企业组织的类型

一、企业组织的类型二、利益相关者的概念以及不同的目标三、你对“企业目标就是利润最大化”有什么看法？说清楚理由四、什么是绩效和标准五、绩效目标与绩效指标的区别六、绩效的度量七、举例如何用标准衡量绩效八试述管理者在执行既定计划中的角色及其作用PEST分析法？并用PEST分析法分析事例十、举例说明企业组织设定目标的方法十一、目标管理的涵义及要素十二、长期目标与短期目标的冲突十三、如何在长期目标与短期目标冲突时求平衡？十四、举例说明几种生产类型十五、组织，权利，义务，责任的定义十六、预测与计划之间的关系十七、合营企业、中外合营企业和中外合作企业的概念十八、举办中外合营企业的积极意义以及应当注意的问题十九、人力资源及其开发和配置对企业的重要意义二十、激励在企业中的功能二十一、什么是群体及比较工作群体与工作团体之间的关系二十二、团体对于企业管理有何积极影响二十三、试述质量的重要性二十四、SWOT分析法二十五、全面质量管理的指导思想二十六、全面质量管理项目的基本内容二十七、影响有效沟通的八大障碍二十八、控制跨度的概念及其影响因素二十九、计划对于企业的重要意义三十、组织的形式及特点三十一、组织的风格及特点三十二、什么是正式沟通与非正式沟通渠道，并举例三十三、试析正式沟通与非正式沟通渠道的特点与应用三十四、短期预测与长期预测的特点三十五、举例说明产品与服务的区三十五、举例说明产品与服务的区别和联系三十六、产品生命周期包括那些阶段三十七、企业资金的来源第一讲管理导论一、管理的含义和重要性：1A企业组织的分类与定义B企业组织的风格C现代企业的两个发展趋势D企业的长期目标与短期目标的平衡2、管理的定义和四层意义？3、是否任何组织都需要管理？盈利性和非盈利性组织。二、管理的本质是什么？谁是管理者？三、管理的二重性？科学与艺术的结合。四、管理与行政的关系？五、管理的基本职能？与组织层次的关系？六、管理者需要的技能：技术技能、人际技能、概念技能七、技能与管理层次的关系讨论-管理劳动现代企业制度-公司化九、企业的相关利益群体十、企业目标的大讨论：经济观-行为科学观利润最大化——股东权益最大化——社会利益最大化补充：管理学的主要思想及其演变一、早期的管理思想：圣经、孟子、孔子、马基雅维利（佛罗伦萨史）二、古典管理理论：1、泰罗与科学管理理论2、法约尔的一般管理理论3、韦伯的行政管理理论三、人际关系学说：梅约的霍桑实验四、组织行为理论统学派2、经验或案例学派3、社会技术系统学派4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通信息中心学派8、管理科学学派六、管理学派的统一和发展趋势展望1、系统管理理论2、权变管理理论第二讲公司管理结构职责：2、董事的内部职责：二、董事总经理（CEO）双层职责企业CEO与董事长合二为一的问题讨论？直线与参谋的关系；第三方指定非执行董事五、董事会与企业民主：1、单一委2层董事会：德国-监事会与董事会反对双层董事会的意见六、企业组织的关键职能：1、企业2关键职能：采购、生产、营销、人事、财务等第三讲管理的计划职能一、目标和政策的建立：1、企业目标或远景的定义：长期目标与短期目标的均衡-检查点1.3.12AB呈现在最高管理层C已经有的或能够获得的资源3A讨论如何利用量本利的方法得到达到B讨论成本和C利润给企业带来的好处？DP274、非产业组织的目标：银行（分类与职能（提供公共物品-非竞争性成本不增加非排他性、免费搭车）5、企业部门的目标：影响因素：ABCDEF高层目标的影响6决定-B策委员会C政策委员会的分类D政策制定后的后续工作7AB政策更具灵活性8程、员工手册、管理文件（ISO9000ISO140000）910A、企业环境的多维结构XP38。B、不C评价企业一般环境的重要方法：PEST。DE分析。11、政治环境：法律规章、政府管制、国家政策、政府支持A、经济制度与经济体制的区别？XP21B划经济体制与市场经济体制的区别？12、经济环境：总体经济循环流动XP33A、政府的作用：采购、税收、货币。B、国际市场的作用：进出C、顾客的作用：消费者DF商品市场、要素市场、金融市场三大市G13、社会文化因素：社会、伦理与责任肯德基的老北京鸡肉卷14、根据环境的变化设计企业组织BC、设立程序：XP28。D、非营利性组织：公共物品的二重性。非竞争性和非排他性xp3015B、短期预测所需要的C、短期预测信息的来源。D、长期预测的定义：DP40。EFGH、技I、公共部门的预J、分析预测错误的原因和解决途径-修正模型。16A、计划的作用：DP47。B、请论说短期计划有用而长期CDE、预测与计划的辨证关系：DP50XP57。F、计划信息冗DP51。G、计划的三个层次：战略计划、战术计划、操H、长期计划的特殊考虑。J、计划的职责分配：DP55。K、利用图形法进行计划：DP57。17、企业规划：A、为什么要进行企B、企业规划的定义和特点？DP59-整体方法论XP58。C、企业规划DP60。D、自上而下的企业规划。E、自下而上的企业规划。F、SWOTG、企业差距的概念。HI、企业规划的优越性。补充知识：一、决策：1、决策的定义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。2、决策的分类（1）人决策A定义B常用的群体决策：互C组织群体决策的优点：提供完整信息、提高决策科学性。产生更多方案。容易得到D群体决策的缺陷：消耗时间，速度效率低下。少数人统治。屈从压力。责任不清初始决策和追踪决策A定义B追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化（3）战略决策和战术决策（4）化决策和非程序化决策3（1）目标性（2）可行性选择性满意性程性（6）动态性4、决策的过程（1）断改变的必要性标（3）拟订方案（4）方案的比较和选择（5）执行方案（6）检查处理5、影响决策的因素（1）环境组织文化（5）时间6（1BCG量本利分析风险矩阵和决策树悲观原则（5）乐观原则（6）折中原则（7）最小后悔值原则（8）等概率原则7、滚动计划法：近具体、远概略8、目标管理（MB（1）提出者：美国、德鲁克基本假设：组织中的全体成员，包括管理人员和作业人员都必须亲自参加制定目标和实施计划实施阶段：。目标的设置。目标的实施。成果的评价（4）目标管理的优点。改善管理工作。组织明晰化。鼓励员工勇于承诺自我实现。形成有效控制。良好的整体性（5）目标管理的缺陷。目标难以制定。强调短期目标。浪费时间精力。第四讲组织职能1权利和义务XP4223BCDEFG虚拟组织：NIKE的案例二、非正式组织：123XP48三、组织风格的分类四、集权制XP461、什么是集权制？DP892福的比较3、集权制的优缺点五、分权制：12制的优缺点123、优缺点七、分权的方法：组织结构调整和授权123权的优点4、授权的原则（过程）八、管理跨度和管理层次1、管理跨度的2、影响管理跨度的因素主管人员与其下属双方素质与能力工作内容和性质A主管所处的管理层次B下属工作的相似性CD条件A助手的配备情况BC3、管理跨度与管理层次的关系九、组织关系的分类：直线、间接、代表、横向十、组织的发展新趋势：锥形组织-扁平组织补充：一、组织的四要素：1234、协调、组织结构与战2、组织结构与环境3、组织结构与技术4、组织规模与组织所处的发展阶段卡曼的组织发展阶段（1职能发展阶段（3）分权阶段（4）参谋激增阶段（5）再集权阶段12、权责对等3一四、职务设计的四个发展阶段1、按照234、团队五、部门化的方式：12、3、按职能划分456、按顾客划分六、人员的配备1、工作内容和程序A确定人员需要量B选配人员C考核及评D制定和实施人员培养计划2、人员34A公开招聘B粗选C对初选合格者进行知识与能力考核D民意测验E选定管理人员5、管理人员的考评（2）6、管理人员培训的目标（1）传递信息改变态度更新知识7、管理人员的培训（1）理论培训2）工作轮换设立副职和助理职务临时职务代理（5）研讨会、组织变革的动力（1）全球经济一体化（2）知识经济社会的到来（3）消费市场对企业的挑战更直观优势的新来源2、组织变革的过程：解冻-变革-冻结（1A习B安全C经济因素D对未知的恐惧EA组织结构惯性B组织群体惯性CD组织已经有的资源分配第五讲领导职能、传统的观念：强调2引导和影响个人或组织，在一定的条件3、领导（1）领导一定要与群体或（2）权力在领（3）领（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织目标而努力。4（1）指挥作用（2）励作用（3）协调作用（4）沟通作用5法定权（2）强制权（惩罚权（3）奖励权4）权（5）个人影响权、领导者的素质（1）古代的遗传理论现代的领导特性理论、人性假设与领导风格（1）X理论-亚当斯密和麦克雷格（2）社会人假设-"梅约自我实现人假设Y理论（4）Y理论（1）ABC放任式领导讨论效率和效果的问题（2）利克特的四模式：A专制-B开明-权威CD群体参与式领导效果的比较布莱克和穆顿的管理方格理论A贫乏型B乡村俱乐部型C任务型D团E中间型、领导的权变理论（1）领导行为连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特费LPC领导与下属的关系、任务结构、职位权利。结论：在领导者最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导；在中等情（3）领导的生命周期理论：领导行为决定于工作行为、关系行为和下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度）A高工作低关系-命令式-B高工作高关系-说服式-稍C低工作高关系-参与式较成熟D低工作低关系-授权式-成熟10（1）什么是激励？是影响人们内在需求或动机，从而加强、引（2）的过程：论。过程型激励理论需要层次理论：马斯洛。生理需要。安全需要。社交需要。尊重需要。自我实现需要基本阿尔德弗的"生存、关系"理论C赫茨伯格的双因素理论鲁姆激励力=效价×期望概率B公平理论：（O/I）A（O/I）BC强化理论：正强化、负强化、冷处理激励。榜样激励。评比、竞赛、竞争激励。强化激励。领导行为激励。员工持股激励。危机激励。企业文化激励1（1）沟通定义：信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间（2）程：信息发布者对信息表达的障碍。要认真准备和明确目的。正确选择信息传递方式。沟通内容要准确和完整。缩短心理距离。注意运用技B少中间环节，缩小信息传递链。充分运用现代通信技术。避免信息传递过程中的噪音干扰C要以正确的态度去接受信息。要学会听的艺术下行沟通和横向沟通。链式沟通、轮式Y式沟通、环式沟通、全通道沟通制、妥协、合作1（1）指挥链2）状态法则-指挥中个人影响力的发挥（3）统一指挥的原则A表里不一，无法保证统一指挥（日本人与中国人的对比）B部门和班组职责的设置重叠C人员之间缺乏互相的信任，应允许例外（5）决策（复习决策是管理的中心B长期决策、中期决策和经营性决策C程序化决策和非程序化决策D决策E决策民主化的优缺点探讨F决策的影响因素。数学、统计学方法。定性分析法。决策者的个人判断力和决策G使用委员会决策，解决委员会决策速度问题的方1、协调1）协调的定义对协调进行计划（关键路径法帮（4）协调的步骤（外推的力量。明确如ISO9000）建立监督和反馈机制。全员参与。明确纵向和横向沟通渠道。发挥会议的作用。利用委员会促进协调。鼓励部门人员之间的直接接触。指定协调职能经理合作的氛围（在的力量合作精神的企业文化的软性约束14内部、自发、持久---外部、推动、暂时更为实用的激励：。气氛。承认。地位。参与。报酬的公布而非报酬的本身。工作满意度：工作扩大化与工作丰富化的区别群体激励的要点。群体的人选目标合理公平。公平评价群体业绩。避免对个人的过高评价主要的激励理论（复习）ABX、YC赫茨伯格的双DWGZ理论。中心思想：全体员工共同参与管理。Z理论的A员工高度协作B建立上下级C建立人员之间的信任感DE决策的最终责任人F清晰的政策和组织结构（6）霍桑实验的结论。工人非经济人而是社会人。正式组织中存在非正式组织。工作与社会满意度的重要性。管理人员与作业人员的划分与沟通1、沟通1）沟通的定义DP153（2）（双向）纵向沟通-自下而上和自上而下半纵向沟通：横向沟通纵向沟通的阻碍。冗长的信息传递接受信息者的地位、态度和主动性。语言的差异（DEMONSTRATION的例子）气氛。部门本位主义（建立帝国）的影响。信息渠道的歪曲和语言的使用（DP160图14.1）(7）沟通中断的原因（通过沟通机制图查找。物理原因（渠道、路径困难。基于心理的困难个人理解力、经理人员的思维、态度和偏见。超载的困难正式沟通渠道A原则：确定正式B工会议。布告栏。员工期刊或杂志。员工手册的午餐。社交场合A会议定义及与面谈的区别（DP168）BC使会议更有效率D会议的主持职责E会议的主席的职责（阅读材料）F正式会议的议事规则。法定人数。会议通知。会议议程。主席的裁决。讲话。动议和G委员会会议。委员会成员资格：各自领域的专家。委员会的权力：参谋权，没有执行权。常务委员会：处理的事务长期存在。特别委员会：暂时性。委员会的H会议通知：例行会议要不要进行通知？IJ投票方法：简单多数原则和百分比多数KL需要具备公关和社交能力。。面谈的关键-对被（DP188）阅读。面谈小组：减轻面试者的压力，使面谈结构化，增加效率和效果。M（糟糕、写完讲稿背诵（更糟糕、准备但即席演讲（生动、即兴讲话（你要有经验Q&AN阅（相关网站（人大的各学科摘要期刊）O有效阅读：速度与理解的平P倾听的重要性：倾听是自觉地，要注意情绪的干扰，对神松弛和讲话滞后的影响。A管理者所需要的B（领导风格（复习领导风格的定义（DP210。分类：勒温C目标管理MB（XP6）A管理教育的B管理培训的C管理开发：在教育和培训基础上的内部培养和提升终目标的不确定性。可参加的职工人数有限。雇员潜质的被忽略。对人员流失不重视。近亲繁殖和管理视野保守。资源浪费，后备人员的另谋高就D评估对业绩和未来潜力的评估 具体内（P220）E解决管理中的紧张感第六讲控制职能一、控制和计划的关系：计划与控制就象剪刀的两刃，没有计划和目标就不能控制，而控制是管理职能的最后环节。（XP75）234、降低成本23、采取矫正措施4、反馈1（1）是组织全体成员的职责（2）234、前馈控制：事前控23控制思路清晰缺点：亡羊补牢七、制定控制的标准1、确立控制对象（1）影响组织工作目标实现的重要因素。环境特点及其发展趋势。资源的投入。组织活动控制对象（职能管理业生产管理。信息。组织绩效2、选择控制的重点关键点的种类：总体可分为数量标准和质量标准（DP120）实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、指标标准等、制订控制方法（1）统计性方法根据专家经验和判断工程工作标准12312、确定纠正偏差的实施对3B永久性根4强调例外。控制要具有灵活性、及时性和经济性。控制要客观、精确和具体。5质量控制。生产控制。存货控制。内部6（DP122（1控制的政策与计划（书面（2）授权的有效性3）运行的有效（4）质量和数量控制（5）支出控制汇报制度7、预算控制8、柔性预算（DP129）A定义：根据不同的销售预测得到不同的备用预算计划的方法。B区分固定成本和可变成本及C举例：复习量本利分析法（DP131）9（DP130-132阅读）10、例外原则（DP133）（DP13512.6）1、管理信息系统（MIS（XP78）一、市场营销职能、市场营销的内容、市场营销的传统观念：生产导向型、现代的市场营销观念：顾客导向型、市场营销的定义：创造欲望的过程5、市场营销与销售的区别和联系5、非盈利性部门的营销活动：公共关系（1广告、销售、公共关系等产品：设计、质量、售后服务等价格：与质量和市场目标相联系地点：分销渠道7、市场调查定义调查和实地调查8、市场营销调查（更加广义）、市场细分1）定义DP233（2）经三级价格歧视10（海尔）、产品的生命周期（1）阶段：概念、开发、市场增长、稳定市场、衰退营销费用。新产品的开发替代。研究需求和供给11、价格的分类（1）经济价格：生产者（2）市场价格：顾客和市场状况（3）心理价格：攀比效应价格和虚荣效应价格、幻觉价格（99.99（4）新产品的定价方式：低价格、一般价格、高价格进入（撇脂）12、广告。功能：告知、说服（最有争议、信服（广告的长期目标。广告媒（阅读）1、公共关系（1）作用（2危机管理（三株口服液的例子任务（4）与市场营销的关系14、分销渠道的分类（1）直接销售（DELL（2）通过第三方代理（3）销链（4）零售邮递定单二、生产职能（1）（2）大量生产：连续型不连续2、生产布局的种类（1）按工序布局：（2（流水线适合大量生产小组工作：机器与工人按产品的组合成组技术：按产品自主权3、生产管理（1）制造企业的分类：市场导向型和生产导向型生产管理的生产控制、生产工程的责任（1）决定制造程序和方法（2）选择设备（3）制定质量水监督改进、生产计划的内容（1）生产时间决策准备时间表和材料表（3）备负荷（4）与其他部门保持联系（1）过程跟踪，保证时间动力情况7、检验（1）检验的职能：原材料和成品质量的保证（2）公差和废品的区别抽样检验（4）验8、自制和外购的选择三、采购职能1、独特性：依附于本身的行业；需要较迅速的决策2、采购活动的内容。了解采购市场。与生产部门紧密合作。维持生产和销售的持续性。负责价格和信用条款的谈判。保证货物的到达。监督供应商。市场调3、采购部门与其他部门的关系（1）与生产部门的关系：生产工程、生产计4、采购策略（1）库存决策（2）原材料投机买卖决策（3）即时合同、短期合同以及长期合同的选5、采购目标正确的数量（4）正确的质量（5）正确的时间（6）正确的交货期（7）正确的6、集中采购（1）优点。一致的采购策略。提高自身的讨价还价能力。便缺乏灵活性忽略个别的特殊需求。使用部门无法控制所需的物品采购。采购程7四、研究开发职能1、任务：保证新颖和更先进产品的迫切需要2、研究：是发现新材料或新产品的过程或改进过程；分类-纯理论研究和应用研究纯理论研究并不一定不具有商业价值3、开发：是把研究的新发现变为实际应用的过程。4、设计：是开发的一部分，是一种新产品投入生产前的开发过程的最后一步，是把开发的项目变为市场可以接受的产品，也要考虑产品的功能和外观。5、创新：是企业能够生存的必要条件，是不断推出新产品的过程。6、研究开发的资金决策模和它的经济实力。行业本身技术变化程度。公司的利润和经费预算。产品生命周期所处的阶段。竞争对手的研究开发费用。资金的外部资助来源7、研究开发中的困难（1）高智商的人（4）项目的放弃十分困难（5）追求个人成就的研究项目12功能分析，可以找出设计、材料、预期寿命和成品的可替代方案，以便均衡产品的零部件的寿命和质量，从而降低成（日本产品的设计）13、产品的标准化和简化五、财务职能1、职能范围：融资、投资、股利分配以及成本控制、企业的资金来源（1）长期融资的来（10年以上（310年中期贷款短期贷款的来源（满足当前资金需求。银行透支。延期信用。信用代理经营和发票折现。票据交换（4）3流动资产-现金、销售应收款存货等。对营运资金的多少进行决策：利率上升---营运资金---（现在就投资）4、成本中心、利润中心和投资中心。成本中心：直接成本和管理费用。利润中心：转移价格。投资中心：资本收益率5、几个财务评价指标：资本收益率ROC=利润/资金（%；与风险的关系=流动资本/流动负债（应大于等于2：1）酸性测试比率（速动比率现金+应收账款+短期证券/流动负债（最小为1：1）每股收益=全部税后盈利/股份数（5）市盈率=股票市价/当前每股市价（越高越有潜力）销售毛利率=毛利/净销售额（%）销售净利润=净利润/净利润=毛利-管理费用=管理费用额（%）（9）=销售费用/净销售额（%）6、管理会计（1）目的：进行财务成本定价决策领域：预算控制、标准成本核算、完全成本核算、边际成本核算7本的管理而不是增加收入。六、人事职能1、人员的录用：由人力资源部门和用人部门共同决定（1）广告讨论复习内部招聘的优缺点（DP296）（2）人员的选择：五点计划和七点计划看书（D