参考1-七大工具

与品管圈知识统计技术七大工具YYSPH品管圈（QCC）的含义

在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的基层员工，应用品管的简易统计手法，进行分析，解决工作场所的问题以达到业绩改善之目标所组成的小组（即圈）。QCC（Qualitycontrolcircle）YYSPH——尊重人、开发智慧、调动积极性。——医院推行CQI的需要为什么开展QCC活动我院品管圈组织构架护理部促导委员会审核组促导员促导员促导员圈长品管圈圈长圈长圈长圈长品管圈品管圈品管圈品管圈如何组建QCC？?QCC组建的类型1、自下而上(自发、主动型)；2、自上而下(倡导、指令型)；3、上下结合(上级推荐、下级组建)。着手点：品质的问题(Quality)提高静脉穿刺成功率、降低病房噪音成本的问题(Cost)降低****的损耗效率问题(Efficient)提高病床周转率节约的问题(Save)提高***的使用寿命服务问题(Service)如提高病人满意度掌握部门内的问题点(QCESS)

——选题

發掘問題的要領●

持有“問題在任何地方都有”的意識.●

不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性.●經常去思考工作現狀的合理性、有無問題等.●有困難時要仔細地觀察及考慮,依據數據做客觀性的判斷.●要有“自己現場要由自己的力量改善”之意識.

●

問題的內容不要有先入為主的主觀看法.●不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消極態度.●對於問題的看法,多聽取別人的意見.●

把握發現問題點的機會――日常工作中常見的問題、交談中發現的問題、工作結果及反省中發現的問題並及時記錄.●自己對本身的工作,要自己去尋找問題.●對工作現狀要抱有問題意識,積極地找出來.

选题原则——5M选题法力所能及（MANAGEABLE）有效可量（MEASURABLE）需时适中（MODERATE）公司赏识（MANAGEMENTAPPRECIATION）圈以自豪（MEMBERS’PRIDE)选题模式推荐员工提案班组讨论护士长筛选,补充初拟课题与班组再次讨论订立课题品管圈的组成圈员：圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最好在7-10人之间。圈长：通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。圈名：给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例：严肃的：挑战圈、齐心圈、救生圈活泼的：小专家圈、萤火虫圈选促导员：每一个圈必须有一名促导员，他并非圈员中的一位，而是一个职位较高的人员，作为圈与医院的主要联系，并负责引导、训练、协助圈长推行活动。大部分课题属内部问题，可请护士长担任;若课题涉及范围广，可请护理部担任。原则上促导委员会委员不兼任促导员。注册、立项第二步：拟定活动周期、步骤及方案第三步：填写品管圈注册登记表第四步：提交策导委员会批准、立项第一步：搜集必要的背景资料（调研），拟定课题要达到的目标QCC的基本活动程序是PDCA循环。按PDCA四个阶段，八个步骤进行。QCC活动指引四个阶段：PDCA——PLAN计划——DO实施——CHECK检查——ACTION巩固八大步骤:1、选择课题；2、现状调查；收集资料3、设定目标；4、分析原因，确定主要原因；5、针对主要原因，制定对策；6、组织实施；7、审核并改进；8、总结。脑力激荡法集思广益的好方法腦力激盪術(一)

腦力激盪術是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下提出構想,同時利用靈感的相互誘導,由別人的構想聯想到其它的構想.

腦力激盪術,有些人亦稱之為『實用的想像力』是一切創造性解決問題方法的來源.『腦力激盪術』不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采取新措施的方式來解決問題,其目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的.

腦力激盪術的四大原則:1.摒絕批評構想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至稍后之時期,會議中不管別人構想是好是壞,絕不加以批評;2.歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地想,,觀念愈奇愈好;3.構想愈多愈好,不要掛慮構想內容的好壞;4.根據別人的構想聯想另一個構想,即利用一個靈感激發另外一個靈感,或者是把別人的構想加以修正變成更好的構想.

腦力激盪術應避免之詞句:

品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術解決問題時,不能使用下列之『絕句』,如使用這些詞句,會把圈員所提出之創意完全抹殺.1.理論上可以說得通,但實際上並不如此;2.恐怕上級主管不會接受;3.以前試過了;4.違反公司之基本政策或方針;5.會被人譏笑的;6.沒有價值吧！

7.可能沒有這麼多的時間;8.可能大家不會贊成;9.我以前想過了,只是沒有多大的把握;10.以后再想想看,或以后再研究吧！腦力激盪術(二)腦力激盪會議的準備:1.時間:30分鐘左右,不要超過1小時;2.會議室:安靜、不受別事打擾,電話最好切掉;3.記錄人員最好有二人;4.準備小鈴,圈員有違反基本規則時,用按鈴來管理會議.

脑力激荡法4大原则：1.禁止批评、嘲笑2.欢迎自由联想3.构想愈多愈好4.欢迎搭便车，改善他人提出的意见举例宝宝肚子痛我看是吃壞东西了爷爷奶奶护士阿姨得阑尾炎了！长蛔虫了吧妈妈爸爸我看是不想上学假装的他好象跟别人打架了邻家小朋友是刚才吃错药了吧QCC审核1.目的有针对性地对各圈深入培训及时收集信息，加强促导委员会与各圈的沟通为年终评比提供依据2.审核周期按QCC活动时间长短而定*每月一次*两月一次*叁月一次3.进行方式*参加会议*检查记录*效果效证鼓励计划大纲（草案）——年终评选品管圈奖，召开表彰会鼓励计划大纲（草案）获奖圈成员待遇年终考核评分、奖金作参考依据。公司板报专题报道。选拨为内审员，提供参与优秀企业之参观学习机会。相等条件下可优先考虑岗位调动及职务晋升。全面质量管理常用的管理方法，也称“七种工具”，可分为三类：整理和分析数据的方法：调查表和分层法普通的归纳分析方法：柏拉图和因果图数据统计方法：直方图、管理图和相关图甘特图脑力激荡法工具一：调查表调查表又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、搜集和积累数据，并进行整理和粗略分析的工具。例如：各部门各类报表、质量记录等，常常借助函数图表（折线图、柱形图等)来描绘.020406080100第一季度第二季度第三季度第四季度护理安全影响因素调查柱状图折线图工具二：分层法职务职务代码人数副总经理a2人经理b8人副经理c11人科长d8人副科长e14人班长f25人副班长g29人主办h45人一般员工I439人助总经理j1人顾问k2人共计：584人职称职称代码人数无职称00552人助理工程师027人工程师038人技术员046人高级会计师052人助理会计师063人会计员071人经济师081人助理经济师094人共计：584人分类工具二：分层法松辉人事一览表166250274162128本科大专中专高中初中小学其他

工具三：排列图(帕拉圖)A.原理：关键的少数和次要的多数(重点管理)B.应用范围：生产、财务、工资、设备、物资、人力资源管理等等。

（一）概念

柏拉图是为了从最关键的到较次要的项目进行排序而采用的简单图示技术，它是通过区分最关键的与最次要的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果。

在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，而事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，即可解决问题的80%以上。要想取得最佳的效果，应当运用“抓主要矛盾、抓重点、抓关键”的原则，选择影响大的重要质量问题进行质量改进，选择起关键作用的主要原因去解决质量问题，以取得事半功倍的效果。因此，排列图又称为重点图或ABC法。排列图的另一个别名叫柏拉图，这是因为排列图是美国品管大师裘兰博士（Joseph.Juran）运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的系统图加以延伸所创造出来的。

在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因或现象别，也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图(Pareto)分析。

柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。

柏拉图

（二）柏拉图分析的步骤：

（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。

（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强强烈。

（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期间尽可能定期。

（4）各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。

（5）绘上柱状图。

（6）连接累积曲线。

全院护士职称分布横坐标：项目纵坐标：数据纵坐标：概率工具四：因果图（鱼骨图）原理：又称特性要因图、石川图，即将造成某项结果的众多原因，以系统的方式用图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。生产效率低落特性为“生产效率低落”制作步骤：步骤一：明确要解决的质量问题。鱼骨图QC七大手法中的宠儿――:鱼骨图●特性要因圖是1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果与原因的方便而有效的方法.●鱼骨图就是能一目了然地表示出結果与原因之影响情形或二者之間的关系之图形.因其形狀很像魚骨,故又稱為魚骨圖.●在目前現場問題改善方面,被視為一種最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活動中一直扮演著非常重要的角色.

特性要因圖的畫法:●决定评价特性：

自左向右划一橫粗线代表制程,並將评价特性写在箭頭的右边,以“为何╳╳╳不良”的方式表示;●列出大要因:

大要因直接部門可依据制程別分類,也可依4M(人、机械、材料、方法、环境)來分類;●大要因以圈起來,加上箭頭的大分枝到橫粗線;

各大要因,分別記入中、小要因:

利用腦力激盪術,共同研討;

依各要因分別細分,記入中要因、小要因;

最末端必須是能采取措施的小要因;

間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納,再確定大要因.●圈选出重要要因4-6項(用彩色笔圈選):這些重要要因是作為下一步查檢的依據,當然圈選時仍需要借助於大家的經驗以及現場實況的狀況來判定.●記入必要的事項:主要问题；项目名稱;完成日期;參與的圈員及圈長;●整理:整理于壁紙或公布栏等,张贴現場;必要時可再召開圈會修正.

步骤二：找出大方向原因(从5M1E方向着手)生产效率低人员机器测量材料环境方法人（man):

操作者的质量观念（质量意识），技术水平，工作态度和身体状况等。机器（machine):

设备、工装的精度和维护保养状况等。材料（material):

材料的成分,物理、化学性能,形状等。方法（method):

加工工艺,工装选择和操作方法等等。测量（measure):

测量仪器,测量方法,测取方式等。

环境（enviroment):

工作地布置,照明,温度,湿度和清洁条件等。步骤三：找出主要原因，并把它圈起来生产效率低环境测量人员机器不足生手多温度现场乱仪器故障污染考核制度不良高变换多缺乏训练士气不足故障高不良多没有标准工具方法材料厂家多经常中断开机率低主要原因进行再分析缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏场所缺乏教材缺乏训练步骤四：步骤五：针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。问题或项目现状目标制定措施预计时间检查人检查方法结果评定布置较乱未推行5S，各类物品没有定置定点有效推行5S，全年5S检查达标率90%以上1、制定5S推行计划2、制定5S标准3、制定检查标准4、进行5S培训8月底前经理现场检查仪器故障故障度高达6%故障率低于3%1、加强仪器维护保养2、制定相关操作指引3、对相关人员进行操作及维护培训7月经理调研维修单由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。(2)(1)工具五：直方图

它是连续随机变量频数分布的图型表示，借助于直方图画出分布曲线，从而找出分布规律。例：用两台机器分别制作50个蛋糕，重量规格=310±8g,测得两组重量数据各50个，对这两组数据作直方图如下：工具六：相关图(散布图)相关图表示一组成对的数据之间是否有相关性。一般需要收集数据至30组以上，在X、Y二维平面图上绘出，观察图中点子的趋势，判断是否相关。散布图的五种情形(1)强正相关R=0.98y强度x拉伸倍数(2)弱正相关R=0.70y体重x身高(3)无关R=0y气温气压x(5)强负相关R=0.95y油的粘度油的温度x(4)弱负相关R=0.80物价xy需求工具七：管理图用途：又称控制图。用于工程（工序）能力分析及管理控制的图表，在TQM方法中占具重要位置。预防不良品发生，提高工程能力，改进产品质量。（七)控制图异常分析：

点子超出管理界限，为异常。连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。连续七个点子上升或下降链，均为异常。较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。点子围绕某一中心线周期性波动，为异常。UCLCLLCLX-R控制图(平均值-----极差管理图)甘特图：如急诊抢救室开展QCC过程圈的简介辅导员陈水红圈长胡彩静圈员通知陆水花报道方利文字整理徐敏、王海珍、周君制作徐敏、陈丽容平均年龄：29岁平均年资：6.3年圈名及圈徽圈名票数阳光圈1抢救圈1扬帆圈2明灯圈4救生圈5爱心圈3天使圈3雏鹰圈4生命工厂圈2救生圈圈名及意义急诊室救死扶伤，挽救生命，就像汪洋大海中的一个救生圈，给人以希望！救生圈圈徽及意义救生圈JS小绿叶QJS绿色的圆圈徽及意义JS标志以绿色为基调，绿色代表着蓬勃的朝气和旺盛的生命力橄榄枝象征着急诊室所有医务人员团结一致，全力救治每一位病人绿叶代表急诊室始终给每一位病人以生的希望，给每一位病人以美好生活的向往急诊室主题评价表主题评价项目上级指示可行性迫切性圈能力总分排序确定提高医保病人住院手续一次成功率22.92.73.611.25提高危重病人转送安全率44.44.44.116.91提高静脉穿刺成功率23.73.13.712.53提高病人及家属满意度32.71.63.210.56降低媒体采访对正常工作的影响21.71.32711提高交班效率132.728.79减少床边拍片手续的繁琐率12.71.93.48.79提高新护士培训后之通过率43.42.91.7124缩短MR、CT划价的耗时232.42.710.17延长监护仪导联探头的寿命22.12.42.99.48降低预检分诊错误率543.33.916.22降低患者心理候诊时间22.11.42.47.910脑力激荡关于主题说明危重患者：病情危重，随时有生命危险的病人不安全事件：指危重病人在转运过程中发生了影响到病人安全的事件（仅指尚未发发生的事件）衡量指标一周安全率计算一周安全次数一周安全次数+不安全次数100%指危重病人安全送至制定地点拟定活动计划书月周进展一月二月三月四月五月六月负责人12341234123412341234主题选定胡彩静计划拟定陆水花现状把握徐敏目标设定王海珍解析周君对策拟定陈利容实施与检讨方利效果确认胡彩静标准化陆水花检讨改进王海珍成果发表胡彩静调整查检表延长收集资料时间现况把握医生护士工人是否陪送接单准备接病人是重危病人看病判断患者基本情况准备物品抢救药送病人到目的地备药开谈话单YESYESYESNONONO现况把握---查检表（1）危重病人转运风险环节日期类别4.134.144.15

……4.26工人运用平车方法不正确目的地不明确住院证未能交接动作粗暴人员积极性欠佳线路错误患者各管道固定性差静脉通路不畅躁动病情变化体位不当脑力激荡现况把握---查检表（2）危重病人转运风险环节日期类别4.134.144.15

……4.26设备及物品SP02仪障碍，电量不足氧气袋准备不足微泵电源不足电梯故障除颤仪故障转运平板未带转运床故障医护人员

危险性病情未告知缺乏2人核对陪送不重视生命体征评估不到位准备物品缺项基础护理不到位交接不良有漏项呼吸皮囊未携带呼吸皮囊不能按预算潮气量年资低经验少缺少与同事沟通现况把握数量类别两周问题件数设备及物品SP02仪障碍，电量不足3氧气袋准备不足3微泵电源不足5电梯故障1除颤仪故障1转运平板未带3转运床故障5医

护

人

员

危险性病情未告知2缺乏2人核对58陪送不重视6生命体征评估不到位3准备物品缺项4基础护理不到位5交