落实结算是实现经营者管理

2009-10-10落实结算是实现“经营者”管理

效果的关键1第一部分SSDT“经营者”基本情况第四部分“经营者”推进工作目标第二部分“经营者”推进工作方法第三部分“经营者”管理运行效果2产品业务Prototype样件及模具冲压业务焊接总成开卷落料业务焊接工艺装备产品模具检具业务热冲压业务已形成能力投资中策划中一、公司产品业务第一部分“经营者“基本情况3二、经营体框架图第一部分“经营者“基本情况41.外部条件:集团帮助：标准化实施方法和步骤、计算机管理系统的软件支撑；管理效果：成功企业的示范作用；2.内部条件：企业快速发展需要一套行之有效的管理方法；企业新，转变管理机制成本低；SAP的建设刚开始，ERP与“经营者”管理系统易于统一；员工平均年龄小，接受新事物速度快。三、实施的条件第一部分“经营者“基本情况5推进工作主要时间点四、推进的历程启动与调研2008年3月-4月资源量化到位2008年5月-7月价格和方案制定2008年8月-10月计算机系统上线2008年11月-12月接口开发完成2009年1月-2月结算分配到位2009年3月-8月第一部分“经营者“基本情况6经营体数量：30个已结算数量：11个试运行数量：8个五、目前的状态第二部分“经营者”工作回顾7第一部分SSDT“经营者”基本情况第四部分“经营者”推进工作目标第二部分“经营者”推进工作方法第三部分“经营者”管理运行效果81.组织保证是基础：党政配合，决心做，员工不怀疑，行动上不犹豫。2.坚持不懈是关键：坚持“示范单位”目标，遇到阻力不停步；坚持每周例会工作方法，稳步实施，踏实做好基础工作不急噪；坚持积极创新，立足长远，持续改进经营方案和管理办法；3.管理系统是保证：“经营者”管理系统确保了管理成本不增加。4.落实分配是根本：经营中的努力得到兑现，员工增强了信心。一、工作组织方法第二部分“经营者”工作方法91、计算机系统中资源配置表二、资源量化方法第二部分“经营者”工作方法102、资产量化的方法：特点：具有固定成本性质的资产，按租金形式收取经营体使用费用；租金：按经营体的收入计算租金（计件折旧）；好处：变固定成本为变动成本，避免了设备折旧成本高而产量不足的条件下导致的经营亏损。3、人力资源量化的方法：特点：按产能配置标准人工，人工计价按标准人工成本计算；好处：产量不足时经营体只有减少人工配置才可以盈利，直接反应了劳动效率；产量过高时，加班费由经营体自己“经营”获得。第二部分“经营者”工作方法二、资源量化方法111、计算机系统中产品结算价三、价格制定方法第二部分“经营者”工作方法122、价格制定的方法：第二部分“经营者”工作方法三、价格制定方法133、价格制定中特点：盈亏平衡：预测的投入等于预测产出，确保了经营体盈亏平衡点就是公司年度的经营目标；市场导入：外部市场的内部影响限制在预测的范围内，避免市场波动对经营体过度的影响，经营体易于结算；经营收益：按预测制定的价格，确保了经营体收益的范围在公司可预测的范围内，消除了不可控因素；经营结算：经营体收益可预见和控制，消除了公司和经营体双方对经营分配的担忧。第二部分“经营者”工作方法三、价格制定方法141、经营结算的特点：验证：试运行三个月，验证方案和价格合理性后再结算；分配：二次分配结合个人绩效落实，充分做到体现效率优先；统一：收益分配不区分员工性质，只根据绩效分配，收益分配收益群体80%为劳务工，利于用工的稳定；考核：管理项考核与经营收益挂钩，收益越高，奖罚绝对数度越大；设限：设置补充公积，人均收益分配额度有上下限，消除收益波动对员工的影响，利于员工的稳定。2、落实结算的好处：分配只有落实到个人绩效，“经营者”管理效果才能够得以体现。四、经营结算方法第二部分“经营者”工作方法15第一部分SSDT“经营者”基本情况第四部分“经营者”推进工作目标第二部分“经营者”推进工作方法第三部分“经营者”管理运行效果161、方案是基础：激励导向明确；经营目标合理；推拉激励结合。2、结算是关键：结算是员工“经营”意识真正的转折点；结算落实到个人绩效，效率优先得到真正体现；结算是“经营者”管理优势发挥的必要条件。结算工作的落实,使经营体的对经营成果非常关心,经营意识也发生了以下变化:结算---有效运行条件第三部分“经营者”运行效果171、内部市场提高了效率：L-CAR车型生产效率提高了29%一、生产效率提高第三部分“经营者”运行效果内部市场生产任务多需求人工生产任务少输出人工人工交易减少固定人工劳动生产效率提高车型生产不均衡利润增加案例：L-CAR与W-16118经营者的协作意识：寻找共赢的机会例如：我们的L-CAR门经营体在目前高产的情况，人员显的紧张，而W-161车型经营体生产任务不多，在经营利益的驱动下协作顺其自然，而在以往，这需要强制安排才可能实现，正是这一协作关系的建立，L-CAR门经营体在今年产量同比增长15%条件下人员配置下降了11%。08年月产1.9万套/190人09年月产2.2万套/170人市场促进了协作，找到了共赢生产效率提高至129%192、自负盈亏转变了意识：L-CAR主要消耗型生产辅料下降了26.8%案例：寻找成本出血点二、生产成本下降第三部分“经营者”运行效果20经营者的成本意识：寻找成本“出血点”例如：我们的L-CAR门经营体，在自负盈亏后，开始回收再利用金属胶水和减震胶水更换过程中胶桶残留胶和胶泵排气胶；设备管理维修经营体用更换下废旧无纺布辊替换聚氨酯导向辊解决了压力机清洗机聚氨酯导向辊表面被料片切边毛刺拉伤频繁更换的问题，一对导向辊的价格约在70万人民币左右。外部市场既定，内部市场挖掘价值213、管理系统培养了能力：“经营者”逐渐实现了“做完算”到“算完做”的转变案例：及时掌握成本信息，提前制定控制措施三、经营能力增强第三部分“经营者”运行效果22管理工具提升了管理能力经营者的主人意识：寻找问题的根源例如：计算机系统提供精确的“经营”和分析的数据，“经营体”负责人随时可以看到自己每天的投入产出，既是自身通过及时数据分析改善经营的需要，同时也是对公司管理工作一个监督，“经营者”的关心可以发现以往被忽略的问题。我们的冲压-高速线经营体，通过认真对比每天消耗的防锈油的价格，发现了SAP系统中由于计量单位有时是桶，有时是升，导致他自身支出成本的变化，这不仅是自身工作精细程度的提高，同时也提升其他人的工作精细程度。234、计较争论改善了管理：“斤斤计较”迫使管理逐渐精细化案例：标准和指标之争四、管理水平精细权益之争责任之争绩效之争细化标准细化流程细化职责细化指标损失之争第三部分“经营者”运行效果24争议源于不明确，促成规范经营者的规范意识：寻找“法制”的市场标准：设备修理时间过长，生产经营体可以索赔，但是多少时间算是过长，在实际的经营中设备经营体和生产经营体发生了矛盾，使设备的停机有了标准，类似的标准还有质量问题分析的时间标准，模具修理的时间标准，三坐标测量的时间标准，等等。指标：报废率指标一直有，但指标的合理性和计算方法不明确，由于产品制造过程中有各种工序件，以件为单位计算报废，总成和零件的差异很大，因此有了按金额计算报废率的方法和指标。责任：客户退货的损失谁承担？最后确定为质量控制的责任而不是生产。25第一部分SSDT“经营者”基本情况第四部分“经营者”推进工作目标第二部分“经营者”推进工作方法第三部分“经营者”管理运行效果26管理先行谋效益：向管理要效益，个人拿小头，公司拿大头，实现公司与“经营者”的双赢。一、形成管理机制第四部分“经营者”推进工作目标27管理上形成预测能力—经营上形成预控能力—方案上形成激励导向二、深化经营方法第四部分“经营者”推进工作目标经营成本预测经营报表预测激励效果预测成本控制能力人工控制能力设备控制能力激励方向明确激励