新世纪大酒店经营管理

超越日本

杭州新世纪大酒店人力部1200年以前，中国一直处于被世界所超越的地位，但就在这短短的200年之间，中国从一个被超越者，逐渐成为了一个超越者。甚至，我们第一步要超越的对象，就是曾经为了超越中国而提出“和魂汉才”的日本。

日本50年来的发展经验，可以使我们避免走日本走过的弯路，同时，还警醒我们绕过那些通向失败的陷阱。

2对比—日本企业成功的关键中国企业在硬件水平上和日本、美国，相比较已经没有什么太大差异了。但在软件上，也就是生产管理上，从员工到领导层的职业意识上，却有很大的差异。3（1）质量，发展的硬道理日本人对产品质量的要求，是精益求精的“日本人对质量的认识，与欧美完全不同。”王明舰教授指出：“举个例子，在美国企业，一个同心轴长度在48mm到50mm之间，都属于合格产品。但是在日本企业中，如果标称这个范围之间的产品都属于合格品的话，那么，日本企业生产的产品肯定会主要集中在49mm这个区间。”4对于质量的管理，是每一个员工必要的责任日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗先生介绍，在日本神钢，质量管理是深入到每一个员工血液中的事情。如果一个员工发现任何一个工序上出现了任何一个问题，他都会努力的向相关人员指出，直到问题真正解决为止。这也是我们日本企业最值得骄傲的，我们拥有可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员工骄傲，这些员工也以企业为荣。这种责任感使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场经营方面5日本神钢集团人力资源株式会社，是日本著名的钢铁企业、世界500强之列的日本神户制钢所（简称KOBELCO）的全资子公司，于1985年在神户制钢所能力开发部基础上成立的独立核算的法人机构，该公司自神户制钢所成立之初，已有一百年多年的历史，从神钢公司创业到成为世界级企业集团百年过程中，神钢人力资源开发公司累积了丰富的人力资源开发经验。现在除了为神钢集团的170多家企业，10万员工进行培训外，还为日本及海外的其他企业进行培训，尤以模拟型培训最为特色。6日本企业如何进行质量管理在日本很多企业，生产线上每一个生产组，都会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需要不同工序协同解决的问题，通过“鱼缸会议”或者“QC小组”，几乎全部能够在基层得以解决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量管理（TQM）得以全面推行的主要文化基础。7信息块鱼缸会议：一种不同群体和部门达成协同解决问题的成功模式。不同群体本着合作精神，一起分享各自的观点和信息，例如使销售与客服、设计、质量部门共同组织以消费者需求为对象的产品开发会议，将会带来重要的收获。会议目的：增进各部门了解，扫除误会，制定协同战略目标。慎重之处：1、当协同各方责任无法分清时，应慎重采用本方法。2、当涉及过多部门机密和企业战略机密时，应慎重使用，或者事先私下沟通。组织方法：将与会者分成内外两圈，内圈人员为实际参与项目的部门人员，外圈为相关部门人员及领导。会议以内圈人员为主进行交流，外圈以观察、倾听为主。必要时外圈人员可提供相关信息和建议。最终方案应获得全体与会人员同意。8（2）培训，凝聚力的灵魂日本企业对员工的培训可为不遗余力，而且，这种培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训。还包括企业成员人格培养和企业道德文化培养。9案例：日立公司——培训机构小研英二社长介绍，日立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是多种多样的。其中，35%左右是接受企业文化、团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。培训是日立公司在国际市场竞争中立足的根本。”小研英二先生总结到：“日立企业的成长，正是符合了‘起于培训、止于培训’的思想。”。

10有人认为，日本企业的核心凝聚力来自于日本文化传统，这话只说对了一半。再有凝聚力的集体，在工作中也会发生矛盾，一旦没有解决矛盾的素质，无论如何团结的集体也会在争吵中崩溃。11增田和朗认为，企业领导每天最主要的工作，就是要保证企业充满活力，加强员工的企业向心力和凝聚力。否则，企业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决策，多么优秀的技术和完美的产品，没有广大员工的共同努力，也没有办法创造出应有的价值。因此，神钢对职员非常的尊重。企业将员工当作宝贝，当作企业最大的财富。12同时，日本企业还将社会责任纳入企业发展的最终目标，强调企业对社会的贡献，引导员工将民族、国家荣誉感，转化为企业荣誉感。这种信息，除了成为企业的一种文化导向以外，还要不断的通过各种各样的手段传达给员工，比如培训、员工服务等，让他们深深的了解。13除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进行沟通。晚饭时间更是员工参与各种讨论、提出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想中，使之成为行为上的准则。14非正式培训还包括各种企业奖项的评选。在日立公司，每年会评出对企业有突出贡献的员工奖项，颁奖典礼隆重而且热烈。会场主席台上，一条红地毯直铺到会场门口，包括董事长在内的所有相关成员，都侍立在会场两侧，对步入主席台的获奖员工行注目礼。这种隆重的颁奖，使得员工充分感受到自己在企业中的价值，也激发起对企业深深的感恩心，以更好的工作，来回报企业对自己的重视和关爱。15（3）情报—秘密武器日本人的情报意识是灌输到每一个员工血液中的。这种商业间谍活动，从政府到企业到民间，都被强有力的贯彻执行着。16据曾经在日本丸红商社工作过的况杰先生举例说，日本人无论是谈判还是开会，都会有专职的记录员，这些记录工作不仅仅包含着会议发言，同时，还会记录会议室周围的情况，墙上挂着什么东西以及谈判双方各自穿什么衣服，说话时会有什么动作，以此作为推断对方习惯、嗜好以及隐含意思的参考17需要说明的是：在日本公司，这些已经不是一种刻意的工作，而是这个岗位上的职员一种自觉的行为。每天早上来到公司，打开办公室的门，你就会发现，来自世界各地的传真在地上拖出数米之长，这还仅仅是丸红商社派驻世界上百办事机构一天所收集的情报中很少的一部分。尽管这些传真看上去并不是什么非常重要的商务信息，有些甚至是各地的业务部门的一些谈话记录，对时局的一些看法，以及一些蛛丝马迹之类的情报，但是千万别小看这些不起眼的情报，很可能就是拿下某一个大型项目的钥匙。18日本的日立公司，早在90年代初，便设立了自己的全球情报信息中心。信息中心对全世界所有的员工提供对方付费电话号码，中心40多位情报员负责将来自世界各地的电话一一进行数据记录，并输入数据库，这些数据，经过加工、过滤和整理，成为企业制定战略的重要依据。同时，日立公司每年还要对提供重要情报的员工进行高额的物质奖励。通过这种形式，来树立员工敏锐的情报意识。19良好的情报意识，使得日本企业在世界竞争中处处获得先机。难怪伦敦国际商业风险公司一位商业研究人员忿忿然称：“日本人天生就有收集、窃取情报的狂热”。而且，这种商业间谍活动，从政府到企业甚至到民间，都被强有力的贯彻执行着。据美国中央情报局1993年日本商业间谍调查报告显示，“日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报”。相比对情报狂热的日本企业，中国企业不但对收集情报不重视，甚至对自身企业情报的保护也掉以轻心，轻易的被日本企业盗取核心技术的案件，已经多次曝光。如果中国企业不能在自我保护方面尽快有所改进，我们与日本的竞争差距可能还会进一步扩大。20信息块情报战将龙须草席挤出国际市场龙须草席是清朝皇帝享用的贡品，1953年开始出口，曾在莱比锡世界工艺品博览会上被誉为“中国独有的工艺品”，为国家赢得大量外汇。80年代初，日本某株式会社派人专门来某省对龙须草席生产厂家进行考察，参观了生产的全部过程，对每一道工序都作了详细的了解和拍照。日本人回去后不到三个月，就制造了代手工锤草的机器。现在龙须草席的国际市场已完全被日本垄断，中国龙须草席出口生产厂家全部倒闭21（4）创新—实用路线日本企业不是把“市场导向”停留在口头上，而是落实到企业文化中。这一点，在创新思路上，表现的更加明显。22对日本企业的创新能力的评价，向来有两种态度，其一认为日本企业没有核心技术的创新、研发能力，因此日本人的创新能力并不值得称许。另外一些专家则认为，日本企业以发展改进型创新为主，他们以客户为中心，不断为满足顾客满意度而对产品功能和形象进行改进，这种创新能力，是中国企业当前最需要学习的23不管专家们如何评价，至少很多欧美发明的基础核心技术，却是在日本开花结果。例如：尽管飞利浦持有CD机的专利，但是世界最大的CD机制造商却是日本的SONY；尽管飞利浦、柯达都拥有CCD技术专利，但是，数码相机却几乎被日本产品一统天下。等等这些都说明了，日本尽管在核心技术上与美国相去甚远，但是在增量性技术创新上，有着世界最强大的开发能力，并且在这些技术的应用和转让中，获取了巨大的财富。同时，日本企业大量的创新，集中在降低生产成本领域，尽管日本员工工资很高，但是，日本企业的生产成本却一直保持在一个较有竞争力的水平，这些经验，都非常值得中国企业借鉴。24据统计，日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，目前已经达到3%左右。其中，用于技术和产品创新的费用，仅占1/3左右，而绝大部分费用，花在了对现有产品和现有技术的改造、改进上。这也说明了日本人创新的一个态度：对于任何一个产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，不成为该领域最优秀的企业誓不罢休25北大光华管理学院王明舰教授认为，日本企业善于将一个行业吃透，并且以此为立足点，开始谨慎的对周边行业进行扩张。而中国企业往往立足未稳，便喜欢盲目的多元化经营。事实上，盲目扩张带来的弊病很快就显现了出来：缺少核心竞争力，资金漏洞频出，没有稳固的忠实消费群等等，这些都制约了企业向更高的目标迈进。因此，中国企业应该学习日本企业的增量性创新意识和能力，通过不断的产品改造和改进，谋求更高的顾客满意度，维护起一个忠实的消费群体，巩固自己在核心行业中的地位，然后再谋求向周边行业进行扩张。26爱尔兰欧洲商学院国际市场研究中心主任况杰先生，描述了他在丸红商社负责代理一种医用激光仪时的一次亲身经历。当时，这种激光仪在国内市场有两种，一种是西门子开发的价格在12万左右的产品，另外一种是早几年进入中国市场的低端松下的产品，价格在3万元左右。这些低端产品因为已经使用多年，大都面临更新换代的问题，于是，一家日本公司推出了一款功能和价格都具有竞争力的8万元左右的产品。但是，这款产品进入中国的时候，却发现中国市场更需要6万元以内的产品。丸红商社将这个信息反馈回该公司之后，对方马上组织人力进行流程创新和产品改造。首先，通过优化流程，分析改进一些技术，使得成本进一步下降，接着，通过改变生产结构，进一步压缩在生产管理过程中消耗掉的成本。如果这两种方法都没有能够达到中国市场的需求标准，研发部门会进一步研究，去掉一些在中国市场用处不大的功能，或者将其中一些原件改用成本更低的产品。总之，在很短的周期内，新款针对中国市场的产品便会被研发出来，马上填补了中国市场的空白，籍此获得大量的利润。27症结—中国企业管理的十大弊病WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？281.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。29在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。30中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。312.聪明导致缺陷

《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。323.挥刀自宫的神功很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。334.领导三拍人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！

中国企业只有十来年的历史，中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。345.不会蹲马步

基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。356.不许随地大小便！

我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。

管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。367.质量胆小鬼

日本企业的质量管理是全公司一起的，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。尹德川上个月在东北参观大连重型机械厂，大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好，位置也选择在大连良港，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。378.不懂123在日本乘火车买票、看电影买票，都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放，汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，做了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在，我们只要管工不在，就开溜了。

中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。389.国企命系MBO（管理层收购）北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而象专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。

国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府出台新的政策。3910.创业短命！彭烨认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。

作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。40学习—如何超越日本“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”这句古辞很好的描绘了中国企业的管理现状。中国企业需要学习已经是共识了，在管理学习上的探索也是充满希望的坎坷。41中国可以超越日本，也一定能超越韩国。学习欧美的长处，自动、细节、诚信、负责、思考……《中国财富》做这篇文章我觉得很好，不仅唤醒我们的民族意识，还要对国内的企业说：少喊两句口号，多研究些细节和方法。

一个有执行力的人要具备三种心态：自动自发、诚信和注重细节，人是这样，企业更是这样42我们的优势：

第一国民牺牲态度、广大的生产空间和市场，构成了我们赶超日本的可能比如我们的奥林匹克动迁，我们国家的动作特别快，这在发展经济中是非常重要的，不去追求那些不必要的“人权”，人民有很好的牺牲态度，这一点在外国很难做到；其次是，广大的生产空间和市场。人们常说：中国是世界上最大的工厂，其实准确地说是世界上最大的加工厂，不管怎么说，我们拥有很大的生产空间，而且中国有14亿人口，是世界上最大的市场，我们还拥有很多的资源，这构成了广大的生产空间和市场43第二是弹性，就是变通，中国人的弹性很大，今天明明卖花，明天可以卖快餐，快餐不行了可以搞皮鞋，皮鞋不行了可以改成卖书，后来卖书不行了可以开旅行社，让大家都出去玩，这个弹性中国人特别会把握44第三是自我牺牲，中国老板穷的时候可以吃萝卜干，中国员工可以三年不开工资，中国企业可以两年不裁撤，大家可以把家里的冰箱搬来企业用……这种自我牺牲欧美人绝对没有，他们一不赚钱就把公司卖掉，分了东西大家走了。中国人的吃苦耐劳是外国人很难学习的，我们改革开放时间很短，大家从很苦的时候过来，要求员工加班，员工很少有怨言，如果是在美国，绝对没有那回事，到时间就下班，如果他不想加就说：“完全按照合约。”到了年底加薪，给他加10%，他说物价指数6%，应该加16%.在德国，一家工厂不小心把员工的一只手锯掉了，最后的赔偿是终身奉养，一直到死都可以领薪水，并且根据物价指数调整，原因是锯掉的是右手，右手是用来工作的。45我们的劣势：大不强，强不久不了解发展的瓶颈问题资源的利用不够集中很少坚持标准作业没有短中长期目标46日本企业的劣势首先是“老大”，日本公司大了以后就会认为自己不得了，紧接着就是“官僚”，日本企业特别会打官腔，然后是“保守”，日本企业发展了半个世纪以后，其实已经走到了一个瓶颈，但是很多的企业就是不愿意变通，第四个是“牺牲个人”，在日本公司，不强调个人的利益，所以你经常看到，日本的企业很有钱，个人的钱却很少，日本人平常薪水不多，都等年底那一包分红。第五个是“排外”，日本企业很排外，即使是欧美企业在日本也受到这样那样的排挤，举个例子，日本的停车位都设计很小，让美国的大汽车都进不去，还有，就是美国的照片冲洗的时候，柯达胶卷就是要比其它胶卷多5块日元，日本的樱花、富士就是要便宜点，这种事情我们很少会发生，说明日本人是排外的。总结一下，日本人“老大”、官僚、保守、排外、牺牲个人，这些都是日本企业在管理角度的缺陷，是中国人不应该学习的47信息块日本陷阱一位为日本资生堂做过咨询的顾问说，日本企业的内部管理不值得中国学习。日本的生产管理比较好，是因为他们计划性比较好，但是缺少灵活性，不能根据实际情况作调整。整个管理体系有缺陷，内部管理，尤其是人力资源管理比较糟糕，不能够将年轻人才留下来。主要体现在人力资源方面“年功序列制”，导致企业里面40岁以上的人才能留下来比较稳定，年轻的有才华的年轻人很少在日本本国企业工作，在日本企业只要不犯大的错误，没有做伤害企业的行为，收入是不断成长的。现在学历越高、能力越强、越年轻的人越不愿意留在日本企业里，留下的也干劲不足48大不强，强不久我们以前说企业要大，后来说：“大还要强”，我现在加上一点：强还要久。因为不久就表示品质不能够坚持，所以这个地方我的结论是六个字：大不强，强不久。这是我国企业发展过程中一个很重要的问题。49不了解发展的瓶颈问题小企业的发展瓶颈就是没有集中在他的主力产业、主力产品，如果小企业什么都做就没有一个可以做得好；中企业的发展瓶颈就是没有足够的人力、物力、财力和技术，凡是没有技术的人产品就作不出差异化；大企业的发展瓶颈就是品牌、渠道、战略和规模，比如规模不够，成本下不来，像中国的汽车，品牌不好，作不过人家，像麦当劳、肯德基，战略不好就等于闭着眼睛打瞎仗，渠道不好就是东西总是人家卖，自己没办法掌控。所以说，我国的企业处在大而不强，强而不久的状态之下，并且都不能很好地认识自己的发展瓶颈。50资源的利用不够集中我国从国企到民企都有一个现象，就是资源浪费，没有集中利用，中国有两百八十多个炼钢厂，但年产量在500万吨以上的却不到8家，中国117个汽车厂，年产量在5万部以上的不到15家，这表示我们国家的汽车产业、钢铁产业的资源是浪费的。如果集中优势兵力，我们早就有几个世界品牌了。所以，我国企业最应该向国际其它企业借鉴的，首先是坚持标准化作业程序、清晰长中短期目标、侧重策略与战术的搭配，以及集中地利用资源51很少坚持标准作业我们很少坚持标准作业。标准作业程序，就是SOP，麦当劳、肯德基都很能坚持标准作业，连必胜客都能做得到，你注意看外国企业和我们的区别，就是他们对标准作业程序，对细节特别坚持，这一点我们还有很多要借鉴的地方。52没有短中长期目标什么是短期目标呢？一个公司在两三年之内，应该整理产品线，我们中国人有个毛病，就是什么都做，没有人像葡萄园里种树的人一样一天到晚在修剪，产品线也要修剪，那些不赚钱的，那些不生蛋的鸡都应该把它拿掉。不整理产品线，叫做短期目标不明确。中期目标就是资源互补，资源互补的意义在于把你没有和我有的相结盟，例如：举个例子，麦当劳和沃尔玛结盟，所有出现沃尔玛的地方都有麦当劳；上海的宝钢和阿塞洛，以及日本的新日铁签约，因为宝钢在合金钢和不锈钢上需要他们的技术，这才叫资源互补，中国企业在发展到中期的时候，都应该研究资源互补53什么叫做长期呢？10年以上才开始关注上中下游的开发，比如温州人搞皮鞋，其中最重要的皮革，结果发现原料多握在意大利人的手上，于是温州人自己开皮革场，那么，皮革的上游是什么？是畜牧，于是温州人在新疆和内蒙养牛养羊，这些动作不到10年20年是不能做的，叫做上中下游的开发。我们的企业对短中长期目标没有去考虑。54信息块宝钢发现最大的问题出在工作态度。于是宝钢一开始就跟三菱、三井合作，引进日本的技师和日本的品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。日本技师不会说中国话，但他们可以做动作，每天盯着中国员工做动作。这成了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来做他的物流渠道，台湾现在好几家钢铁厂和宝钢合作，想借助台湾这方面的经验，研究台湾的销售策略，钢是怎么卖的？海外是怎么打的？甚至利用台湾的钢铁厂来做他的销售。第三步更重要，就是提高自己钢材产品的质量品质。最近和日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，因为这些公司的合金钢和不锈钢做的最好，让宝钢的品质更上一层。通过以上的三个阶段，利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾人打开自己的销售渠道，再利用和欧洲、德国的合作来提升自己的品质。在日本，把宝钢称为宝贝，新日铁说：宝钢是可尊敬的对手。55学习56学习也会犯错？早期中国企业的学习都或多或少犯过“照搬论”的毛病。认为管理可以走捷径，可以“超常规”，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞“拿来主义”，导致急功近利、食“洋”不化、南辕北辙。中国企业管理学习“消化不良”的现象十分突出。最好的东西不一定是最适合我们的，很先进的管理模式套在不成熟的企业上，往往失败。麦肯锡为实达做的咨询是一个例子。57矩阵式管理目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理。采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。

58在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。

59然而，随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。

60中国企业在学习中的系统性也存在很大问题往往忽视系统化的问题，好像盲人摸象，将局部当成全部来学习。比如当年中国引入日本最成熟的CI.日本人搞CI是在内部各种条件成熟的情况下搞出来的，中国企业以为CI就是挽救企业的法宝，应用局部想解决全部的问题61CorporateIdentity直译为“企业形象规范体系”。这是指一个企业为了获得社会的理解与信任，将其企业的宗旨和产品包含的文化内涵传达给公众，而建立自己的视觉体系形象系统。

CI由以下三个组成部分，包括MI(理念识别系统)、BI(行为识别系统)、VI