经典战略分析工具-全部版

经典战略分析工具介绍1中华薪酬网目录波士顿矩阵九宫格矩阵波士顿经验曲线波士顿三四规则矩阵PEST分析PESTAL分析SWOT分析GREP体系麦肯锡7S模型3C战略三角模型中华薪酬网2新7S原则牛皮纸法人力资源经济分析企业素质与活力分析战略地图麦肯锡客户营利性矩阵盖洛普路径利润池分析法六项思考帽波特五力模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗技术分类帕利普财务分析体系麦肯锡七步法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡5Cs模型雷达图分析法波士顿矩阵〔BCGMatrix〕又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等3中华薪酬网模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团〔BostonConsultingGroup,BCG〕在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位〔SBUs〕标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的创造者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司假设要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。〞如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。4中华薪酬网模型介绍5中华薪酬网明星问题金牛瘦狗高市场份额低市场份额高市场增长率低市场增长率使用模型的分析步骤〔1〕评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率〞这一指标来表示开展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。〔2〕评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额〞这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。〔3〕说明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。〔4〕确定纵坐标“市场增长率〞的一个标准线，从而将“市场增长率〞划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点〔5〕确定横坐标“相对市场份额〞的一个标准线，从而将“相对市场份额〞划分为高、低两个区域。一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手〞就是行业内排行老二的企业。6中华薪酬网BCG矩阵区分出的4种业务组合〔1〕问题型业务〔QuestionMarks，指高增长、低市场份额〕处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为开展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速开展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题〞非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重答复“是否继续投资，开展该业务？〞这个问题。只有那些符合企业开展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的答复。7中华薪酬网BCG矩阵区分出的4种业务组合〔2〕明星型业务〔Stars，指高增长、高市场份额〕这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资开展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。8中华薪酬网BCG矩阵区分出的4种业务组合〔3〕现金牛业务〔Cashcows，指低增长、高市场份额〕处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。9中华薪酬网BCG矩阵区分出的4种业务组合〔4〕瘦狗型业务〔Dogs，指低增长、低市场份额〕这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。10中华薪酬网波士顿矩阵的优点波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有开展前景的产品上投资。11中华薪酬网波士顿矩阵的局限性仅仅假设公司的业务开展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比方，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。关于卖出“瘦狗〞业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU〔策略事业部〕重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资时机……最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“本钱领先战略〞，当企业在各项业务上都准备采用〔或正在实施〕本钱领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差异化战略，那么就不能采用BCG矩阵了。12中华薪酬网波士顿矩阵分析在实际案例中的运用上海和达汽车零部件是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海群众发、一汽群众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块；五是排档杆类(手动排档总成系列)。和达公司产品波士顿矩阵分析13中华薪酬网波士顿矩阵分析在实际案例中的运用A问题型业务(QuestionMarks．指高增长、低市场份额)从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。B明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额)对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太剧烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。14中华薪酬网波士顿矩阵分析在实际案例中的运用C现金牛业务(CashCOWS，指低增长、高市场份额)对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。D瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和开展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。以保证企业收益。是企业在剧烈竞争中能否取胜的关键。15中华薪酬网九宫格矩阵又称GE矩阵法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵九宫格矩阵简介九宫格矩阵美国通用电气公司〔GE〕于70年代开发了新的投资组合分析方法。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为根底进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单位〕，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。九宫格矩阵图示如何用模型进行分析(1)定义各因素选择要评估业务〔或产品〕的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素〔可能需要根据各公司情况作出一些增减〕。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微缺乏道的因素纳人分析中。

如何用模型进行分析(2)估测内部因素和外部因素的影响从外部因素开始，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。假设某一因素对所有竞争对手的影响相似，那么对其影响做总体评估，假设某一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数〔五级〕-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值。如何用模型进行分析(2)估测内部因素和外部因素的影响在这里可以采取五级评分标准〔1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力〕如何用模型进行分析(2)估测内部因素和外部因素的影响然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定〔1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势〕，如何用模型进行分析(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准这里有定性和定量两种方法可以选择。定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为根底，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分〔介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强〕。如何用模型进行分析(4)将该战略事业单位标GE矩阵上矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三局部，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息如何用模型进行分析九宫格矩阵示意图：如何用模型进行分析(5)对矩阵进行诠释通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先开展，中位谨慎开展，低位捞它一把〞。如果用上图进行分析：绿色区域：采取增长与开展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择开展战略，保护规模，调整开展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略如何用模型进行分析一般比较具体的战略图如下：九宫格矩阵应该注意的问题〔1〕评价指标尽量定量化对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。〔2〕不同业务之间每个评价指标的权重可以不同由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比方对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和开展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重确实定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。九宫格矩阵与BCG矩阵的比较九宫格矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于根本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司〔GE〕于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。GE多元化的故事：GE用这个矩阵来评判非“数一数二〞的SBUs是否要脱离GE的航母。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反响产业吸引力，横轴用多个指标反响企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。九宫格矩阵与BCG矩阵的比较九宫格矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1.市场/行业吸引力〔Market/IndustryAttractiveness〕代替了市场成长〔MarketGrowth〕被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力〔CompetitiveStrength〕代替了市场份额〔MarketShare〕作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。波士顿经验曲线BCGExperienceCurve又称经验学习曲线、改善曲线31中华薪酬网波士顿经验曲线简介经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知〞。1960年，波士顿咨询公司〔BostonConsultingGroup〕的布鲁斯·亨德森〔BruceD.Henderson〕首先提出了经验曲线效应〔ExperienceCurveEffect〕。亨得森发现生产本钱和总累计产量之间存有一致相关性。简而言之，就是如果一项生产任务被屡次反复执行，它的生产本钱将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价值〔包括管理、营销、分销和制造费用等〕将以一个恒定的、可测的比率下降。此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。32中华薪酬网波士顿经验曲线图例33中华薪酬网波士顿经验曲线图例经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产本钱。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产本钱就可以降低一定的百分比〔该百分比的具体大小因行业不同而有所差异〕。以下图说明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产本钱产生影响的。34中华薪酬网效应的根源经验曲线与学习曲线适用于大多数的场合有很多原因。包括：劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理，虽然这些人并不直接涉及制造。标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击〞测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供给商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。35中华薪酬网经验曲线的不连续性经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止，曲线被突然截断了。已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级，升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。这种情况发生在以下时候：竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应技术上的变化要求你或你的供给商改变生产过程经验曲线策略必须从新计算因为它们导致了价格战它们没有生产出市场所需的营销组合〔产品组合等〕36中华薪酬网经验曲线与本钱领先战略经验曲线是本钱领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有本钱优势，因为它能够提供较之竞争者更为廉价的产品。如果节约的生产本钱以产品售价削减的形式传递给消费者〔而非留作公司利润〕，那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的本钱优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、效劳提供侵略性价格，以此到达迅速扩大市场份额的目的。一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。37中华薪酬网经验曲线的局限性除了本钱领先战略以外，还有其他一些经营战略。竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产本钱，因为竞争对手的研发本钱为零。技术突破可能会带来更大的经验曲线效应，这对于后入市的公司就非常有利。38中华薪酬网BCG三四规那么矩阵39中华薪酬网BCG三四规那么矩阵的内容三四规那么矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。40中华薪酬网BCG三四规那么矩阵的内容在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。41中华薪酬网BCG三四规那么矩阵的内容"三四规那么"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规那么的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，本钱是市场份额的函数。倘假设两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和本钱两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的剧烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱小的生存者。这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化：在长虹第一次降价后，企业的本钱和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL那么紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。42中华薪酬网BCG三四规那么矩阵的战略意义在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可防止，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度；如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将会与日俱增，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场，或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资；所占份额在整个相关市场的30％以下，或者到达了领先者的1／2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大；越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高；相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素；市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度以及对待市场份额的态度非常重要。因为，市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度；同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和。43中华薪酬网BCG三四规那么矩阵的战术意义如果低本钱的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将会逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者，产业增长越快，淘汰也就越快；两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。要知道淘汰是否已经发生，价格／经验曲线是极好的指示器。如果价格曲线的坡度到达了90％，或者更平坦一些的话，那么领先者可能正在丢掉市场，但却还死守着高价不放。如果曲线的坡度从90％或更高急剧转为80％或更低，那么淘汰将不断进行，直到“三四律〞得到满足为止。市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。44中华薪酬网BCG三四规那么矩阵的应用要严格运用“三四律〞，就必须识别各个独立的、相同的、局部市场。在这些局部市场里，所有的竞争者都采用同样的竞争方式。不过，竞争者的竞争领域通常会相互重叠，但又不完全相同。有时，局部市场之间的障碍是可以逾越的，当它们的规模效应中具有共同的本钱因素时尤为如此。然而，人们通常看到的是，大多数公司在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。其他竞争者无足挂齿。“三四律〞的运用并非易事。它取决于相关市场的精确界定。竞争均衡要经过多年才能到达，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律〞必然会起作用的。如果“三四律〞是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场领先者，要么趁早变现退出。有坏账？认了吧。税收损失？认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。45中华薪酬网PEST分析模型〔PESTAnalysis〕中华薪酬网46PEST分析模型〔PESTAnalysis〕PEST分析是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。宏观环境又称一般环境；是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析；不同行业和企业根据自身特点和经营需要；分析的具体内容会有差异；但一般都应对政治〔Political〕、经济〔Economic〕、技术〔Technological〕和社会〔Social〕。对这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析；称之为PEST分析法。中华薪酬网47PEST分析模型〔PESTAnalysis〕中华薪酬网48例如：政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度

企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革中华薪酬网49(一)政治法律环境(PoliticalFactors)政治环境包括一个国家的社会制度；执政党的性质；政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质；的限制和要求。不同的社会制度对组织活动有着不同的影响。即使社会制度不变的同一国家；在不同时期；由于执政党的不同；其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。中华薪酬网50重要的政治法律变量：执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点地区关系民众参与政治行为中华薪酬网51(二)经济环境(EconomicFactors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势；国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济开展水平和开展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所效劳地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。中华薪酬网52重要的关键经济变量：GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策中华薪酬网53(三)社会文化环境(SocioculturalFactors)社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵抗某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点那么会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。中华薪酬网54关键的社会文化因素：妇女生育率性别角色对政府的信任度人口结构比例投资倾向对政府的态度性别比例种族平等状况对工作的态度特殊利益集团数量节育措施状况购买习惯结婚数、离婚数平均教育状况对道德的关切人口出生、死亡率对退休的态度储蓄倾向人口移进移出率对质量的态度社会活动项目社会保障计划对闲暇的态度社会责任人口预期寿命对服务的态度对职业的态度人均收入对老外的态度对权威的态度生活方式污染控制城市、城镇和农村的人口变化平均可支配收入对能源的节约宗教信仰状况中华薪酬网55(四)技术环境(TechnologicalFactors)技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的开展变化外；还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术开展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况；……中华薪酬网56PEST分析的变形PESTLE/PESTEL分析： Political；Economic；Sociological；Technological；Legal；EnvironmentalPESTLIED分析： Political；Economic；Social；Technological；Legal；International；Environmental；DemographicSTEEPLE分析： Social/Demographic；Technological；Economic；Environmental；Political；Legal；EthicalSLEPT分析： Social；Legal；Economic；Political；Technological中华薪酬网57PESTEL分析模型〔PESTELAnalysis〕中华薪酬网58PESTEL分析模型〔PESTELAnalysis〕PESTEL分析模型，又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它可以分为6大因素：〔1〕政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。〔2〕经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济开展水平以及未来的经济走势等。〔3〕社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史开展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。中华薪酬网59PESTEL分析模型〔PESTELAnalysis〕〔4〕技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的创造，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及应用前景。〔5〕环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或效劳中能与环境发生相互作用的要素。〔6〕法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。中华薪酬网60PESTEL分析模型〔PESTELAnalysis〕中华薪酬网61PESTEL分析模型〔PESTELAnalysis〕PESTEL是在PEST分析根底上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。中华薪酬网62SWOT分析63中华薪酬网SWOT分析SWOT分析法〔也称TOWS分析法、道斯矩阵〕即态势分析法，20世纪80年代由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合64中华薪酬网初级SWOT分析自己的公司竞争对手公司优势劣势机会挑战65中华薪酬网高级SWOT分析〔POWERSWOT)为什么需要运用高级SWOT分析法？适应性问题：太多的公司可以用SWOT分析POWER是个人经验〔Personalexperience〕、规那么〔Order〕、比重〔Weighting〕、重视细节〔Emphasizedetail〕、权重排列〔Rankandprioritize〕的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法注重内部因素分析和外部环境分析利用改进监视消除内部因素外部因素时机威胁优势劣势66中华薪酬网67中华薪酬网SWOT-CLPVSWOT-CLPV理论〔SWOT--CLPVTheory〕这一模型是在SWOT模型的根底上稍作修改而成的一个模型。这种分析方法是一种能够比较客观而准确分析一个企业现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决的方法，并明确以后的开展方向。四大因素的相互作用下，变化和产生出四种不同的市场环境及战略态势，即具有“杠杆作用〞〔L,Leverage〕的优势态势；影响企业优势能力发挥的“抑制性〞(C,Control)市场态势；降低企业优势能力强度的“脆弱性〞(V,VulneraKility)竞争态势和由外部威胁和内部劣势共同作用下危害较大的“问题性〞(P,Problem〕竞争态势。是一种动态的时刻关注SWOT四因素之间的转换关系的分析方法68中华薪酬网L：杠杆效应S+O=L。只有当外部时机适宜于内部优势时，才能构成外部时机和内部优势相遇的结合点，使得企业优势通过杠杆放大，企业才能把握住时机，寻求更大的开展。C：抑制性当环境提供的时机与企业内部资源优势不太适合，或者不能相遇重叠时，企业就是有再大的优势也得不到充分发挥"处在这种情况下的企业，就需要提供和追加某种资源才能利用外部时机，以促进内部资源劣势向优势转化，从而迎合或适应外部时机69中华薪酬网P：问题性企业内部劣势〔W〕和企业外部威胁(T)相遇时，企业就面临着重大的问题，正如图1.1所示，这是一个很难处理的问题&如市场环境变化或内部管理不善，严重的话会直接威胁到企业的生死存亡。V：脆弱性脆弱性指的是降低优势程度，或减少优势强度&当环境状况对企业优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。任何一个企业都会受到复杂环境的威胁，外部的威胁与内部的优势相遇时候，内部优势被弱化。根据威胁的大小，优势的程度也会随之由强变弱。于是外部威胁侵蚀了内部优势，使之变得脆弱无力70中华薪酬网SO内部外部WTSO内部外部WTS+O=L杠杆效应W+T=P问题性W+O=C抑制性S+T=V脆弱性71中华薪酬网案例讨论：劳动人事学院的SWOT分析72中华薪酬网GREP体系中华薪酬网73GREP体系概述GREP体系是由中国人民大学劳动人事学院文跃然教授集20余年来大学教学和企业管理咨询实践的经验积累，提炼总结出来的一套立足中国外乡的分析和研究企业问题的系统框架该体系可作为分析企业生命力，把握企业竞争力和整体绩效的战略思考框架，也可作为对企业惊醒全面组织诊断的结构化分析工具。中华薪酬网74GREP体系的根本维度构成中华薪酬网75维度要素维度要素企业治理结构（CorporateGovernance)股权结构企业家和企业管理团队(Entrepreneur)企业家动力机制管理团队权力分配后备队伍的培养资源(Resource)人力资源产品或服务(Product)行业选择资本资源产品选择政府资源竞争定位选择品牌资源竞争方式和竞争策略选择文化资源客户资源企业内部管理流程GREP体系的关键要素分析1、企业治理结构〔1〕股权结构：当股权过分集中式，企业难以开展；理想的股权模式是将局部股权集中于民营企业家手中，因为个人理性〔私人占股〕强于政府实际无理性〔国有占股〕状态〔2〕企业的动力机制：关注的是建构合理有效的高层经理人员的利益结构和鼓励机制。〔3〕企业的权利分配：指的是企业的政治生态。有的是领导强权，有的是分割成不同派别。需要考虑两个问题： ①决策权是否集中在最有决策效率的人手中？②权利安排是否会消除内耗？中华薪酬网76GREP体系的关键要素分析2、产品或效劳指的是企业所能够提供给市场和客户的核心产品与独特效劳，他们，他们往往具有难模仿性并为企业所特有，能够为客户带来特别价值，是企业主营利润的来源。3、企业家和企业管理团队：〔1〕企业家：企业的领袖人物，指引企业前景的方向，需要具备特殊气质，需要具有创新性，很强的战略眼光〔2)管理团队：一个运作有效的管理团队和领导集体是企业家管理的有力支撑，既有利于经营管理的全面运转，也有利于防止专断主义。中华薪酬网77GREP体系的关键要素分析4、资源：〔1〕人力资源：企业是否有足够的人力资源〔数量和质量〕？企业是否具有完善的人力资源开发管理制度〔2〕资本资源：企业是否有很好的资本存量？企业是否有足够的现金流？企业是否有足够的利润？企业是否有良好的资本运作平台？〔3〕品牌资源：企业是否有价值大的品牌、知名品牌？企业是否利用好现有品牌，是否能处理好产品实体和品牌价值的关系？能否使品牌长盛不衰、保值增值？〔4〕政府资源：政府正式发布的有利于企业的产业政策政府专门针对企业个体采取的积极扶助措施〔5〕文化资源：文化——员工主动按照企业所倡导的主流行为方式来行使，降低双方交易本钱〔6〕客户资源：客户资源是否充足？是否健全？忠诚度如何？关系是否稳定？中华薪酬网78GREP体系中，目标的分解战略在P上的目标及其分析评价在E上的目标及其分析评价在R上目标及其分析评价在G上的目标及其分析评价麦肯锡7S模型中华薪酬网80二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业开展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期效劳于美国著名的麦肯锡管理参谋公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准那么，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡参谋公司研究中心设计的企业组织七要素〔简称7——S模型〕为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了?追求卓越——美国企业成功的秘诀?一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。麦肯锡7S模型诞生背景麦肯锡7S模型结构图中华薪酬网82结构structure战略Strategy共有价值观ShareValue技能Skill职员Staff系统system风格style麦肯锡7s模型7S模型指出了企业在开展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动方案是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件〞——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件〞——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件〞。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。硬件要素分析——战略战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和开展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关系的根底上，确定企业的开展方向、竞争策略和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的各种时机，从而在竞争中始终处于领先地位。中华薪酬网84硬件要素分析——结构结构：组织结构就是表现组织各局部排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各局部聚集起来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而效劳的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。中华薪酬网85硬件要素分析——制度制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的标准化和制度化。企业的开展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。中华薪酬网86软件要素分析——风格风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为标准的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念平台和思想根底。中华薪酬网87软件要素分析——人员人员：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。中华薪酬网88软件要素分析——技能技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速开展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得稳固的竞争优势。中华薪酬网89软件要素分析——共同的价值观共同的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营R标等问题的根本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文化体制化的核心，不仅决定了企业开展的方向和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。中华薪酬网903C战略三角模型91中华薪酬网3C战略三角模型3C战略三角模型〔3C模型〕是由日本战略研究的领军人物大前研一〔KenichiOhmae〕提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身〔Corporation〕公司顾客〔Customer〕竞争对手〔Competition〕92中华薪酬网3C战略三角模型从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否那么公司的长期战略可能将处于危险之中。但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。93中华薪酬网波特五力分析模型〔MichaelPorter'sFiveForcesModel〕又称波特竞争力模型中华薪酬网94五力模型简介五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。中华薪酬网95波特的五种竞争力量模型产业竞争者需求方供应商新进入者替代品BargainpowerBargainpower威胁威胁进入壁垒规模经济产品差异转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度集中程度决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本中华薪酬网961、同业竞争者的竞争大局部行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一局部的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后效劳等方面，其竞争强度与许多因素有关。影响竞争强度的因素主要有：市场总体状况〔供给和需求力量比照〕产业集中度利润/本钱结构产业差异性和转换本钱退出障碍中华薪酬网97同业竞争者之间的竞争加剧的情况行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或效劳，用户转换本钱很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。中华薪酬网982、供给商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。〔注：简单按中国说法，店大欺客〕中华薪酬网99企业基于竞争的采购策略适度的后向一体化程度分散购置促进原材料和部件的标准化，降低供给商的议价力。防范供给商建立转换本钱的努力，以免过度依赖供给商。评价供给商，根据评价结果分配采购数量，对供给商加以控制以上策略的目的在于控制供给商的议价力中华薪酬网100企业基于合作的采购策略在供给商与制造商之间经常进行有关本钱、作业方案、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。产品设计阶段让供给商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供给商和制造商经常互访。合理的供给商评价方法以上策略的目的在于把供给链纳入企业的核心竞争力之中中华薪酬网1013、购置者的议价能力购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或效劳质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：-购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购置者所购置的根本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购置产品在经济上也完全可行。-购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。〔注：简单按中国说法，客大欺主〕中华薪酬网1024、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小预期现有企业对于进入者的反响情况。中华薪酬网1034、新进入者的威胁进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换本钱、销售渠道开拓、政府行为与政策〔如国家综合平衡统一建设的石化企业〕、不受规模支配的本钱劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源〔如冶金业对矿产的拥有〕、地理环境〔如造船厂只能建在海滨城市〕等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反响情况，主要是采取报复行动的可能性大小，那么取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。中华薪酬网1045、替代品的威胁狭义替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。广义替代：除产品替代之外，可能引起产品需求减少的各种因素。波特提出的四种广义替代：1、二手产品对原产品的替代；2、产品消耗率的下降；3、顾客自己完成了一局部生产任务；4、顾客购置倾向的变化。中华薪酬网1055、替代品的威胁两个处于同行业或不同行业的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低本钱来降低售价、或者使其产品具有特色，否那么其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换本钱上下的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换本钱越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。中华薪酬网106波特五力分析模型与一般战略的关系中华薪酬网107波特五力分析模型的缺陷关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定根底之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总本钱领先战略、差异化战略、专一化战略。中华薪酬网108案例：沃尔玛五力模型分析1、消费者议价能力〔弱〕藉由建立良好的供给链管理，Wal-Mart在商品的数量及本钱的控管上有效率的使用informationtechnology来降低存货周转率因此Wal-Mart在对消费者所提供的商品价格上除了推出「everydaylowprices」的订价策略外，更允许各不同地区的经理在不违反最低订价上可依当地竞争者或其他外在因素而改变定价，极为弹性；而Wal-Mart广告上的支出占销货收入总额不到％。由此可见，Wal-Mart力求本钱极小化之原那么，来提供消费者更低廉或经折扣后的价格。消费者议价能力低且不需和Wal-Mart进行任何议价活动，Wal-Mart即可订出让消费满意的订价。中华薪酬网109案例：沃尔玛五力模型分析2、供货商议价能力〔极强〕Wal-Mart强调每日最低价，为了到达此目标，Wal-Mart将降低本钱的目标放到进货本钱上.由于Wal-mart店数多，货品需求量也大,因此对供货商而言，Wal-Mart成为一块极大的市场，与Wal-Mart签约成为上游厂商意味着订单量的保证。挟带着此优势Wal-Mart在与供货商议价时几乎可到达向供货商指定进货价格的能力，为了保住主要市场经常迫使供货商在单一价格与利润间作取舍，也因此供货商几乎没有议价能力可言。中华薪酬网110案例：沃尔玛物理模型分析3、同业竞争者Wal-Mart作为大型DiscountRetailing，除了家乐福这样在全球范围内的竞争者以外，在各地区也面临着不同的竞争者，如在美国，Wal-Mart、Kmart和Target为美国前三大的Discountretailers；在中国甚至不同城市都会面临不同竞争者，如王府井、华联等的配套大型超市，超市发、城乡仓储等。Wal-Mart的竞争策略依靠自己优秀的物流周转能力形成了更大的吞吐量和销售额，依靠更为强劲的供给商议价能力提供更低折扣，与同业竞争者竞争。在选址上也不同于王府井等竞争对手，避开了最为核心的商务区，更多地将店面开设在拥有大量普通社会阶层的居住区，坚持低价策略。中华薪酬网111案例：沃尔玛物理模型分析4、替代品威胁Wal-Mart销售的主要商品为居民生活的日常用品，因而二手产品代替新品的情形并不常见，且产品消耗率不易下降。但是Wal-Mart除了面临同业竞争者的威胁之外，还面临着各小型便利店和网络供给商等替代品的挑战。小型便利店包括7-11，屈臣氏等小型便利店，网络供给商包括亚马逊、淘宝、京东等等购物网站。随着各种小型便利店的普及，居民日用品的小型采购随时可能倾向于就近购置，而非统一到大型DiscountRetailing购置。网络商城由于其虚拟商店能够大量减少运营本钱，因此往往能够以更低的本钱提供更低的折扣，以及送货上门、货到付款等业务也是改变消费者消费倾向的一大诱因。中华薪酬网112案例：沃尔玛物理模型分析5、新进入者威胁在供给者和消费者供给链上，Wal-Mart成功的到达制造本钱低和规模经济的生产规模，更藉由创造自有品牌及低价成功吸了不少死忠的消费者。因此，虽然其生产模式极有可能被潜在竞争者仿效，但Wal-Mart所建立之生产规模不是一般新兴厂商可到达的。再者，对于消费者，Wal-Mart所提供的效劳及具优秀质量之低廉产品亦不是普通厂商可到达的。就算真的进军市场，在一开始创立时就必须在提升品牌知名度及建立卖场据点上投入大量的本钱，不大可能可以推出低廉产品以吸引消费者。所以出现新进入者的机率应该不大。中华薪酬网113案例：沃尔玛物理模型分析中华薪酬网114现有竞争者威胁家乐福、超市发、华联等供货商议价能力强顾客议价能力弱替代品的威胁小型便利店、网上商城等新进入者威胁较小PAEI管理角色模型中华薪酬网115什么是PAEI管理角色模型？爱迪思(Adizes)的PAEI管理角色模型是指在一个成功管理团队中的四个关键角色：业绩创造者〔Producer〕行政管理者〔Administrator〕企业家〔Entrepreneur〕整合者〔Integrator〕中华薪酬网116PAEI管理角色模型的内容PAEI模型评估与强调了在一个成功团队中上述四个角色的作用与奉献。P角色关注的是短期目标，能带来短期效益；A角色关注的是短期控制，能带来短期效率；E角色关注的是长期目标，能带来长期效益；I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。中华薪酬网117PAEI的潜在思想是没有哪一个管理人员能够单独应对企业的所有挑战。面对今日日益复杂的世界和生存环境，任何一个企业都必须组织管理团队来应付之。中华薪酬网118PIMS分析〔ProfitImpactofMarketStrategies〕中华薪酬网119PIMS分析PIMS〔ProfitImpactofMarketStrategies〕，又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的上下对一个经营单位的业绩到底有何影响。1972年，PIMS研究的参与者已包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。1975年，由参加PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所〞，由它来负责管理PIMS工程并继续进行研究。中华薪酬网120PIMS分析后期PIMS研究的主要目的是发现市场法那么，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要答复下面几个问题：1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、本钱结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差异？3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？中华薪酬网121PIMS研究的数据库PIMS工程的研究对象是各公司中的战略经营单位，其数据库是关于这些战略经营单位情况的汇总，可归为以下几类：1、经营单位环境的特性：〔1〕长期市场增长率；〔2〕短期市场增长率；〔3〕产品售价的通货膨胀率；〔4〕顾客的数量及规模；〔5〕购置频率及数量。中华薪酬网122PIMS研究的数据库2、经营单位的竞争地位：〔1〕市场占有率；〔2〕相对市场占有率；〔3〕相对于竞争对手的产品质量；〔4〕相对于竞争对手的产品价格；〔5〕相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；〔6〕相对于竞争对手的市场营销努力程度；〔7〕市场细分的模式；〔8〕新产品开发率。中华薪酬网123PIMS研究的数据库3、生产过程的结构：〔1〕投资强度；〔2〕纵向一体化程度；〔3〕生产能力利用程度；〔4〕设备的生产率；〔5〕劳动生产率；〔6〕库存水平。中华薪酬网124PIMS研究的数据库4、可支配的预算分配方式：〔1〕研究与开发费用；〔2〕广告及促销费用；〔3〕销售人员的开支。5、经营单位业绩：〔1〕投资收益率；〔2〕现金流量。中华薪酬网125PIMS研究的主要结论1、投资强度投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量，机械化、自动化和库存本钱强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购置。中华薪酬网126PIMS研究的主要结论2、劳动生产率它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。中华薪酬网127PIMS研究的主要结论3、市场竞争地位相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，。下表显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。中华薪酬网128PIMS研究的主要结论4、市场增长率较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或开展其所处的竞争地位，因而需要消耗资金，减少了现金回流。中华薪酬网129PIMS研究的主要结论5、产品或效劳的质量产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品〔效劳〕的单位较出售低质量产品〔效劳〕的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。中华薪酬网130PIMS研究的主要结论6、革新或差异化如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，那么采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，那么采用上面的措施会对利润有不利的影响。中华薪酬网131PIMS研究的主要结论7、纵向一体化一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。8、本钱因素工资增加、原材料涨价等生产本钱的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收本钱