智慧协同 掌控由我

智慧协同掌控由我

1a谁在驱动组织走向未来？10000张凭证？100张报表？1台超级电脑？1套ERP系统？只有人的智慧才是组织真正的驱动力2a从信息化角度看协同管理重要性如单据、汇总、统计报表，记录客观、量化信息规划、方案、评估、结论、决策，主观意志驱动协同管理系统应用范畴3a协同OA的本质是什么事人业务管理财务管理库存管理采购管理销售管理分销管理制造管理合同管理质量管理客户关系管理组织管理组织分工个体行为群体行为工作管理文化建设知识管理授权沟通考核与激励进销存MRP-2ERPE-MAILIMOAHR组织管理软件还很少，OA正是组织管理软件之一OA项目的性质是一种组织行为变革的工具4a企业的经营管理循环和层次与协同应用关系决策分解执行基层作业执行反馈作业流程结构化数值型信息为主ERP应用范围职能驱动流程结构化、非数值型信息为主模板协同应用范围即时活动流程非结构化信息为主，自由协同、应用范围5a企业经营流程的三个层次顶层：职能驱动流程

如：年季度月、度计划、原材料采购决策、库存调整、促销等等。。。。是：商业模式的职能组成中的精细化管理流程，主要是基于职能的重大业务活动决策，呈现周期性，专题性，企业各部门的职能驱动是整个商业模式运转基础动力。其效率直接影响下一层。中间层：执行和即时决策流程

如：原材料价格调查、竞争情报、。。。是：企业与市场环境接触的必要手段，是支撑职能决策的基础。信息采集、对称、对中小业务活动进行决策或者驱动组织成员有序工作，数量大、主题离散、流程不固定、即时性强、其效率直接影响第二层。底层：基础作业流程

如：原材料采购—生产制造—产品库存管理—销售管理---客户服务。。。。是：贯穿整个商业模式的各个组成部分的完整流程，海量基础业务活动、高重复性、其效率决定了企业整体竞争力。其效率也同时受制于上两层。即便上了ERP系统，企业活动仍然受制于上两层的效率，而这正是协同的范围6a组织行为管理信息化建设的目的？组织行为管理信息化建设的目的到底是什么？

--各个组织缺的并不是管理思想

--难点在于现有的管理思想如何“落地”用友致远协同就是帮助组织实现管理思想“落地”的工具

7a协同应用价值篇提高组织学习能力降低管理运营成本改善沟通辅助文化建设整合IT系统信息资源交办任务结果可控性差制度可执行性差、缺乏保障

信息分散、缺少管理沉淀缺乏组织级学习复制手段人员不断增长、办公开支如通讯、差旅、办公成本持续增长

对外界的变化和需求响应滞缓

组织沟通不足、沟通效率低下

缺乏文化建设的手段和支撑

信息孤岛效应突出

加强控制落实规范提高组织敏捷性组织管理常见问题8a协同系统的组织级重点应用制度执行如何“落地”有效授权如何“落地”时间管理如何“落地”学习型组织建设如何“落地”文化建设如何落地如何整合信息孤岛跨部门协同价值评估小结9a制度落地：您身边的场景办公室老胡问：有人知道买打印机需要走什么手续吗？小李说：好像是找企管办孟主任批马大姐插嘴道：前年是企管办，但今年好像电脑类采购需要先报计算中心预审了，隔壁计划处的小孙告诉我的。众：晕！您能记得多少条与你相关的制度？10a制度落地难的原因

制度太多，记不住－难以对个人量身定做制度不常用，用时找不到

－不可能人手一份

制度变动，没人告诉我－难以及时更新和通知相关人员

尘封的制度对管理没有价值11a权限数据规范如何落地－解析制度的构成流程12a实现从纸张到工具的思路纸制制度=文字权限+文字流程+数据规范协同规范=角色权限+协同流程+协同表单13a流程化协同－1异地机构将存放在文件柜中的纸制制度转化为协同规范，细致的，针对性的规范到组织内所有人员的具体行为中，让制度真正“落地”把制度转化为模版费用报销管理办法：1、出差费：需按照出差计划填写的出差地填写对应出发和抵达地点以及时间，出差人可以报销从出发地至火车站、汽车站的出租车费用以及驻地到机场巴士战的出租车费用。2、火车特快车程超过16小时异地出差可以申请飞机出行方式，并提前3天以上订票3、在异地出差时每天享受50元补贴，内含误餐补贴、出差所在地室内交通费，不得另行报销出租车费4、下榻酒店标准为一类地区每人天200元，二类地区每人天140元，三类地区每人天100元，2人同行同一出差地按每人天×贰×70%报销标准执行把制度转化为模版通过A6的表单管理把1、纸制制度的流程、数据规范变成“制度、规范模版”，落实到具体的行为细节中；2、把文字性权限直接渗透到具体流程中，让系统自动根据条件进行分配；3、将模版授权给对应的执行者，把过程行为转化成“协同记录”，并为管理者提供便捷的统计功能。行为转换为协同记录制度落地A6将现实行为转化为基于制度的电脑化的规范的行为，一切井井有条14a将相关的制度以模版的形式直接放到组织成员的个人首页上，直接调用。将制度的变更以公告的形式分类及时发布到系统上，并且自动提醒相关人员查看15a您身边的场景－2某日老板王总对销售总监李作了一个重要工作的安排，期间谈了2小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等，按照习惯，王总问：你清楚了吗？李总监答曰：没问题，我回去就安排人办。李总监回到办公室，立即召集若干骨干，谈了30分钟，布置了任务。随后王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总心里不踏实。一周后睡觉之前，王总突然想起，追问进度，打电话给李总监，李总监还是说没有问题，已经安排得力干将去执行了二周后惴惴不安的王总又打电话给李总监：期限要到了，你到底进行得如何？李总监的汇报让王总大惊嚷嚷到：你怎么这么干呢？我不是交代了遇到这种情况怎么作的吗？李总监回答说：不对吧，我就是好按照当时在本子上记下来的你意思去作的。李总：晕！比这更糟的是你根本不知道是怎么失败的16a有效授权落地难的原因口头授权、内容庞杂、跑题、重点不突出，授权对象歪曲理解，多级授权中层层衰减、变形；缺乏记录、缺少考核、验收的参照；授权人难以了解、把控执行中人力和资源配置；授权后只能依赖授权对象的及时汇报，被动感知结果授权人事忙，遗忘跟踪事项授权人缺少监督、指导、补充授权、过程把控手段改进授权、监督方式是避免失望的办法17a

任务下达交办事务书面授权授权对象通过A6进行有效授权1、书面授权，降低目标的传递衰减或变形2、直接分配任务对象和路径，确保执行资源3、通过流程图建立可视的责任关系

建立可视化责任关系有效授权用科技的手段建立新的管理手段18a二级授权

结果控制－有效授权的难题－21、被动感知结果2、缺乏监督的被进一步扭曲和衰减的

二级授权

任务下达交办事务即时通知任务诉求执行对象、规则执行状态督办催控通过A6进行过程监控和结果掌控1、即时感知任务执行状态、结果、过程变动2、及时掌握结果，确保执行资源

任务状态处理结果过程变动情况即时通知有效授权及时掌握进程和变化19a您身边的现象－3早上8:30，办公室茶还没有泡好，第一个人已经推门而进，财务科马科长把一个紧急付款的审批单放在了牛总面前，繁忙的一天又开始了。然后基建处处长谈外包的施工质量问题，牛总想招呼罗助理协办，却发现小罗去外地开会了。。。。质监处来电话说最近的一片产品出了问题。。。。。市局里面分管工业的刘副市长突然造访，牛总猛然想起是6天前约过的。。。。一个又一个人接踵而至，时间间隔毫无规律，年度总结报告还没审阅。。。。。门口已经开始排队，神情焦急等待。。。。晚上20:30分，办公室（等候在外的下属已经散去，说明天再来）疲惫的牛总在沙发上揉着眼睛，太太来电话说孩子的老师明天下午要找家长谈话，问有没有时间一起去，太太警告说：你要是因为工作耽误了，我可饶不了你。牛总：嗯、啊、哦。。。。。不敢回答牛总在办公室窗前看着外面大办公区的墙上标语写着：时间就是效益、今天工作不努力，明天努力找工作，牛总郁闷地想：我忙的时候外面这帮家伙到底在忙什么？明天还会有更多的事情等着你20a时间管理落地的困难事前沟通不足，信息不对称，无法根据轻重缓急安排处理顺序无法了解其他人的日程安排，事情总是突如其来传统协同方式需要见面或通电话，容易打断自己现有工作缺乏好用的时间管理工具，帮助管理者安排跨日时间，形成要事优先的好习惯

传统方式在组织内推行人人进行时间管理几乎不可能21a沟通方式的变革实现远距离沟通实现移动式沟通突破沟通的实时性让时间管理轻松起来电话手机通过A8：改变协作手段，增加协作信息透明度，避免时间块冲突。管理个人日程查看他人日程选择相关资源形成“时间块”22a直接回复协办人，商量并确定合适的时间安排。通过事件协作，提前与相关人确认日程，避免彼此的时间块冲突区分轻重缓急公开日程预置时间块23a您身边的场景－4客户经理小张满头大汗地冲进来，嚷道：谁手上有去年作的那个工业空调的施工方案？我这边投标急着要参考一下。薛小姐慢条斯理地回道：那不是你们前任马经理的项目吗？哪找他去。小张：无奈ing薛小姐说：你这算什么倒霉啊，现在的刘经理刚上任时找我要以前马经理的全部资料，我把马经理书柜中留下的所有的书都给他了，他还很不高兴，嘟囔说这些书新华书店都有，这些对他没用，他要的是江浙那边的几个项目的立项报告、实施计划、当时审批的过程，领导批复了什么。。。。这我哪找去啊，当我是录像机还是文件柜啊，神经病！建设学习型组织不仅仅是买书那么简单24a信息采集信息采集信息采集整理分类授权共享“组织学习“落地难点1、缺少信息－知识转化的组织级流程和手段2、信息存储分散、不便管理、学习不方便、3、缺乏管理过程型的知识4、缺乏针对不同对象学习的控制手段组织级学习的过程信息－采集－整理－分类－知识－共享25a提升组织学习能力通过A8建立“知识库“（文件夹）1、建立信息的分类管理方法2、收集、整理信息、分类成型知识3、授权不同对象学习分享过程型知识文档型知识授权学习A8帮组织建立完善的知识管理和分享的体系26a支撑文化建设集团本部露天煤业通顺铝业霍煤鸿骏发电管理部中电投霍林河煤电集团公司－将文化融入到执行细节以多元化手段实现文化的推进27a整合企业“信息孤岛”客商系统外网网站用友NC内网网站数据查询28a计划管理、结果导向编制计划协同帮助组织加强计划推行力，建立结果反馈机制批复意见29a提高组织敏捷度：敏捷反应、高效协作关联项目项目的计划审批与会议召集项目中的角色项目的流程审批与协作过程管理项目组的讨论区项目文档共享存档项目过程沉淀动态团队的过程管理与结果记录30a应用重点－辅助业务管理财务类人事类采购类生产类合同类质量类围绕制度、流程执行为导向的应用设计，是管控价值的呈现重点。行政类31a价值评估组织行为提升的价值评估↑组织行为能效系数＝↑事务处理数量×↑处理质量/↓成本...量化评估组织沟通效率提升事务处理效率提升组织学习能力提升计划控制能力提升企业文化建设提升沟通频度和准确性>30％事务处理数量和滞留时间>10％共享文档数量和引用次数>30%计划及时性和反馈速度>10％论坛活跃度和公告点击数>30%组织行为变化的效应大幅度降低经营管理成本32a降低经营管理成本1、通过A6实施达成人均事务处理能力的提升，在组织扩张过程中有效进行减少对新人的雇佣数量，从而达成对人力资源成本抑制。调查显示：年度人力资源成本抑制系数为>5%，减少人力相关的开支＝（年人均工资＋平均费用）×5%2、通过A6多样化的沟通方式，提高沟通频率的同时大幅度降低有线和无线终端的通讯量，调查显示：抑制系数>15%，明显减少传真、长途电话等开支3、通过A6的文档管理和共享机制，降低因打印产生的办公用品消耗和折旧，调查显示：抑制系数为>30%，明显减少了打印纸、打印机的用量当年A8投入产出比为>1：233a业务也协同34a全面精细的营销管理协同应用渠道管理：经销商开户、直营客户开户、客户资料更改、经销客户信用管理、撤户计划管理：NKA、KA、非NKA促销计划审批、通路营销部促销活动价格管理：战略价格调整、价格内部咨询销售过程管理：宴请审批、合同审批、派驻导购、交易条件、出差、团购商品管理：采购、增库、退货、残破、市场管理：市场格局调整、市场类促销审批、媒介公关简报危机管理：质量投诉销售支持：样品、固定资产申请、报废、组织与行政管理：招募、员工状况变动、加班、培训、休假、办公用品、人事费用35a大规模快消品销售管理的挑战业务人员能力差异、代理发展鱼龙混杂关键业务信息不完整，难于决策、多层级审批流程长、效率低下支持部门信息不对称、手忙脚乱。缺乏信息来源、定价盲目、调价被动缺乏调研信息、定价难缺乏竞争参照、调价难促销费用黑洞管理难人员变动管理困难品类多、难上加难。。。。。。。。36a从表单看管理客户基础信息37a代理资源评价初次定级初次信用定级关键人评价38a产品类别管理、统计分析销售归属管理