第一章战略与战略管理

扬州大学管理学院企业战略管理Strategicmanagement教师：孙亚范Sunyf90910@126.com前言一、问题的提出企业发展中企业家的困惑：企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？前言二、战略管理课程简介战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理教学体系中的一门必修课程。三、主要内容第一篇导论战略管理的基本问题企业使命与盈利模式第二篇战略分析外部环境分析内部环境分析战略分析与选择工具第三篇业务层次战略第四篇公司层次战略第五篇战略实施与控制四、学习中应注意的问题战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。结合学习内容查阅相关文献，并在个人感兴趣的某些领域进行比较深入的研究。

注意收集一些企业的翔实的资料，运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。积极参与课堂讨论，锻炼交流表达、沟通合作以及自我学习、团队学习的能力参考书

国内的MBA教材，如徐飞等《企业战略管理》，北京大学出版社，2008波特《竞争战略》、《竞争优势》伊丹敬之《新的经营战略》明茨伯格《战略历程---纵览战略管理学派》，机械工业出版社2002普蕾赫莱德、哈默

《竞争大未来》等Tommson,S.，《战略管理---概念与案例》北京大学出版社2000《经营战略---哈佛商学院MBA课程》编译组中国国际广播出版社其他各种版本的战略管理教材和案例网上资源，如麦肯锡公司的网站、台湾的一些网站等

相关论著和学术论文第一章战略管理概论主要内容企业战略概述战略管理的概念、特点战略管理流派

战略管理的过程第一节企业战略概述企业经营如同远距离的帆船竞赛，一方面要应付复杂多变的气象，一方面要应付竞争者的竞争，还要协调驾驶团队共同努力以打败竞争者，这个过程需要战略来拟定航行方向，应付竞争者和气象的变化。

一、战略与企业战略战略一词原是军事术语,指确定一定时期内战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标。亦即根据对战争全局的分析、判断而做出的谋划。战略泛指重大的、带全局性的谋划。学者眼里的战略

对于企业战略的内涵，国内外学术界还没有统一的认识。明茨博格的5P’S企业战略：

学者眼里的战略战略是一种计划行动的明确预定方向，处理局势的指导方针学者眼里的战略战略是一种定位确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。战略是一种模式

学者眼里的战略

战略是一种计策战胜竞争对手的手段战略是一种观念战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革。我们对企业战略概念的理解

尽管关于企业战略的表述有多种,但其本质是一致的。1、企业战略的定义企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所进行的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。我们对企业战略概念的理解2、企业战略的核心选定恰当的经营领域，寻求产品或服务的差别优势，在竞争中求得生存和发展。我们对企业战略概念的理解3、战略是外部环境、内部资源和企业愿景的函数

S=f(E,R,V)

战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。我们对企业战略概念的理解4、企业战略有广义与狭义之分广义的战略包括企业目的与目标,狭义的战略仅仅是指实现企业目标的手段或行为方式。5、战略是竞争的必然产物我们对企业战略概念的理解6、战略不仅是打败竞争对手竞争是容易转瞬即逝的...除非公司不断进取保持其竞争地位。

7、战略的成功与企业的超额收益企业是通过创造价值获取收益的组织。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。战略的成功与企业的超额收益战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益的几项构成企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势--------由创造价值的方式决定企业所在的行业是高收益的行业--------由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业

--------由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。二、战略的主要构成要素广义的企业战略涉及五个方面的内容1、组织的使命和目标2、经营范围企业生产领域和市场领域的总和，主要说明企业所处的行业、经营的产品与细分市场。

战略的主要构成要素3.竞争优势指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。企业拥有的各种优势可以归结为两种：低成本和独特性竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值，在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。战略的主要构成要素4、资源配置

企业根据战略期从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源配置水平和模式。战略的主要构成要素5.协同效应协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果。主要表现在:(1)销售协同作用(2)运行（作业）协同作用企业内各经营单位分摊间接费用，分享共同的经验曲线。

(3)投资协同作用(4)管理协同作用指一个经营单位运用另一个经营单位的管理经验、专门技能。协同作用可以正，也可以负狭义的战略只包括四个要素

三、竞争优势与战略定位战略就是要创造出一个独特的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

这一部分内容主要取自波特的“战略是什么”一文以及与记者的谈话。总结：战略定位的本质定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）；无论基于何种形式的定位都需要定制一套活动；战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；四、企业战略的层次结构

大型企业（多元化经营）的战略可以划分为三个重要的层次,三个层次的战略共同构成了企业的战略体系。企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略四、企业战略的层次结构

1、总体战略（公司战略）内涵：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。主要内容：（1）经营范围我们应当拥有什么样的事业组合？（2）资源配置决定资金、资源的流动与配置四、企业战略的层次结构2、经营单位战略（事业部战略）内涵针对某个业务领域所制定的竞争战略主要内容：（1）产品与市场范围（2）竞争优势

四、企业战略的层次结构3、职能战略内涵：为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？

按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。通常是短期的、局部的。四、企业战略的层次结构三个层次的战略相互作用，紧密联系。第二节战略管理的概念、特点一、战略管理的概念根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程。战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。战略管理是整合性的管理理论，是一种总体性管理方式，是企业最高层次的管理。动态管理过程二、战略管理的特点1、全局性又称总体性。2、主体是企业高层管理人员战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能中层往往是应用者高级主管必备的能力——战略管理思维能力技术人际关系高层主管中层主管低层主管二、战略管理的特点3、涉及企业大量资源配置4、长远性

战略管理不针对短期现象，考虑组织长期的总体生存和发展问题。5、适应性

二、战略管理的特点6、竞争性

战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位。

战略管理与经营管理

经营管理战略管理日常性非日常性（复杂性）注重近期经济效益注重长期经济效益和发展潜力对环境作出临时反应对环境作出预先反应小范围变化重大变化以资源为动力以环境或期望为动力

被动适应性管理主动适应性或创造性三、战略管理的产生企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支战略管理一词最初由安绍夫在1976年《从战略规划到战略管理》一书中提出。（一）企业管理发展的三个阶段企业管理的发展按照管理重心和范围的不同，可以分为三个阶段：1、生产管理阶段（20世纪50年代以前）短缺经济时代，生产决定胜负企业管理的主要任务是提高生产效率

（一）企业管理发展的三个阶段2．经营管理阶段（20世纪50——70年代）卖方市场转入买方市场，市场决定胜负企业管理的主要任务是充分利用内部条件适应市场需求3．战略管理阶段（20世纪70年代以后）产业及市场空白几乎没有，主流产业进入成熟期。战略决定胜负

《定位》--杰克特劳特很久以前，我在通用电气开始了职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代—那个时候还不存在竞争。转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。（二）企业战略管理产生的历史背景90年代企业管理进入战略管理的时代这种重心的转移是现代社会生产力发展和社会经济发展的必然结果。

（二）企业战略管理产生的历史背景(1)企业的规模日益扩大

(2)企业已从一业为主向多角化经营发展

(3)市场需求多样化、个性化、高层次化、

不确定性

企业不仅要不断加强技术研究与开发，也要着眼于潜在和未来的需求。

（二）企业战略管理产生的历史背景(4)竞争激烈和白热化企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。(5)企业外部环境更加复杂多变企业环境多因素的影响大大胜于单因素的作用，每一因素的变化节奏明显加快。3C使企业越来越难赢顾客（Customers）占上风竞争（Competition）在加剧变化（Change）是常事在这样复杂的环境和新趋势面前，企业必须通过战略管理，才能应付自如。相反，如果对外部环境没有把握，闭门造车，又仅不能应付自如，还会导致失败。

四、战略管理的意义、作用

对环境变化作出有效的反应整合各项经营管理活动充分利用企业的各种资源避免企业出现重大方向性错误保障企业战略目标的实现

四、战略管理的意义、作用战略管理与绩效：良好的绩效——战略管理之目的研究结论证明，战略管理能够产生很好的经济效益第三节战略管理流派

1965年安索夫《公司战略》；1976年出版的《从战略规划到战略管理》提出企业战略概念随着时间的流逝，战略管理逐渐形成了若干学派，亨利·明茨伯格和布鲁斯·阿尔斯特兰德等学者将其梳理为十大学派。其中，设计学派、计划学派和定位学派被公认为是企业战略理论中最重要也是最有影响力的三大学派。一、设计学派

最早的代表人物是菲利浦·塞兹尼克和钱德勒。他们是最先将战略思想引入企业管理范畴的先驱者。《经营中的领导能力》-塞兹尼克钱德勒《战略与结构》另一重要人物当属安德鲁斯，开创性地提出了著名的SWOT分析方法。

设计学派的战略管理思想有五个基本的观点和假设：①战略是可以预先分析和设计的，即战略制定和战略实施可以相分离；②企业的高层管理者扮演着最重要的角色；③反对渐进观点和应急战术；④(隐含的)完全信息假设；⑤战略形成的模式应简单易行。根据这五个假设，设计学派将战略管理分为两个阶段：战略制定和战略实施。

二、计划学派

安索夫是计划学派的代表人物

计划学派的战略管理具有以下三个特征：是大规模、结构性的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统的分解，使其成为一个完整、缜密的计划体系。

严格规范的步骤较多的分析计算。引进了数学分析工具和决策科学方法，用来构建战略分析的技术路线计划学派的局限性80年代开始，计划学派的理论已不能很好地适应当时企业发展的需求，影响力逐步削弱，许多公司也相继取消了战略计划。典型的例子是，杰克·韦尔奇在成为通用电气首席执行官后不久，就放弃了公司沿用多年的战略计划系统。三、定位学派

定位学派的代表人物是迈克尔·波特波特创立了战略研究的框架和话语平台，建构了竞争框架的三个向度，即从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；从中观出发的产业簇群间和区域间的竞争；从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的竞争。波特的“竞争三部曲”为人们全面深入地了解竞争本质提供了广泛的视角。

波特突出的理论贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他的主要创见包括三个方面：一是竞争力量模型(又称五力模型)；二是一般竞争战略(又称三大基本战略)；三是价值链理论。

定位学派在战略管理各流派中具有占优地位，然而，也有明显的不足。第一，是一种被动的战略和“外在”的战略。第二,忽视了对新的产业和尚不存在的市场的预见，导致其产业视角过于狭窄。第三，是一种现状分析，无法对企业的产业创新和改造目标给出前瞻性的规划。第四，过于集中对外部环境的分析，无法解释面临相同五种竞争力的企业为何有不同的表现。最后，过于强调竞争，忽视了竞争中的合作。四、企业家学派

该学派将战略看做企业家预测的过程，认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。

五、认知学派

认知学派将战略的形成看成是一个心理过程，其代表人物是赫伯特·西蒙(HerbertSimon)。战略的制定过程实质上是领导人心理的认识过程，即了解战略形成过程

六、学习学派

学习学派强调对变化的管理。一方面，战略要适应环境的变化；另一方面，战略更应该通过创造变化来寻求机会。七、权力学派

权力学派所认识的战略，是一种政治过程和协商过程。利益因素的加入，更使战略的选择和确定蒙上了些许非理性的色彩。

八、文化学派

九、环境学派

将注意力转移到组织外部，重点研究组织外部环境对战略制定的影响。

评价局限性：环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。

评价进入1980年代，企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（市场战略对利润的影响）及SCP分析框架，使得战略的研究有了一个提高的机遇。十、结构学派

结构学派是如上所述九个学派的综合与集成。结构学派提供了一种调和不同学派的方式，为战略管理的研究带来了秩序。主要代表人物和著作有：普拉迪普·坎德瓦拉、亨利·明茨伯格、米勒《“里卡洛斯”的悖论》(1990)。

总结：战略管理这头“大象”

尽管各学派的观点各不相同，但上述十大学派之间并不存在本质性的冲突。不同的学者采取各自的视角、在不同的理论边界内进行研究，便形成了不同的学派。设计学派、计划学派与定位学派搭建起了战略的基本逻辑框架，就像组成了大象的骨架，使我们得以对“大象’’有一个大概的认识，这正是为什么绝大部分战略管理教材的内容来自这三个学派理论的原因。第四节战略管理过程战略管理过程包括制定、实施、控制和评价战略的一系列管理