薪酬绩效管理

薪酬绩效管理

目录第一部分薪资设计与管理第二部分绩效考核认知薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。Equity（公平、均衡）外部均衡性示意

岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法岗位测评方法

工作Vs工作排序因素比较法

rankingFactorsComparison

工作Vs标准分类法点值法

Classificationfactor-point

职位评价系统七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors总分值Totalpoints:65-1193

职位级别总分数幅度职位级别 总分数幅度职位级别 分数转换表总分数幅度 职位评估

PositionEvaluationDevelopingSalaryGrades(1)

职位评估Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark

参考(有代表性)all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员

人力资源代表、顾问、高级代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循环会员TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果Z公司工资架构

SalaryStructure-CompanyZ没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity.Y公司工资架构

SalaryStructure-CompanyY工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.

LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值因素一：职业技能因素二：沟通技能质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评级依据等级绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理

绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训晋升/调动行政管理不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星10—15%中间力量25—30%表现尚可25—40%业绩不佳15—25%不适岗者5—10%

低中高高中低评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。考核与评价结果应用中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会

绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。（薪酬管理）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

绩效管理的含义非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色转变(1)计划岗位职责更新目标、标准(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈KeyPerformanceIndicator

关键业绩指标关键考核指标-KPI举例成本实际与预算比每件成本价时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度KeyPerformanceIndicatorBalancedScorecard财务方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报客户方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部运营方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功因素，什么业务

流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和

不断提高？”平衡计分卡的内容财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。平衡计分卡的内容内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。学习与发展指标：员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常用用户/市场指标：市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查内部流程管理指标：质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联

可选择的财务指标运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例收益性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=

销售利润率×总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产

（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债

（6）速动比率=流动资产–存货流动负债一般经常用的学习/创新指标·培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&Dexpenses/netsalesortotalpayroll·员工培训的天数，Numberoftrainingdaysperemployee·获得新学历/员工数量，Newqualificationattained/no.ofemployee·研发费用/净销售，R&Dexpenditures/netsales·质量改善小组的数量，Numberofqualityimprovementteams(OIT)registered·产品/服务创新数量，NumberofProducts/ServicesInnovation·产品/服务改善数量，NumberofProducts/ServicesImprovement·新产品销售/总销售比率，NewProductsSales/totalSales·新一代产品/服务开发时间，TimetoDevelopnextGenerationofProducts/Services·减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess(beforemarkettestingormarketlaunch)关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标...在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”平衡积分卡体现战略KSF财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长麦当劳的例子市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（<2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店)成功因素评价指标财务ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，学习高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)关键任务(KO:KeyObjective;GoalSetting)关键任务（目标）

简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧

发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统市区营业部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例Lominger

corecompetence发现能力分析能力 落实能力结合能力 开创能力 谈判能力预测能力 授权能力 坚持能力决策能力 参与能力 责任能力规划能力 沟通能力 创新能力领导能力 适应能力 检验能力组织能力联合利华对人员素质的考评包括11方面：1． 目的清晰性2． 客观分析能力3． 实际创造性4． 企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5． 团队合作精神6． 影响他人的能力7． 领导他人的能力8． 发展他人的能力9． 市场导向性10． 自信诚实11.从经验中学习的能力计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算。组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标，授权、任命及利用各 种可用资源。指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通