客户发展业务流程工作概述

客户发展–项目建议流程客户发展业务流程工作概述主要工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程初步主要负责部门业务单元总经理业务群总经理业务群营销副总业务单元总经理或营销副总业务单元各细分市场经理调研人员关键客户经理业务单元营销副总客户经理业务单元营销副总项目总监客户经理业务单元总经理合同管理人员业务单元各细分市场负责人业务单元经理客户经理项目总监业务单元总经理或营销副总根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略确定业务单元的战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定具体的价值定位以及价值传递机制制定符合业务群财务目标要求的三年财务预算通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立服务的整体声誉和品牌效应，以及各业务单元的特色声誉业务群制定符合总体战略方案的品牌策略业务单元制定相应的建立外部声誉的目标根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序确定年度目标客户名单，明确业务单元资源分配的方向和重点对目标客户进行分级管理，明确各业务单元各种资源的有效利用方法对业务单元内的关键客户进行系统化的、规范化的管理通过系统化的客户规划方法，深度发掘客户潜在的业务需求，提高的盈利空间为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的忠诚度明确每名销售人员，负责的年度客户数目将业务单元的年度收入目标分解到每名销售人员明确制定客户开发的原则和方法通过科学的激励机制对销售人员进行有效管理保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理和客户关系管理确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会通过年度客户工作总结，寻找提高服务质量和客户满意度的方法，确保成功的经验在组织内的共享2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理根据客户需求起草客制化的项目建议，强调的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行建立规范的合同编号体系，帮助实现业务群知识、人力、财务管理的系统化业务单元营销副总客户经理人力资源部经理1总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划 Ⅰ.3 流程概述 Ⅰ.4流程的主要活动和负责人 Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素

详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录2与传统业务的不同之处常见的问题的设计原则销售通用的标准化产品与销售客制化方案不同，导致在项目建议制定方面三方面的差异：对指定项目建议的小组结构要求不同根据客户的需求不同，项目建议的内容不同，内部人员的试用情况，小组成员可灵活安排项目建议的复杂程度不同由于客户需求的复杂性，项目建议设计的内容复杂、全面，且难以有统一的参考标准定价和成本计算方式不同服务中，专业人员的成本应计入销售成本中，分摊到每一个项目中；产品销售中人员成本只作为费用开支列示在损益表中服务中，专业人员作为服务的主体提供有“价”服务；产品销售中只有产品有对外报价，人员没有市场价格内部资源分配不够合理，协调不够畅通,销售人员兼管项目管理，有些业务单元缺乏专职售前技术人员，导致对项目方案设计的技术资源分配不均衡缺乏有效的项目建议评估机制，导致项目建议失利或后期执行风险过高定价不考虑人员定价，损益计算不考虑人员成本，项目收益估计不准清晰定义项目建议产生、评估和提交的流程以及相关人员的职责，保证跨部门紧密合作和资源的有效利用建立系统的项目建议评估流程在项目建议书中，必须突出独特的价值定位，包括为客户创造的价值，与竞争相比的竞争优势等技术方案必须具备可实施性，降低后期风险确保提交客户的项目建议与竞争对手相比具有差异性，争取获得价格溢价报价合理建立科学、规范的项目定价模型，清晰定义不同级别的专业人员价格和成本和软、硬件上游厂商或国内的代理商建立良好的合作伙伴关系，在软硬件品种的提供方面和价格方面显示一定的优势I.1项目建议流程的特点和设计原则3I.2项目建议流程宏观实施计划主要活动设计标准项目建议书样本业务群指定业务单元分别设计不同类型业务的项目建议模板，包括结构和通用内容根据业务群营销策略更新通用内容，包括业务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历介绍负责部门1各业务单元计算专业人员工时费率()根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算根据人力资源部制定的专业人员新级别调整2逐步采用新的项目损益计算方式业务群调整新财务报告系统选择试点业务单元、试点项目实施全面推广到各个业务单元抽查实施效果34对流程参与人员进行培训明确职责明确小组工作方式掌握定价、损益计算、评估等方法业务群市场推广部各业务单元营销副总业务群市场推广部经营管理部、人力资源部经营管理部、人力资源部公司及业务群财务部经营管理部经营管理部经营管理部经营管理部、人力资源部、财务部4I.3项目建议流程概述目的负责人主要辅助客户经理、业务单元营销副总、项目监理项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、销售商务、采购人员、业务单元总经理*具体步骤关键成功因素关键壁垒2.6.1接收并处理（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书明确业务单元客户经理在处理时的职责根据，并在充分了解客户基本需求和项目背景的情况下准备工作范围说明书2.6.2评估和工作范围说明书，就如何回复客户进行决策制定评估标准和评估方法营销副总进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议2.6.3在充分了解客户需求的基础上制定项目建议书，包括商业内容和技术内容确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间确定建议书结构起草商业部分整理并明确客户需求，与客户反复就理解进行沟通起草技术部分2.6.4项目定价评估项目成本（充分考虑专业人员的服务成本）评估盈利性评估客户折扣幅度设定价格区间2.6.5内部评估和批准明确项目建议书的评估负责人及其职责制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面）各相关负责人提出修改意见，业务单元的营销副总最终批准2.6.7确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估确定负责人职责及跟进方式记录并分析项目建议是否被接受，及其原因合同管理人员负责统一管理所有相关的文档2.6.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判确定参与谈判人员明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等根据谈判结果修改项目建议书*负责重大项目的最终决策根据客户需求起草客制化的项目建议，强调的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议明确定义参与项目建议的各主要人员的职责建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果向客户证明项目带来的价值超过项目的定价建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理，该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全部人员岗位，如项目监理、财务分析员关键人员缺乏系统的知识和技能培训不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成会导致无法计算专业人员服务成本现有的财务核算机制不符合服务所需的项目类似财务核算机制的要求2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理5I.4项目建议书的生成包括7个步骤*2.5.2评估2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进如果目前处理客户的业务单元()同时具有垂直和水平销售能力，可向业务单元统一分配如果没有一个单一的业务单元同时具有垂直和平行能力：如果公司同时具有这两种能力，应确保跨业务单元的合作公司不同时具有这两种能力具有战略重要性的项目:如果具有一定收益，公司应逐步建立操作能力不具有战略重要性的项目:建议其他供应商关键客户经理或业务单元客户经理负责准备设置评估的标准收入潜力潜在利润对业务单元/公司的战略重要性实施能力/技能需求客户的财务信用度业务单元指派高层管理人员负责决策按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识项目目标项目方法/时间资源需求资历价格商业部分的内容应该由客户经理和专家共同准备技术部分的内容应该由售前技术人员在客户经理和专家的支持下准备应制定明确的评估责任和标准在项目建议书批准前应将所需的变化包括在内跟进工作中应该有明确的职责和流程了解客户倾向对跟进工作满意/不满意希望达到的客户关系层面:高层和中层确定谁来进行跟进工作，根据以下因素合同规模客户种类关系种类决定（最好提前确定）跟进会议的日程和议题记录项目建议的结果以及成功或失败的原因对拒绝或接受进行决策*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成决策点**2.5.4项目定价设计以项目为基础、由市场推动的定价方法建立成本预算审核损益影响如果有，决定对客户的折扣制定起价和底价2.5.1接收并分配(用户需求书)准备（工作范围说明书）2.5.3制定项目建议书2.5.6提交项目建议书和谈判向客户提交建议书回答问题如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价达成初步协议？?如果接受，应立刻确定项目总监，并组建项目建议制定小组如果拒绝对进行跟进，应该向客户发致歉信，说明没能对问题进行答复的原因6流程的主要活动及其负责人2.5.2评估2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配,准备客户经理从客户处接收项目要求或，了解客户需求填写工作范围说明书起草项目建议制定的计划表提供客户预算信息和价格期望值信息对客户可能的接受程度和项目的价值定位进行评估提交项目建议书并谈判核查日程和进度确定成功/失败的原因成功的话准备正式合同准备标准项目建议书模板和商业术语整合项目建议书提供行政支持更新项目建议书成功/失败日志审核和**决定是否继续进行协调资源分配根据每人每天工作量计算服务成本决定项目基本报价评估建议书的整体合理性，并批准参与领导项目谈判如果需要修改基本价格信息及项目建议书提供第三方总成本提供技术解决方案及问题与解答提供意见提供意见提供意见进行项目损益分析，支持定价提供第三方采购信息和问答拟定项目实施和售后支持/培训计划建议项目小组结构销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析员采购人员准备资源准备资源准备资源业务群市场推广部抽查、评估建议书的质量、规范性需要时，提供意见为相关人员准备 *参与项目建议制定的项目总监与负责项目进行中的项目总监可能不同 **项目总监可参与和的审评项目总监*7项目建议流程中的主要文档2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配RFP,准备SOW客户经理销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析人员采购人员项目总监业务群市场推广部工作范围说明书竞争对手状况评估意见表汇总的项目建议书初稿标准项目建议书模板技术方案及采购清单及修改的项目建议书项目损益分析表项目基本价格和利润目标专业人员资源需求预测表评估意见全套项目建议书项目总体评估意见项目质量、规范监控意见最终修改及批准意见修改的项目质量监控意见修改的项目损益分析表正式项目建议书修改意见项目建议结果成功/失败日志全套建议书采购价格清单项目实施计划及Q&A小组结构图8I.5独特的项目建议书具备10个关键成功要素将重点放在特定的客户或目标客户群上针对具体的客户需求;根据用户需求和客户关系的变化进行修正包括能改进客户业绩的创新举措以量化的方式描述可以为公司带来的具体收益将定价战略和创造的价值相结合在客户设定的优先级别最高的业绩改善领域施加影响清晰描述公司和竞争对手的差异化领域以简单易懂的方式传达信息强调公司未来服务举措的远大的目标证明公司具有完备的客户支持能力优秀的项目建议书9总则则Ⅰ.1流流程程的的特特点点和和设设计计原原则则Ⅰ.2宏宏观观实实施施计计划划Ⅰ.3流流程程概概述述Ⅰ.4流流程程的的主主要要活活动动和和负负责责人人Ⅰ.4项项目目建建议议书书的的关关键键成成功功要要素素详细细流流程程描描述述接接受受并并处处理理客客户户需需求求书书初初步步评评估估客客户户需需求求和和项项目目范范围围起起草草项项目目建建议议书书项项目目定定价价内内部部评评估估和和批批准准项项目目建建议议提提交交及及合合同同谈谈判判项项目目建建议议的的跟跟进进和和成成果果评评估估相关关管管理理流流程程、、业业务务流流程程接接口口组织保障障目录10接接收和分分配用户户需求书书（）概概述目的所需资料料所需步骤骤+工作成果果内容：客客户经理理接受用用户需求求书，了了解客户户需求，，填写工工作范围围说明书书，报主主管的营营销副总总123用户背景景信息阅读用户户需求书书，与客客户反复复交流理解客户户需求，，明确工工作范围围工作范围围说明书书竞争对手初步步信息在该项目的竞竞争优劣势初初步评估11接接收和分配配用户需求书书（）举例用户需求业务群市场推推广部对外联联系负责人业务单元客户户经理是否是业务群群整体目标客客户？是否是本业务务单元的目标标客户？拒绝客户业务务请求将客户信息和和需求说明记记录到客户信信息库转给业务群对对外关系负责责人转给相应业务务单元的营销销副总接收了解需求准备（工作范范围说明书））营销副总指派客户经理理负责营销副总评估和不是是不是是为每名目标客客户指派单一一的客户关系系负责人对于非目标客客户的业务申申请需要有礼礼貌地拒绝，，但应将客户户信息和需求求说明记录到到客户信息库库（详见客户户重要性排序序流程2.3.5）12工作范围说明明书主要内容容（1/2））客户名称：说明书编号：：客户编号：政府200204001背景介绍本项目是市电电子政务建设设的示范工程程政府是市所辖辖6个区县之之一，经济实实力在市排名名中上政府特别关注注辖区内教育育事业，尤其其是在信息化化建设方面走走在前列，已已建设教育信信息网；此次次的综合信息息网建设也走走在乃至省的的首位与政府的关系系从2001年10月开开始，主要与与政府采购中中心和财政局局的关系较好好；与政府信信息化办公室室有一定的接接触用户需求书的的格式是由市市政府采购中中心提供，需需求书由政府府采购中心组组织相关的专专家撰写重要决策机构构：政府采购购中心为招标标单位；区政政府信息化办办公室为业主主项目目的综合办公信息息网是集系统统、信息采集集、处理、传传输和发布为为一体的综合合信息服务系系统此系统以区信信息中心为中中心，连接全全区各部门的的计算机信息息网络系统，，使全区各部部门的信息在在网上传输，，有效的提高高资源共享，，促进各项事事业的快速发发展系统要保证政政府，上级领领导机关、有有关企业、公公众之间信息息的安全、稳稳定的传送，，以及信息的的共享项目名称：政政府综合信息息网络建设工工程填写日期：：2002年年3月12日试点项目举例13工作范围说说明书主要要内容（2/2）时间安排客户成本预预算客户的预算算是260万至300万，但但希望我们们的投标价价在300万以内此项目的资资金由财政政拨款和自自筹组成，，已经到位位付款方式为为：在确认认中标人设设备全部运运抵现场，，安装之前前支付合同同总额的30%；工工程验收合合格并运行行半年后，，支付合同同总额的30%；余余款即合同同总额的40%在2003年年6月底前前付清本工程工期期为60天天2002年年3月12日开始进进行投标厂厂商的资格格予审通过予审的的厂家2002年3月15日日到政府采采购中心336会议议室参加投投标预备会会并购买标标书2002年年4月1日日15：00之前将将投标书和和投标保证证金递交到到政府采购购中心2002年年4月2日日9：30开标；如如若中标，，7日内商商务谈判签签订合同项目范围及及工作成果果信息息网网的的组组成成部部分分：：政政府府网网站站及及上上网网系系统统和和内内部部局局域域网网（（外外网网及及内内网网））工程程招招标标的的主主要要部部分分1).网网络络布布线线和和机机房房改改造造2).内内、、外外网网络络系系统统集集成成3).应应用用软软件件系系统统包包括括(1)现现代代化化办办公公系系统统部部分分模模块块(2)政政务务信信息息发发布布系系统统（（在在内内网网上上发发布布））(3)支支持持以以上上两两系系统统的的数数据据库库系系统统(4)公公众众信信息息发发布布系系统统(5)视视频频点点播播系系统统多媒媒体体会会议议室室系系统统客户户经经理理提提供供的的其其它它信信息息付款款条条件件不不理理想想客户关系、评评委关系一般般客户对售后服服务的要求很很高与客户进行的的技术交流不不充分试点项目举例14竞争对手分析析主要竞争对手优势劣势客户的喜好(偏向/中性性/不倾向)背景介绍编号15在该项目中的的竞争优劣势势分析优势劣势客户的喜好（偏向/中性性/不倾向））价值定位16初初步评估和和决策流程综综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：业务单单元营销副总总制定评估标标准和权重，，根据和内容容评估，决定定是否拒绝跟跟进还是组成成项目建议小小组参与竞标标1评估标标准设定标标准和和权重重评估、、打分分汇总所所有结结果，，对跟跟进进进行取取舍为业务务单元元合理理分配配资源源，争争取最最有价价值的的项目目作好好准备备评估结结果汇汇总17用用户需需求（（）初初步评评估标标准交易规规模（（潜潜在收收入））根据项项目规规模计计算估计客客户预预算估计可可能的的折扣扣0百百万业务单单元营营销副副总和和项目目总监监根据据既定定的标标准、、权重重，根根据和和做出出判断断，是是否组组成专专业小小组，，准备备项目目建议议参加加夺标标权重*级别(1-5)1千万万优先排排序的的标准准评分（（0））评分（（5））客户信信用付款条条件付款的的历史史表现现潜在利利润空空间人力资资源需需求外购硬硬、软软件需需求客户的的战略略重要要性预计项项目建建议书书成功功的概概率执行能能力技术需需求客户关关系没有吸吸引力力无利利润，，（0%或或低利利润））客户本本身增增长缓缓慢，，没有有长期期影响响力对其它它业务务的获获得没没有积积极影影响由于技技术难难度过过大价格因因素可可能是是客户户最重重要的的考虑虑因素素信用差差应收帐帐款周周期过过长付帐的的历史史信用用纪录录不佳佳信用程程度高高合理的的付款款条件件历史信信用纪纪录良良好利润高高（30%），，有吸吸引力力增长迅迅速，，有潜潜在的的未来来需求求，有有影响响力可带来来潜在在收益益，有有利于于培养养自身身能力力具有足足够的的技术术能力力保证证实施施具有较较强的的客户户关系系25%15%25%10%25%加权平平均数数*权重重由各各个业业务单单元根根据不不同的的发展展阶段段确定定18评估结结果和和负责责人记记录表表#1客客户户名称称：具体评评分评估标标准评分（（1-10）权重加权平平均得得分决策意意见是否参参与竞竞标？？交易规规模利润空空间客户的的战略略重要要性成功概概率客户信信用2515251025100%申请特特殊处处理的的原因因(如果果分数数低于于3分分*，，仍参参加投投标，，请注注明理理由)30430.75010.32.8项目名名称：：评估日日期：：30.75是项目建建议的的小组组负责责人项目总总监姓姓名：：客户经经理姓姓名：：项目建建议完完成时时间：：评估人人营销副副总：：项目总总监：：政府信信息建建设工工程进一步步巩固固与政政府的的关系系培养制制定项项目建建议的的小组组工作作方式式和能能力*评估决策策分数最终终由业务单单元统一确确定试点项目举例192.5.3项目建建议书生成成流程综述述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：确定定项目建议议书小组的的参与人员员，总负责责人和完成成时间，按按时按质制制定出项目目建议书1分业务类型型的标准的的项目建议议书模板组成项目建建议书制定定小组详尽调查用用户需求制定技术方方案制定实施计计划和人员员需求计划划确保合适人人选按既定定职责参与与制定项目目建议书，，包括商业业部分和技技术部分项目建议书书技术方案实施计划202.5.3项目建建议书生成成的关键步步骤（技术术部分）输入客户需求建立具体系统的配置，并进行技术审核整合建议书和质量审核制定实施计划和售后服务计划每个阶段的的中期最终终成果都明明确记录并并由负责人人签字协调流程明明确客户需需求为客户准备备整合的文文件客户经理售前技术人人员售前设计系系统解决方方案需求制定项目实实施计划和和售后支持持/培训需需求，提供供每人每天天工作量计计划项目总监售前定义软软件解决方方案软件售前技技术人员实施计划和和售后支持持配置报告最终文件系统定义和和组成部分分需求软件说明客户需求样样板最终成果软件说明解决方案开开发推动流程，，确保及时时实施对关关键客户销销售的建议议书将解决方案案进行具体体描述系统人员核核查软硬件件一致性举例全面审核并并负责建议议方案的整整体质量将解决方案案进行具体体描述系统人员核核查软硬件件一致性21项目建议书书启动会––分配配资源客户经理协协调项目启启动会，并并全面负责责任务安排排表项目建议书书将包括项目综述负责人时间承诺客户经理技术建议书书售前技术人人员网络系统设设计软件产品说说明技术问答总体审核售前技术人人员软硬件配置置和总价售前技术人人员第三方采购购情况和问问答采购人员实施计划和和售后支持持/培训标准商业术术语/条款款------------------销售部门准准备信息背景情况和和客户需求求客户预算和和期望价格格竞争对手竞竞标情况职责分配(正式分分配到所有有相关方)价格范围项目总监/营销副总总---------参会人员客户经理项目总监业务单元售售前技术人人员财务分析员员业务单元营营销副总采购人员销售助理售前技术人人员项目总监项目总监销售助理22项目建议书书流程中的的典型角色色业务单元经经理/营销销副总负责部门总总损益，包包括收入利利润目标协助指导项项目建议提供战略性性意见最终签署建建议书在项目折扣扣超过项目目总监授权权范围时，，最终确认认折扣组建项目建建议的小组组，指定负负责人高中低示意时间承承诺客户经理共同领导多多个客户的的多个项目目建议书开发并保持持客户关系系，负责客客户的满意意度针对特定客客户，特定定方案，共共同制定价价值定位深入挖掘项项目相关信信息用户深层次次需求竞争对手情情况向客户提交交建议书，，在授权的的价格区间间内领导谈谈判财务分析员员根据人员需需求和人员员工时费率率以及软、、硬件价格格计算项目目价格根据不同折折扣程度估估算项目盈盈利性售前技术人人员深入理解客客户的技术术需求及变变化确定系统统解决方方案和软软硬件方方案明确系统统及软、、硬件的的技术特特征和匹匹配性提供技术术意见，，准备答答疑材料料参与技术术答辩和和技术谈谈判业务群市市场推广广部项目建议议提交前前全面检检查项目目建议的的整体规规范性和和质量，，确保符符合业务务群整体体的战略略定位销售助理理推动日常常建议书书工作对对数数据输入入提供质质量控制制从头至尾尾保存全全套项目目建议书书项目总监监领导多个个客户和和多个项项目建议议书的制制定，以以及项目目的实施施和管理理协助建立立项目建建议工作作小组负责项目目的总损损益定义项目目实施的的时间计计划估计项目目实施的的人力资资源需求求确认第三三方采购购的价格格和折扣扣在授权范范围内制制定项目目的价格格折扣幅幅度和价价格区间间负责项目目建议的的全面质质量控制制制定项目目建议的的价值定定位确定项目目建议的的技术可可行性估计项目目管理中中可能存存在的风风险，提提出解决决方案项目建议议成功后后，领导导全过程程的组织织、实施施和监控控负责维护护以项目目为主导导的客户户关系采购根据技术术非方案案要求选选择供应应商，负负责谈判判和合同同签订提供第三三方采采购的的市场价价格和和折扣幅幅度制定采购购计划并并实施23标准权重,%评估标准准从客户的的观点理理解竞标标成功的的选择标标准一次性成成本节约约持续改进进带来的的节约服务水平平项目完成成时间产品和服服务的组组合工程质量量保证产品持续续升级能能力电子商务务能力30102010101055100举例24理解并预防项项目中可能存存在的风险项目建议不可可行（承诺的的条款超出可可执行的能力力）时间表资源投入技术可行性不符合客户的的需求和偏好好缺乏吸引力的的价值定位没有明显的竞竞争优势与项目建议相相关与持续的项目目管理相关财务风险客户缺乏持续续的付款能力力应收账款周期期过长执行风险自身技术问题题自身项目管理理问题客户内部管理理问题客户项目后实实施风险客户总体信誉誉度对单个项目执执行的评价对整体服务水水平评价对人员评价可能的风险解决方案举例例“红色专家小小组”业务群经营管管理部相关负负责人业务单元项目目总监负责制制“绿色专家小小组”业务群市场推推广相关负责责人业务单元项目目总监、客户户经理负责聘请专业信用用调查机构半年度客户满满意度调查年度客户工作作回顾跨部门项目““审计”业务群经营管管理部进行重重大项目的督督察工作确保重大项目目有资深项目目总监领导，，业务单元经经理定期审查查确保项目后期期服务跟踪机机制的建立业务群经营管管理部进行重重大项目的督督察工作25项目建议书内内容目录1.综述1.1背景介介绍1.2客户主主要需求1.3为客户户带来的价值值2.解决方方案介绍2.1总述2.2需求描描述2.3项目小小组结构综述述2.4总体时时间安排3.工作范范围描述3.1具体设设计开发描述述3.2售后服服务、支持工工作3.3项目组组成成员的角角色和职责3.4主要假假设3.5不涵盖盖在本项目的的内容3.6限制条条件4.项目管管理方法介绍绍4.1项目管管理工具4.2工作小小组工作方式式4.3风险管管理方法4.4文档管管理5.资金需需求5.1项目目价格综述（（服务价格、、第三方采购购、杂费计算算等）5.2付款方方式附录具体设计开发发描述项目进度安排排评细项目进度度安排公司资历和成成功案例介绍绍项目小组成员员资历介绍名词解释法律条款举例26定定价流程综综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：项目总总监估计人员员投入安排，，财务人员基基于业务单元元人工工时费费率标准计算算服务定价和和成本，同时时计入外购硬硬、软件及服服务的价格和和折扣，计算算项目损益；；项目总监最最终确认项目目定价区间和和利润目标123硬件、软件（（包括定制））的价格和折折扣人员工时费标标准资金占有成本本业务单元毛利利率目标计算成本数据据服务第三方采购损益分析制定价格区间间确定项目价格格，制定价格格区间评估损益结果果，设定项目目损益目标项目进程和人人力资源需求求估计项目损益表项目定价区间间27定价流程––主要人员员职责最终成果采购人员财务分析员售前技术人人员项目总监客户经理成本数据:XXX的IT服务，第三方软、硬件损益分析决定价格如需要进步修修订项目建议议书/定价成本数据毛利与折扣决定价格范围围第三方列出的的价格决定最高供应应商折扣分析在不同的的折扣情景下下项目的盈利利状况根据系统设计计确定所需第第三方软件/硬件配置以以及服务成本本决定毛利和价价格范围超出权限的折折扣范围需要要营销副总审审批提供意见决定专业服务务人员工时费费率以及服务务的价格每人项目工作作时数，差旅旅费等日常开开支资料来源：麦麦肯锡项目小小组大规模的项目目需要由业务务单元总经理理在业务群财财务部门的参参与下进行审审核提供客户预算算和预期价格格意见关键步骤28以项目为基础础的定价指导导原则资料来源：麦麦肯锡项目小小组决定谈判的价价格区间的服务价格根根据设定的专专业人员服务务报价为基础础制定以市场价格为为基础设定软软件产品价格格第三方硬件/软件价格由由公司毛利目目标决定29以项目为基础础的定价程序序决定不同技能能水平专业人人员的的市场场工时费计算每日人工工作时的总需需求根据市场工时时费计算总订订单价值计算每日总人人员成本根据毛利目标标，制定最高高折扣范围获得第三方硬硬件报价价和最高供应应商折扣增加交通/保保险开支等一一般行政管理理费用根据业务单单元毛利目标标确定加成比比例对以上项目进进行相加，得得出谈判的底底价的服务第三方硬件第三方软件/服务获得第三方软软件和服务务报价和最最高供应商折折扣增加交通/保保险开支等一一般行政管理理费用根据业务单元元毛利目标确确定加成比例例增加平均应急急因素成本30以项目为基础础的定价流程程适用于捆绑绑式交易每日价格报价折扣空间利润目标成本服务第三方硬件折扣空间利润目标成本(供应应商价格和行行政管理费用用)高度并不按比比例报价总报价折扣空间所需利润成本本+可以以很很容容易易简简化化，，适适用用于于非非捆捆绑绑式式的的交交易易折扣扣空空间间利润润目目标标成本本(供供应应商商价价格格和和行行政政管管理理费费用用)第三三方方软软件件/服服务务+报价价在项项目目损损益益表表中中记记录录报报价价、、目目标标折折扣扣和和实实际际折折扣扣31项目目损损益益样样本本*与与采采购购相相关关的的成成本本营销销负负责责人人制制定定毛毛利利目目标标按照照价价目目表表价价格格制制定定的的订订单单价价值值折扣扣折扣扣后后的的订订单单价价值值销售售成成本本（（含含人人员员成成本本及及费费用用））利润润表1表2采购购的的,和和服服务务的的成成本本净收收入入($)400,000(220,000)180,000126,00054,000180,000–计划划实际际第三三方方硬硬件件($)110,000(2,000)108,0003,000*5,0008,000100,000计划划实际际第三三方方软软件件/服服务务($)计划划实际际总计计($)计划划实际际表3利润润率率将由由项项目目总总监监在在实实施施过过程程中中记记录录和和服服务务每每人人每每日日工工作作量量实实际际值值举例例32表1:按按工工时时费费计计算算系系统统集集成成价价格格技能能水水平平项目目总总监监高级级工工程程师师初级级工工程程师师每人人工工时时费费率率($)计划划实际际工作作时时数数计划划实际际总计($)总计:项目总总监提提供每每人每每日工工作时时数要要求业务单单元决决定工工时费费率，，业务务群人人力资资源部部协调调举例33专业服服务人人员工工时费费率概概念项目执执行过过程中中不同同技能能水平平的专专业人人员每每日提提供技技术服服务的的单位位价格格市场同同级别别人员员的对对外报报价客户理理念或或服务务排名名服务的的复杂杂性每人每每天产产出量量每人工工作的的质量量服务品品牌的利润润率目目标工时费费率概概念影响工工时费费率的的关键因因素34专业服服务人人员工工时费费率的的两种种决定定方法法1.市市场场定价价法2.成成本本定价价法基于竞竞争对对手的的对外外报价价、公公司定定位和和利润润目标标决定定基于内内部人人员成成本及及利润润目标标决定定定义内内部各各专业业服务务人员员的级级别明确各各级别别人员员的人人力资资源成成本，，即工工资、、福利利、奖奖金等等收入入总额额，根根据各各专业业人员员的项项目利利用率率决定定可分分摊到到项目目上的的人员员成本本根据业业务单单元的的费用用分摊摊和总总利润润目标标确定定各级级别人人员的的成本本倍数数基于人人员成成本和和成本本倍数数计算算专业业人员员工时时费率率人力资资源部部最终终协调调各业业务单单元各各相应应级别别专业业人员员的工工时费费率报报价，，确保保在一一定程程度上上的一一致性性绘制技技能水水平和和市场场对不不同公公司服服务水水平的的排名名矩阵阵图，，并添添入市市场工工时费费价格格的数数据了解客客户对对服务务的排排名结结果根据的的成本本和总总利润润目标标确定定合适适的工工时费费率级级别决定每每个技技能级级别人人员的的工时时费范范围351、市市场定定价法法—调调查市市场上上的竞竞争性性报价价领域主主要竞竞争对对手的的专业业人员员竞争争报价价资料来来源:访访谈公司名名称职位高级咨咨询员员（国国外专专家））高级咨咨询员员/工工程师师中级咨咨询员员/工工程师师初级咨咨询员员/工工程师师专业工工时费费率（（））$800/小小时$120/小小时$79/小时时$69/小时时可比工工时费费率（（小小时））6560元元/小时时996元元/小小时656元元/小小时573元元/小小时金碟神州数数码（高级级）咨咨询员员工程师师￥2000-2500/天￥1500-3000/天250-313元/小时时188-375元/小时时用友￥6000/天天￥3000/天天￥1500/天天750元元/小小时375元元/小小时188元元/小小时高级咨咨询员员咨询员员助理咨咨询员员高级项项目经经理项目经经理/行业业专家家咨询员员编程人人员￥12，000/天天￥10，000/天天￥5000-8000/天￥3000-5000/天1500元元/小小时1250元元/小小时625-1000元元/小小时375-625元/小时时36工时费费率(元/小时时)不同公公司的的专业业人员员工时时费汇汇总可拟定定的工工时费费率项目总总监/项目目经理理（高级咨咨询员））高级工程程师（高级咨咨询员））初级工程程师（初级咨咨询员））高端公司司中端/低低端公司司本地公公司技能水平平￥500-800（1.7~2.7X高级级工程师师工时费费）￥300-400￥300￥200￥800国际知名名公司￥200-300（0.5X高高级工工程师工工时费））￥400-1000（0.3~1X高高级工程程师工时时费）￥1000-1500￥1500-7000（1.5～7X高高级工程程师工时时费）供讨论372、成本本定价法法—基于于内部成成本计算算工时费费率内内部不不同级别别专业人人才的内内部成本本*未包包括项目目提成收收入**可可计算工工作时间间指剔除除公休日日和法定定节假日日的剩余余时间（（365天-104天天-13天节假假日）***人人工利用用率指员员工在项项目上的的时间与与可计算算工作时时间的比比率，即即公司盈盈亏平衡衡点的利利用率；；有些咨咨询公司司将该比比例定为为5060%之间间年收入总总和平均均数*（（含工资资、福利利、奖金金）（元元/年））人工工时时利用率率***营销副总总客户经理理（2-3年））项目总监监项目经理理高级工程程师（3年以上上）初级工程程师（1-3年年）2可计算工工作时间间**（（天）3专业人员员级别/岗位（在工作作时间））分摊到项项目上的的平均成成本/（（元）4123//1￥210,000248天天10%￥8468￥135,000248天天10%￥5444￥210,000248天天40%￥2117￥135,000248天天50%￥1089￥100,000248天天60%￥673￥75,000248天天60%￥505试点项目举例38根据预期期成本倍倍数确定定工时费费率分摊到项项目的平平均成本本/天（（元）专业工时时费率（（对外报报价）（元/天天）营销副总总客户经理理(2-3年)项目总监监项目经理理高级工程程师（3年以上上）初级工程程师（1-3年年）5成本倍数数*645专业人员员级别/岗位（在工作作时间））*成本本倍数由由各个业业务单元元根据目目标利润润率、费费用预算算等设定定**每每天按8小时计计47专业工时时费率（（对外报报价）（（元/小小时）**84685444211710896735051.51.533.544127028166635138122692202015881021794476337253试点项目举例39制定人工工成本倍倍数时可可选的方方法专业人员员成本及及工时费费率（元元/小时时）初级中级高级总监以恒定倍倍数制定定工时费费率(如如2倍））1以递减的的倍数制制定工时时费率2工作年限限及职位位报价对外工时时费率专业人员员成本（工资+福利+奖金））一般专业业服务公公司多采采用递减减的成本本倍数法法确定各各级人员员的工时时费率。。主要原原因在于于考虑市市场的竞竞争程度度和客户户的价格格承受能能力0.5210105601举例40根据既定盈利利目标和内部部实际成本设设定专业人员员的成本倍数数和工时费率率报价年总成本预测额150025%的毛利利率目标2000年收入预测额实现收入和毛毛利率目标的的重要杠杆因因素提高专业服务务人员的效率率，提高人员员利用率提高服务品牌牌的知名度和和信任度，从从而提高成本本倍数①年成本额（万元/年））100020015010050②人员利用率率50%25%60%40%0④成本倍数3.4311.25⑤对外工时费费率报价（））（万元/年业咨询人员员内部支持性人人员差旅支出内部和电信信支出其它一般行行政管理费费用重要杠杆举例③项目成本本额（万元/年年）=①x②500509040041根据专业人人员的项目目工作时间间，计算人人员定价和和成本专业人员需需求（职位/级级别）人数天数总人、天数专业工时费费率（元/天））项目人员工工时费报价价（元）人员工时成成本（元/天））专业人员项项目成本（（元）业务单元营营销副总客户经理项目总监项目经理高级咨询员员（硬件工工程师）高级咨询员员（软件工工程师）初级咨询员员（硬件工工程师）初级咨询员员（软件工工程师）总计111111231221039214020122103921406012,7028,1666,3513,8122,6922,6922,0202,02012,70216,33212,70238,115104,98856,53280,800121,2008,4685,4442,1171,0896736731,0105058,46810,8884,23410,89026,24714,13320,20030,300443,371125,36042表2:根根据劳劳动力水平平和一般行行政管理费费用计算项项目成本*一般行政政管理费用用包括直接接或间接可可变成本，，如差旅开开支技能水平项目总监高级工程师师初级工程师师成本($)计划实际每人工作量量计划实际总计($)总计一般行政管管理费用*()总计项目总监提提供每人每每日工作量量的要求举例43表3:第第三方方硬件/软软件/服务务成本总结结类别第三方硬件件第三方软件件第三方服务务其他小计应急项目费费用估计@交通/保险险加成比例()*收入价目表价格格计划实际第三方折扣扣价计划实际按价目表的的订单价值最低可提供供的订单价值采购,和服务的成成本*溢价由由毛利利目标决定定，在实际际情况中根根据不同的的类别而不不同跟踪计划与与实际相比比，减少配配置失误举例可为客户提提供不同配配置条件下下的报价方方案，既可可提高客户户的信任度度，也可提提高成功的的概率1,0008002002,0002,0007006401901,5301,8601001537744建议的详细细项目损益益样本1.按照照专业人员员和外购件件价目表价价格制定的的订单价值值折扣2.折扣扣后的订单单价值（客客户报价））销售成本4.毛利利采购的,和服服务的成本本3.净收收入集成(元)400,000(220,000)180,000054,000180,000–计划第三方硬件件(元）1,000,000(200,000)800,00070,000100,000(700,000)计划第三方软件件/服务(元)计划总计(元元)计划划毛利利率率销售售佣佣金金专业业人人员员成成本本其它它销销售售成成本本杂费费（（差差旅旅、、电电信信支支出出、、招招待待费费等等））5.税税前前净净利利润润税前前净净利利润润率率(126,000)0(30,000)*(30,000)24,00070,0001,400,000(420,000)980,0000124,000280,000(700,000)(126,000)(30,000)(30,000)94,00034%*如如交交通通、、保保险险费费，，应应急急费费用用等等集成成项项目目举举例例45建建议议书书的的内内部部评评估估和和批批准准流流程程综综述述目的的所需需资资料料所需需步步骤骤+工作作成成果果内容容：：项项目目总总监监等等指指定定负负责责人人评评估估项项目目建建议议书书的的合合理理性性和和可可执执行行性性，，确确认认形形成成最最终终的的项项目目建建议议书书可可以以提提交交给给客客户户123项目目建建议议书书评评估估标标准准确定定项项目目建建议议评评估估人人明确确评评估估人人和和职职责责评估估并并记记录录责责任任人人意意见见确保保项项目目建建议议的的可可行行性性，，降降低低后后期期风风险险确保项目目建议的的质量和和吸引力力，提高高成功的的概率最终递交交客户的的全套项项目建议议书项目建议议评审意意见汇总总46建建议书的的内部评评估和批批准是一一个重复复的流程程项目建议议书应该该由对客客户的业业务、行行业和技技术线有有明确了了解的人人员/小小组进行行评估和和批准理想的情情况是，，评估的的个个人和小小组应该该评估项项目建议议书一旦内容容发生变变化，同同一个人人/小组组应该再再对项目目建议书书进行评评估/批批准应该准备备具体的的评估标标准，如如:损益表项目建议议书的技技术良好好性、可可行性预计的实实施工作作可行性性工时计费费和损益益计算的的准确性性支付条件件，即计计费周期期、惩罚罚条款等等法律部的的批准包括变化化评估应该由准准备项目目建议书书的个人人/小组组进行修修改项目建议议书的评评估标准准应该与与类似似批准项目目建议书书评估责任任评估标准准47项目建议议书评审审意见汇汇总客户名名称客户编编号项目建建议书书编号号评估标标准评估决决策评估人人职位位评估人人姓名名评审日日期1.通过否否客户经经理建议书书的解解决方方案符符合客客户需需求，，明确确表达达了的的价值值定位位2.项目总总监技术方方案可可行，，硬件件、软软件配配置合合适，，集成成方案案可实实施3.项目监监理实施方方案人人力资资源投投入估估算合合理（（人员员需求求、投投入时时间）），工工期可可行4.项目总总监项目损损益情情况人员工工时费费率一般行行政管管理费费用报价合合理折扣幅幅度5.项目总总监支付条条件合合理收款周周期惩罚条条款业务群群法律律部主主任6.法律条条款符符合公公司要要求项目总总监7.综合评评估项目总总监营销副副总修改意意见售前技技术经经理通过否否通过否否通过否否通过否否通过否否通过否否通过否否通过否否通过否否48项项目建建议书书提交交和谈谈判流流程综综述目的所需资资料所需步步骤+工作成成果内容：：客户户经理理提交交项目目建议议书，，项目目建议议小组组参与与竞标标答辩辩，客客户经经理和和项目目总监监进行行谈判判，根根据谈谈判结结果修修改项项目建建议书书123项目建建议书书价格谈谈判区区间提交项项目建建议答辩在价格格区间间内谈谈判通过有有效的的谈判判获取取得最最有利利的价价格，，同时时向客客户证证明的的价值值项目建建议的的修改改内容容谈判记记录49项目建建议书书提交交和谈谈判——主要要参与与人员员职责责资料来源：：麦肯锡锡项目小组组客户经理业务单元营销副总最终成果合同管理提交

谈判向客户提交交回答或由内内部专家回回答客户的的问题与客户谈判判获得初步合合同如需要，修修改基础价价格/项目目建议书(如需要要上报上一一级管理部部门）将建议书顺顺利提交客客户，回答答了客户的的问题与客户签订订初步合同同售前技术人人员更新变化财务分析员员需要时更新新损益项目总监更新工作计计划变化采购人员员更新供应商商价格变化化参加问答参加问答参加问答参加问答支持条款谈谈判50有效的谈判判需要在三三个方面采采取主动谈判谁应该参与与谈判?了解以往与与客户谈判判的经验明确公司准准备做出让让步和不准准备做让步步的条款了解公司相相对于竞争争对手的价价值定位从与客户有有一定联系系的公司其其他雇员那那里寻求帮帮助，以更更好地了解解客户及其其需求与客户有密密切联系，，了解客户户、客户所所在行业及及其运作方方式，并在在公司处于于相对资深深地位的个个人/团队队如何谈判?谁应该负责责将谈判带带来的变化化汇总?准备项目建建议的团队队应负责汇汇总谈判之之后的变化化在没有赢得得合同的情情况下，应应当重新分分析以了解解缺陷何在在及需要采采取何种措措施弥补缺缺陷51谈判带来的的每一轮的的价值侵蚀蚀合同净现值值指数首次报价第2轮第3轮第4轮第5轮激励措施后后的最终价价格总计激励措施市场的增量量制造业举例例52谈判的关键键成功要素素明确的目标标对目标客户户有明确的的战略，辅辅之以详细细的财会计计划明确阶段目目标明晰谈判““禁区”将公司价值值最大化强有力的领领导在至少一个个职能或一一个行业非非常资深对团队的成成功/失败败有明确的的责任能对绩效评评估有力影影响与客户协调调时的唯一一联系人可直接向主主要决策人人汇报有能力的、、得到授权权的谈判团团队精明强干技能完备相互信任分工明确指定首席谈谈判员明确的工作作流程进行取舍决决定时有明明确流程通过技术辅辅助沟通与与信息共享享预先设想不不同谈判情情况，以指指定备选战战略的承诺诺全员协作需要财务分分析员以确确保财务数数据的一致致性并评估估合同总体体的经济效效益利用知识管管理53PreparenegotiationstrategyConductnegotiationsReviewagreement谈判流程的的三步了解双方的的目标和备备选方案确定改进你你的备选方方案的方法法集中在关键键问题上集思广益双双赢的解决决方案准备谈判战略进行谈判审核协议审核解决方方案，确定定可能的互互利的改进进措施了解你的对对手和他们们可能会作作何反应谈判中不带带有情感因因素使用程序的的方法促进进协议的达达成审核个人的的交流核对对谈判对手手的反馈问题个人交流关键行动____________________________问题我们的目标他们的目标_____________________________________________________________________________54准备谈判战战略了解双方的的目标和备备选方案确定使你的的备选方案案更好，而而他们的更更糟的方法法了解你的对对手和他们们可能会作作何反应目标我们的他们的妥协财务产品/服务质量总成本降低低充足的产品品范围在一定的成成本下最好好的质量利润增加更小的范围围在一定价格格水平下最最好的业绩绩单一的采购购供应商，，利润下降降合理的产品品目录确定最好的的取舍供应商价格格：2,500替代价格:2,000生产商成本本:500X可能的结果果:1,500X可能的结果果:1,25