应态度是人们在适应生活环境中形成的，形成后有助于更好的适应环境。2.自我防御态度可使人们受挫时保护自我。3.价值观表达态度表现了一个人的价值取向。4.认知态度一旦形成，就变成一种认知客观世界的参照框架。◆改变态度的方法主要有：（一）群体影响法（二）活动参与法（三）信息沟通法28第一篇组织行为基础第3节工作满意与组织承诺工作满意定义：是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。组织承诺定义：指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。工作满意的维度：一般认为包括5个方面1.工作本身：如当前工作是否吸引人、有创造性、令人愉快、令人厌倦。2.工资：薪水是否优厚、公平、不稳定等。3.晋升：机会多少、是否依据能力晋升等。4.监督：上司是否征求下属意见、是否内行、是否聪明等。5.工作同伴：是否懒惰、愚蠢、忠诚、有责任感等。高组织承诺意味着：（1）愿意继续成为组织的一员；（2）认可组织的价值观和目标；（3）愿意付出高水平的工作努力；29第二篇个体行为分析4章人格与能力第1节人格定义：人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。1、人格是一个人的心理特征。（如聪慧、诚实、懒惰、自信、独立、果断、乐观等）2、人格是有结构的。（所有心理特征组成一个整体，决定着一个人的行为，而整体内部各心理特征之间存在着一定的相互关系）3、人格是稳定的。（个人在行为中偶然表现出来的心理特征不够成人格）4、人格强调了一个人的心理特征。◆人格障碍与健康：人格障碍：是指不伴有精神症状的人格缺陷。30第二篇个体行为分析常见的人格障碍有：偏执型人格

分裂型人格癔症型人格强迫型人格

反社会型人格

自恋型人格边缘型人格

回避型人格依赖型人格人格健康的标准：1、自我广延的能力，即兴趣广泛、朋友众多、生活体验丰富。2、与他人热情交往的能力，即人际关系和谐、宽容大度。3、情绪安定和自我认可，即不怕挫折、悦纳自我。4、现实知觉。5、具有自我客体化的表现。6、人生哲学一致，无内部冲突。31第二篇个体行为分析◆人格与管理：类型特点适应的职业社会型喜欢社会交往，关心社会问题，对教育和宗教感兴趣护士、教师、教授、社会学家、社会工作者等研究型喜欢智力活动和抽象的工作数学、物理、化学和生物等自然科学工作者以及经济学家等现实型喜欢有规律的具体劳动，和需要基本技能的工作修理工、机械工、电工和农民等艺术型喜欢文学和艺术，善于个艺术作品来表现自己，感情丰富、爱想象，富有创造性作家、画家、雕刻家、音乐家等企业型富有冒险精神、性格外向、喜欢担任领导工作，具有说服、支配、使用语言能力经理、推销员、经纪人、公关小姐等传统型喜欢有条理和有系统的工作，具有友好务实、善于控制和保守等特点办公室文员、打字员、档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等32第二篇个体行为分析第2节能力定义：是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。能力一般能力指任一活动都要求具备的能力，通常指智力。特殊能力创造力指某一具体活动要求具备的能力，如音乐能力、飞行能力等。指个体产生独特的新思想、新产品的能力。33第二篇个体行为分析第3节创造力定义：是个体为了达到一定目的，运用已知信息，展开思维想象，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。◆创新管理（1）没有足够的、用来试验的各种资源；（2）官僚主义严重；（3）管理层不重视创新；（4）害怕失败；创造力发挥的主要障碍有：激发创造力的发挥应注意：（1）鼓励员工适度冒险；（7）鼓励员工多提合理化建议；（2）支持、采纳新观念；（8）建立创新委员会；（3）给下属更大的自由度；（9）支持个人兴趣与爱好；（4）改变报酬制度，奖励创新；（10）容忍、赞赏各种不同观点；（5）提供资金支持；（11）提供创造力培训课程；（6）注重与外界交流；（12）促进部门间的有效沟通；34第二篇个体行为分析5章工作动机第1节多维动机模型环境动机能力绩效情绪或态度行为内驱力（需要）诱因（目标）报酬·内在·外在·公平紧张解除期望实现35第二篇个体行为分析◆内驱力作为动机（一）体内平衡（二）本能（三）需要理论1.需要层次论：马洛斯把人的需要分成生理、安全、社会、尊重、自我实现五种从低级到高级的基本需要。2.ERG理论：生存（existence）、关系（relatedness）和成长（growth）。3.成就动机论：心理学家麦克利兰认为人有三种特别的需要——成就、合群、权力。对于高成就动机者的管理，可以考虑一下措施：1.提供及时、准确的绩效反馈2.鼓励他们参加目标设置，或自我设置目标3.创造条件，让他们充分施展才华4.让他们做挑战性、责任感强的工作5.增加他们的工作自主性6.改变领导方式，少监督，多支持。36第二篇个体行为分析◆情绪、态度作为动机（情绪是构成态度的核心要素）决定情绪的因素有三个：环境、生理和认知，而认知因素在决定情绪中起关键作用。◆诱因作为动机（一）丰富性动机（二）期望理论（动机=效价×期望值×工具性）效价：指个体对某一目标或诱因的偏爱程度。（偏爱——效价高）期望值：指个体相信通过努力肯定会取得优异成绩，期望值就高。工具性：指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。（相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，则工具性就高）效价期望值工具性动机正高高高强正高高低中正高低高中正高低低低37第二篇个体行为分析◆强化理论强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。（一）强化类型1.正强化：指某行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升，假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。2.负强化：指某行为之后不再伴有某种不利结果，如努力工作后不再追究以前的过错。3.惩罚：指某行为之后伴有某种不利结果，如偷窃财物后被拘留。4.消退：指某行为之后不再伴有某种有利结果，如做的好后没有被表扬。（二）强化程序（1.连续强化2.间断强化）（三）行为塑造根据强化的原理、类型和程序来控制与改变人的行为，即为行为塑造。继续某一好行为正强化负强化停止某一坏行为惩罚消退38第二篇个体行为分析第2节工作动机管理激发、维持工作动机的措施报酬结构工作再设计事业管理目标管理绩效管理◆报酬结构（一）报酬的类型经济报酬工资（基本工资、绩效工资、技能工资）奖金（分红计划、持股、利益分享等）福利（人身保险、退休金、带薪休假等）非经济报酬工作内容（工作有挑战性、有兴趣等）工作环境（单独办公室、专用停车场等）（二）报酬的公平员工判断公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率。如果两个比率相等则感觉到公平。◆工作再设计指重新设计员工的工作职责、内容和方式等，以提高工作效率。39第二篇个体行为分析工作轮换工作扩大化工作丰富化在家办公弹性工时工作分担压缩工作周工作再设计的途径五个核心维度两个人际维度技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈与他人交往情况友谊机会40第二篇个体行为分析◆事业管理事业发展的组织对策:1.设立多种事业发展阶梯。应根据员工不同的事业锚设置相应的事业阶梯，如管理、研究与开发等，以使员工选择适合自己的发展道路。2.制定公平的晋升政策。垂直向上一直是众人事业发展的目标，应当建立以绩效、才能为基础的晋升制度，这样才能激发员工的干劲。3.做好横向调动。组织层次越高，职位越少，可采取横向调动的方法来增加员工的工作经验与挑战性。4.掌握每位员工的优缺点。便于工作安置于调动。5.提供职位信息。如某一职位出现空缺，可通过各种渠道让员工知道。6.安排事业发展导师。为每位员工配备一个有经验的导师（如资深员工、专家等），以指导员工的事业发展。7.建立人力资源信息系统。存储有关每位员工的才能、兴趣、绩效等方面的信息。8.确定每一职位的候补人选。一旦出现机会，迅速补缺。41第二篇个体行为分析◆目标管理（强调运用上下级共同设置的目标来激励、指导、监督、评价员工的工作。）下属参与目标管理的四个基本要素目标设置实施绩效评估与反馈识别具体的工作责任开发各种绩效标准制定完成目标的工作计划过程包括注意事项说清具体任务指出绩效如何测量明确绩效标准规定完成目标的期限分清各种目标的主次42第二篇个体行为分析◆绩效管理绩效评估的方法评估量表法关键事件法书面评语法排序法强迫选择法作业标准法强迫分布法行为定位评估量表法1234567843第二篇个体行为分析6章工作压力第1节压力模型压力模型压力是由多种压力源引起的。不同的压力源作用于不同个体，激起不同的心理、生理反应。强烈、持久的压力最终将导致严重的后果。压力个别差异压力结果压力管理压力源压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应44第二篇个体行为分析◆压力源（导致压力反应的情境、刺激、活动等叫做压力源）压力源化学因素生物物理因素文化因素心理社会因素1234药物、毒品、烟酒等高低温、噪音、照明等政治变革、生活压力等疾病、疲劳、亲人死亡、人际矛盾、消极情绪等引起工作压力的因素：1.工作负担5.组织变革2.工作条件6.攻击行为3.角色冲突与模糊7.工作与家庭的冲突4.人际关系8.价值观的差异45第二篇个体行为分析◆压力结果压力与绩效的关系高低绩效水平低高压力水平●●●●●●●46第二篇个体行为分析◆工作压力管理个体对象减轻过重压力感适应工作变化保持积极的工作态度处理好工作于生活的矛盾加强时间管理加强锻炼，平衡饮食，注意休息123456组织对策识别、改变或消除压力源减轻压力带来的不良后果1247第三篇群体行为分析7章群体与团队基础第1节群体动力（指群体成员之间的互动过程）◆群体的定义与类型定义：由两人或两人以上互动的个体组成、个体之间具有稳定关系与共同的目标、彼此意识到同属一群的集体。群体的四个标准群体两人或两人以上相互影响成员意识到彼此同属一群稳定的结构共同的目标48第三篇群体行为分析群体类型：1.正式群体与非正式群体

2.永久群体与临时群体

3.成员群体与参照群体非正式群体的益处与问题

益处问题（1）使整个组织更有效（1）出现不必要的幽默（2）减轻管理者负担（2）鼓励消极态度（3）帮助完成任务（3）抵制变革（4）鼓励合作（4）导致人际与群际冲突（5）弥补管理者能力缺陷（5）反对和利用某些员工（6）增加满意感和稳定性（6）削弱动机和满意（7）改进沟通（7）管理控制弱（8）消除员工不良情绪（8）支持从众（9）鼓励管理者认真计划和行动（9）角色冲突49第三篇群体行为分析◆群体的发展个体加入群体原因（1）满足共同的兴趣与目标（2）获得安全感（3）满足社会需要，如友谊、归属、爱等（4）满足自尊需要，如成就感、地位需要、权力需要等群体发展的5个阶段形成震荡规范执行中止群体成熟度成熟不成熟50第三篇群体行为分析五个阶段的特征：一、形成群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则，本阶段往往有些混乱，人们不清楚如何在群体中行动，也不知道作为群体成员有哪些好处。二、震荡群体内部冲突不断。成员常常抵制群领导者的控制，并彼此存有敌意。如果冲突得以解决，领导者被广泛接受，震荡阶段随之结束。三、规范群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感，成员关系变得密切，友爱和共同的责任感开始树立。四、执行群体开始把精力用于完成任务，良好的成员关系和对领导者的高接受性有助于群体绩效提高。五、中止51第三篇群体行为分析◆群体的结构结构角色规范地位凝聚力1234处于某一地位的个体根据他人的期望所表现出的一套行为模式是一个群体未说出的行为准则，对群体行为有很大影响。（在群体规范的压力下，个体会改变自己的态度和行为，从而与其他成员保持一致，这就是从众）是群体成员愿意留在群体的强度。52第三篇群体行为分析第2节群体绩效与群体决策影响群体绩效的因素外部环境群体目标任务性质群体规模群体构成社会影响社会促进社会懒惰消除社会懒惰的途径有：（1）明确每个人的贡献。（2）增加任务的重要性和趣味性。（3）根据个体对集体的贡献提供报酬，以增强群体成员对群体绩效的关心。（4）利用惩罚威胁，即指出如果发现谁故意偷懒，将严厉惩处或公布于众。53第三篇群体行为分析◆群体决策群体决策的范式1.标准范式2.描述范式群体决策的障碍1.群体思维2.群体极化如何避免群体思维（1）给每位成员分配一个评审员；（2）领导者避免偏袒；（3）划分几个不同小组解决同一问题；（4）让成员和外部人员进行讨论并汇报讨论结果；（5）邀请外部专家观察、参与群体决策过程；（6）任命某人充当异议提供者角色；（7）表面一致达成后召开第二次会议。54第三篇群体行为分析群体决策技术1.头脑风暴2.名义群体技术3.德尔菲技术4.辩证决策法使群体会议更有效，应遵循的原则（1）及时分发会议议程和背景资料；（2）澄清会议目标；（3）注意群体的构成；（4）把想法产生于评估分开；（5）鼓励少数人表达意见；（6）留心反对者的态度；（7）控制无关讨论；（8）检验决策的支持率；（9）善于总结会议结论并落实会后的任务与责任。55第三篇群体行为分析第3节工作团队管理◆工作团队的定义：工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。工作团队与普通工作群体的区别：

1.普通群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的贡献；工作团队的绩效既依赖于个体的贡献也依赖于集体协作的成果。

2.对于普通群体来说，工作成果有个体自己负责；对于工作团队来说，工作成果既要个体负责，又要共同负责。

3.工作团队不仅要像普通团体那样具有共同的兴趣目标，而且还要有共同的承诺。

4.普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常常有自主权。◆56第三篇群体行为分析◆工作团队的类型：团队类型问题解决团队致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。跨职能团队自我管理团队把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。一般有日常一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成，自我管理团队的特点：（1）制定工作计划日程；（2）实行工作轮换；（3）采购原材料；（4）决定团队领导者；（5）设置主要团队目标；（6）编制预算；（7）雇用新成员；（8）评估成员工作绩效。57第三篇群体行为分析◆高效团队的塑造团队失败的原因通常有（1）成员不愿意彼此合作（2）团队得不到管理者的支持（3）有些管理者不愿意放弃控制