隐性业务问题防治办法

隐性业务问题防治办法

（修订版）天狮集团中国区┃2第一章总则1、制定目的为了保证天狮集团持续、稳定、健康、快速发展，防范、治理业务上存在的隐性问题，降低隐性业务问题成本，提高业务水平，创造良好的工作平台，明确隐性业务问题相关责任，特制定本办法。2、定义

隐性业务问题是指，在业务过程中存在的，能够对业务的正常、高效开展造成负面影响的，并有可能给集团带来直接或间接经济损失的问题。第一章总则

3、适用范围

本办法适用于全集团，包括但不限于集团总部、各区域总部及分公司、直属子集团、子公司全体员工。海外区域在对本地化员工执行本办法罚则时，如与当地国法律相冲突，参照当地国法律执行。

4、管理权责

4.1全球法审监察中心主要负责起草，结合各中心业务制定和完善业务隐性问题防治办法，确保天狮集团的整体战略目标和经营计划有效达成，并与战略及组织绩效考核部门、人力资源部门并各业务部门组织落实该办法，管理和监督其执行。第一章总则4.2总部各职能中心、业务部门、各区域总部负责同全球法审监察中心紧密配合，共同制定、实施、监督执行业务隐性问题防治办法，维护良好的工作环境，尽可能梳理并消除业务方面可能存在的隐患。4.3各部门在根据本办法给予员工奖励或处罚时要进行沟通协调，保证落实并及时将奖惩决定通知员工本人。4.4各部门应确保本部门全体职员了解其所属岗位正确的业务制度、流程、操作及标准和公司相关规章制度。4.5本办法适用范围内的全体员工及各业务部门均须按公司的隐性业务问题防治办法规范自己的业务行为；若对奖惩决定有异议，有权向集团奖惩委员会提出复议。集团奖惩委员会决定为终局决定。第一章总则5、隐性问题责任和处罚

为了消除、杜绝隐性问题的发生，公司根据隐性问题的严重程度，对隐性问题进行分类，并划分为甲、乙、丙三类责任类别，制定相应的处罚标准。隐性问题发生时，将根据责任类型，给与责任人相应的处罚。第二章隐性问题责任类型1、甲类责任1.1对新入职员工不进行入职引导或者培训不到位（尤其海外本地化员工），导致员工对公司制度、工作流程缺乏了解的；1.2各级管理者，未能履行管理职责被下级多次投诉经查证属实的，未能对下级进行指导、培养，导致人才流失的；1.3相关岗位人员不能明确了解本工作岗位业务知识及工作流程，造成工作疏漏的；1.4相关岗位人员未能按照岗位职责、工作流程或相关制度进行业务操作，造成工作疏漏的；1.5相关岗位人员由于明显缺乏工作责任心，造成工作疏漏的；1.6团队领导组织能力差，工作缺乏计划性，造成管理混乱，影响正常工作秩序的；1.7团队领导对下属工作职责安排划分不清，影响工作效率的；第二章隐性问题责任类型1.8员工发现职责范围内的工作出现异常情况并影响工作正常进行，但没有及时向主管领导或相关部门反映的；1.9下级员工在工作场合对上级领导缺乏应有的尊重和职业礼貌，或者拒不听从工作安排和指挥，对正常工作开展造成影响的；1.10部门缺乏应当具备的管理制度、操作流程、岗位操作手册和操作标准，或者部门管理制度、操作流程、岗位操作手册和操作标准存在明显缺陷或漏洞长期未能改善，或者有相关规定但不严格遵照执行的；1.11业务部门应当制定但没有制定标准化流程的；业务部门未对可量化工作制定标准的，或虽然制定了标准但未严格履行的；1.12业务部门工作流程明显不合理，存在隐患且长期未主动发现或改善的；第二章隐性问题责任类型1.13存在竞争上岗岗位时，未能有效进行竞争上岗，或对部分人员进行特殊照顾的；1.14各级管理者在选拔人才、员工晋升、考核过程中，任人唯亲、嫉贤妒能的；1.15部门资金预算与实际需求情况明显脱节，连续1个季度未得到有效改善的；1.16部门专项经费设置不合理，超出或少于实际需求30%以上（含30%）的；1.17邮政邮件分发处理不及时，影响公司或部门正常业务的；1.18未能及时处理km电子邮件，或km电子邮箱已满未能及时清理，造成工作延误或疏漏的；1.19应当接听但故意不接听或拖延接听办公电话、手机，造成工作延误或疏漏的；1.20负责办理邀请函、签证部门未在正常时间内办理邀请函、出国人员未在正常时间内办理签证，影响工作进度的；第二章隐性问题责任类型1.21由于外事计划安排不周导致时间紧迫需要加急，对工作计划造成影响，增加公司工作成本的；1.22各级管理者在执行上级交办的业务上，大打折扣，不予贯彻落实，或者互相推诿，或者不能按工作计划及时落实的；1.23各级管理者未按工作计划时限完成公司或领导安排工作，无充足理由或虽有理由但未及时与领导沟通的；1.24部门间信息沟通不及时，沟通不畅，导致业务损失、业务中断的；1.25部门间分工不明晰，导致推诿扯皮，给公司造成损失的（注：相关部门均要处罚）；1.26对于上级或下属及其他部门要求协调配合不闻不问，拖延时间，推诿扯皮的；1.27对下属员工所犯错误进行隐瞒包庇，或者在处理犯错误员工时推诿扯皮、混淆视听、推卸责任的；1.28各级管理人员不实事求是地拟写工作报告，弄虚作假的；第二章隐性问题责任类型1.29对内部审计、监察工作所进行的调查隐瞒或拒不说明情况并不配合工作的；1.30各部门对外接口不符合单一化的要求（包括海外），造成沟通不畅，影响业务正常开展的；1.31各级管理者违反财务制度，违规报销数额较大的，或财务人员把关不严导致数额较大的违规报销产生的；1.32财务人员责任心不强，导致帐务处理严重错误或帐目混乱的；1.33上级领导发生的费用，以下属名义违规报销的；1.34享有业务决策自主权的部门，以总裁签批为由推卸本部门责任的。总裁反对业务部门意见，另行决定的除外；1.35在3个工作日内传达集团或总裁召开的会议精神的不充分、不到位、或曲解会议精神的；1.36参加集团或总裁召开的各类管理会议，未能根据会议内容提前准备会议资料或发言内容，影响会议效率的；第二章隐性问题责任类型1.37未能根据集团或总裁召开的各类管理会议的会议纪要的规定，及时落实各项工作的；1.38各级管理者在日常工作中，不认同企业文化以及企业精神文明建设精神的；第二章隐性问题责任类型2、乙类责任2.1未能合理使用公司资金，发生费用明显不合理的；2.2各级管理者超越审批权限或者化整为零，违规审批的；2.3针对同一业务，各部门之间内部标准不统一，且未及时进行沟通加以调整，以致造成公司损失的；2.4原材料、导入产品未能建立特采标准、审批流程、检验方法，或未按标准执行，给公司造成损失的；2.5由于技术问题产生的设计方案不合理等原因导致产生大量的变更，增加工程成本的；2.6未建立招标文件审批流程、工程变更签证等制度或未按公司制度操作，给公司造成损失的；2.7设定产品标准失误，不符合国家法律法规的；第二章隐性问题责任类型2.8招投标中标单位确定后，未经审批擅自变更中标单位的；2.9采购价格明显高于市场同类产品正常价格的；2.10应收账款未及时处理，给公司造成损失的；2.11原料、包材（特别是标签、中包盒）的供应商发生变更时，未进行再验证确认，造成返工或停产的；2.12原材料（包括小料）供应不及时，导致延误生产的；2.13质检部门未严格按已建立的标准检验，造成不合格物品验收入库的；2.14区域向总部虚报产品质量问题，违规退货，造成费用、成本增加、浪费的；2.15按照财务制度，应当入帐的收入，违规没有入帐的；2.16工作缺乏责任心，造成市场断货的；第二章隐性问题责任类型2.17在组织绩效或员工绩效的评价过程中，存在舞弊、作假或显失公平的情况，致使考核目的无法达成的；2.18在各类奖励、表彰的评比、评选过程中，或对表彰奖励行为的估算测评过程中，弄虚作假，徇私舞弊的；2.19审计评价严重失实，或审计工作存在明显重大疏漏的；2.20由于市场预测明显失准，造成库存积压，导致仓库周转率低的；2.21在市场情况无明显变化的情况下，取消或变更产品订单的；2.22产品质量、物流运输质量投诉信息不真实，造成公司资源浪费的；2.23海外区域未能根据集团整体战略要求推进人员本地化工作进程的；第二章隐性问题责任类型2.24未按集团规定下市场或进行产品导向和事业导向的教育工作的；2.25海外分公司未在合理的期限内，完成股权置换工作的2.26大型会议物资管理不善（尤其会后），造成集团资产流失的；2.27库存物资管理不善，造成过期毁损的；实物管理不善，造成物品丢失的；2.28没有按期对“不良资产”进行整改处理，造成集团资源浪费、损失的；2.29生产设备闲置，长期未有效利用的；2.30商务谈判或者供应商选择过程中发现有与自己存在私人利益关联的供应商，没有尽到回避义务的；2.31出差计划不明确，借出差之名游山玩水、观光购物，导致工作效率低下，浪费集团差旅资源的第二章隐性问题责任类型2.32超标准、超预算报销费用，而不能提供充足理由和证据的；

2.33资金调拨与业务部门预算脱节，影响资金有效利用、部门业务正常开展的；2.34海外空运费用超高，或者发生空运费用严重不合理，造成公司资金浪费的。2.35专项经费设置不合理，在足够人、财、物力支持的情况下，部门职责内应当完成的工作，交给外部机构完成，浪费公司资金的；2.36未经法律部门审核同意，未加盖合同专用章或合同标的额超过100万（含100万）元未经规定负责人签字，擅自对合同进行用印、履行，未造成损失或损失不大的；2.37在公司运营、对外经济交往、开展各项经营业务时，不签订书面合同，擅自口头承诺，未造成损失或损失不大的；2.38参加合同谈判人员应当回避而没有回避的；第二章隐性问题责任类型2.39业务部门对合同对方主体资格、资信状况、经营状况、信誉程度、履约能力等相关情况未经核实即与之签订合同，给公司造成轻微损害的；2.40签字盖章的正式合同文本被合同对方修改，而业务部门未尽注意义务，未造成损失或损失不大的；2.41签字盖章的正式合同文本与法律部门审签确认的文本不一致，而印签部门擅自予以用印，未造成损失或损失不大的；2.42需签字盖章的正式合同文本未填写合同主体、授权签字代表或经办人员姓名及合同签订日期等重要内容以致合同内容不完整的；2.43业务经办人员丢失合同正本的；2.44在3个工作日内没有传达集团或总裁召开的会议精神，影响会议精神贯彻执行的；第二章隐性问题责任类型3、丙类责任3.1相关部门制定规章制度，未事先征求法律部门意见，导致公司违法的；3.2未经授权或超越权限擅自代表公司签订合同的；3.3未严格按合同约定履行，导致纠纷发生并使公司处于不利地位或遭受损失的；3.4主管领导对新入司员工未尽到入司引导、制度培训等责任，造成新入司员工违反纪律受到处罚的；对岗位调动的员工，相关管理部门人员未及时告知和跟进，使该员工未能及时执行公司相关规定、标准的；员工离职时，相关部门人员未按正常工作流程办理的；3.5销售指标制定与实际情况存在重大误差，影响市场健康发展的；3.6缺乏工作责任心，向上级或主管部门提供虚假数字或虚假报表的；第二章隐性问题责任类型3.7分公司设置决策不合理，未能启动市场，取得预期效益，造成公司资源浪费的；3.8超市定位选址存在重大失误的；3.9营销决策前未对竞争对手进行充分的了解和分析，造成市场运作失败的；3.10自主研发产品在推向市场后，发现存在重大内在缺陷，给公司造成重大经济损失的；3.11研发新产品事先没有对国家法律法规进行有效研究，与法律规定相冲突的，给公司造成重大损失的；3.12在产品开发与制造方面没有充分考虑产品应该辐射的国家，市场预测失误，给公司造成损失的；3.13重复导入功能相近产品，造成产品结构不合理，浪费集团资源的；3.14自主研发产品方向性错误，造成集团研发经费大量浪费；第二章隐性问题责任类型3.15产品定价测算出现重大失误，造成产品滞销的；3.16造成重大生产或安全责任事故的；3.17造成重大产品质量事故的；3.18由于工作失误，给公司增加税务负担的；3.19违反保密义务，泄漏商业机密，给公司造成损失的；3.20招标人员与投标单位暗中勾结抬高投标报价，或减少工程量提高单价，以低价中标再通过变更增加索赔的；3.21财务人员明确知道款项用途，与业务经办人串通作弊，违规报销的；3.22利用职务便利，拿公司财产或借助公司资源借花献佛，送人情、装面子，或者谋取私利的；3.23歧视经销商，对经销商语言侮辱或行为伤害的；3.24对监督检查部门或者揭发人员进行打击报复或恶意陷害的；第二章隐性问题责任类型3.25业务部门各级领导对本部门内的隐性问题听而不闻、视而不见，欺上瞒下或不及时按照本办法处理的；3.26上级领导或总部工作人员赴区域及分/子公司开展工作时，索要财物、公款大肆吃喝、消费玩乐，或者要求在区域及分/子公司报销费用（尤其是摊派报销）的；

如果当地财务人员违规给予报销的，同时追究财务人员责任；对于勇于揭发、检举上述问题的员工，集团将给与奖励；3.27在3个工作日内没有传达集团或总裁召开的会议精神，影响会议精神贯彻执行，并给集团造成损失的；第二章隐性问题责任类型4、工作效率责任4.1部门领导分配工作时无特殊理由没有明确规定完成时间，或者制定时间计划严重不合理，负甲类责任。根据工作量不同，制订时间计划可以参考2小时完成、4小时完成、6小时完成、8小时完成的标准或者按工作日计算的标准；4.2员工无正当理由未按时间计划完成工作任务，或有理由但没有事先沟通，应根据超时情况负不同的责任；4.32小时计划，在4个工作小时之内（含计划中的2小时）超时完成，负甲类责任；超过4个工作小时（含计划中的2小时）的负乙类责任；4.44小时、6小时、8小时计划，在12个工作小时之内超时完成，负甲类责任；超时12个工作小时以上完成的负乙类责任；第二章隐性问题责任类型4.51个工作日以上，5个工作日（含5个）以内的时间计划，超时24个工作小时之内完成的负甲类责任，超时24个工作小时以上的负乙类责任；4.65个工作日以上的时间计划，超时48个工作小时之内完成的负甲类责任，超时48个工作以上的负乙类责任；第三章处罚及连带处罚标准1、处罚原则1.1处罚方式包括经济处罚和行政处分。经济处罚按照责任人月薪的一定比例进行，但一次处罚额度不得超过月薪的20%。行政处分包括口头警告、书面警告、记过、降职、留用察看、除名等。1.2处罚时可单独给予经济处罚，也可在给予经济处罚的同时，视违规行为的情节严重程度、影响范围、可能造成的后果等，给予相应的行政处分。1.3处罚本着处罚直接责任人的原则进行。如同一隐性问题，由两名或两名以上责任人造成，则全部责任人都要进行处罚。如同一隐性问题，由两个或两个以上部门共同造成，则全部有责任的部门都要进行处罚。1.4如所发生的隐性业务问题，未能在本规定相应责任类型中予以表述规定，则参照最相近的责任条款以及本办法的原则和精神给予处罚，或由集团奖惩委员会讨论后作出决定。第三章处罚及连带处罚标准2、甲类责任处罚标准

对于归入甲类责任的隐性问题责任人，相应的经济处罚是本人当月工资额的10%。（给公司造成经济损失的还要另行赔偿）。如属部门内部自查出的问题，由奖惩委员会酌情处理。同时，可视违规行为的情节严重程度、影响范围、可能造成的后果等，给予相应的行政处分。第三章处罚及连带处罚标准3、乙类责任处罚标准

对于归入乙类责任的隐性问题责任人，相应的经济处罚是本人当月工资额的15%，向上连带一级主管领导，相应的经济处罚是本人当月工资额的10%。（给公司造成经济损失的还要另行赔偿）如属部门内部自查出的问题，由奖惩委员会酌情处理。同时，可视违规行为的情节严重程度、影响范围、可能造成的后果等，给予相应的行政处分。第三章处罚及连带处罚标准4、丙类责任处罚标准

对于归入丙类责任的隐性问题责任人，相应的经济处罚是本人当月工资额的20%，向上连带两级主管领导，相应的经济处罚是本人当月工资额的20%。；（给公司造成经济损失的还要另行赔偿）如属部门内部自查出的问题，由奖惩委员会酌情处理。同时，可视违规行为的情节严重程度、影响范围、可能造成的后果等，给予相应的行政处分。第三章处罚及连带处罚标准5、除名

除名须具备充分的证明材料，并报集团奖惩委员会由集团奖惩委员会讨论后决定。通过后再报集团总裁审批。除名员工必须经奖惩委员会及总裁批准。凡因隐性问题责任，给公司造成无法挽回的重大损失，将被除名（给公司造成经济损失的还要另行赔偿）。经过审查，批准除名时，人力资源中心将通知部门负责人，由部门写报告或填写除名的表格，通知员工被除名。人力资源中心须填写工作变动表，以办理财务手续。此项违纪处罚向上连带其各级主管领导直至主管副总裁，相应的经济处罚是个人当月工资额的20%。第三章处罚及连带处罚标准6、追究刑事责任

对犯有盗窃、商业受贿、职务侵占、挪用资金、敲诈勒索、侵犯商业秘密等人员，公司除进行除名和经济处罚外，还将移交司法机关依法追究当事人的刑事责任。7、总裁提议总裁可以根据隐性业务问题的严重程度，按照公司的奖惩原则，提出加大或减小惩罚标准，但单次罚款不超过责任人本人月工资额的20%。第三章处罚及连带处罚标准8、附加处罚8.1在每一个绩效考核年度内，如员工个人因隐性业务问题受到处罚，其年度“工作贡献奖”的发放根据集团人力资源中心有关规定执行。8.2在每一个考核年度内，如一个部门内出现隐性业务问题，部门内员工被处罚6人次以上的，丧失年终优秀团队及模范中心的集体获奖资格。8.3在每一个考核年度内，如员工个人因隐性业务问题被直接处罚及连带处罚3次以上的，丧失年终优秀员工等个人奖项获奖资格。

第四章附则1、责任认定处理程序1.1监督检举：集团总部各中心/部门、海外区域及各级分公司、各子集团、直属单位、全体员工、外部合作伙伴均可对隐性业务问题进行监督检举。全球法审监察中心负责日常监督工作。1.2处罚提拟：执纪检查部门或员工所在部门根据隐性业务问题的发生情况，依据本办法，向全球法审监察中心提报。或者由全球法审监察中心根据违规行为直接提拟。1.3处罚告知：由执纪人员以书面、邮件、电话或面谈等形式，向