长虹商管系统组组织结构设计沟通提要

会计学1长虹商管系统组组织结构设计沟通提要在住宅开发、商业地产、物业管理三项业务中，目前的核心业务是住宅开发，着力培育和发展的业务是商业地产，其次是物业管理。组织结构的优化方向必须是基于公司的核心产品和核心能力2②商业地产①住宅开发③物业管理实现可持续发展中长期战略目标关键成功因素/核心能力住宅开发项目论证、建筑规划设计、开发成本控制、营销商业地产项目论证、商业规划、建筑规划设计、招商、商业运营物业管理业务拓展、成本控制、工程技术第1页/共16页长虹置业（集团）目前已按三条产品线建立公司的组织结构，进一步的优化是完成总部与本地城市公司的分离，并完善总部管理机制，包括恰当的职能划分3总经理总部平台部门总部业务部门置业城市公司商管总部城市商管公司城市物业公司物业总部制度建设提供资源监督/风控应能对三大系统提供平台支持和监督技术发展业务指导/监督直接参与核心任务：项目论证、规划设计、营销推广、成本控制实现集团规模效益，如战略采购直接参与前期业务：商业规划、招商商业品牌建设各地公司运营与监控主要负责后期商业运营配合前期筹备及开业主要负责项目初步设计及之后的全部项目开发及销售配合前期工作总部平台管理功能直接操作业务拓展，承接项目业务指导和监督承担当地物业服务提供的任务配合当地项目拓展开发系统物管系统商管系统第2页/共16页随着开发规模的扩大，未来长虹置业（集团）开发系统的组织变化4总部业务部门置业城市公司增加管理层级是通常应对规模扩张的方法，为避免机构效能的降低，随规模扩大而增设区域公司时，相应地必须进行职能调整，培育和发展新的核心能力总部业务部门置业城市公司置业区域公司着重发展产品研究能力，并与总部平台部门一起为三大系统提供资源和监督，而不仅仅是开发系统的总部，成为完整意义上集团总部保留投资管理功能，但不限于开发项目，而是更广范围承接原总部业务部门中与开发系统有关的职能进一步的整合可能包括开发、商管、物业三大系统融为一体当前及近三年内未来的可能变化第3页/共16页长虹置业（集团）商管与物管关系的梳理5三大系统中，除开发系统的业务相对独立，对资金、技术和管理的要求都相当高外，商管系统与物管系统在产业链的位置相似，平行于项目开发的后端，但二者有显著的差异。商管系统较物管系统更强调整合资源、创造需求来获得收益。商管系统经营模式的弹性、增长潜力更富想象空间。当集团战略以住宅开发为主时，商管系统将趋向并入物管系统，在物管系统中保留一定的商管能力。当集团战略以商业地产为主时，物管系统趋向并入商管系统，在商管系统中整合经营型、收益型和服务型物业管理。二者相当或不确定时，这两种能力都需要保留和发展。服务型物业收益型物业经营型物业物业公司目前发展趋势是创新自身特色，拓展更有利润空间的政府楼宇、医疗机构、学校及中高端住宅等项目。持有型或受托经营写字楼持有型或受托经营公寓销售型（返租）小区配套商业持有型商业物业商管系统发展范围物管系统发展范围维护和发展核心竞争力，集中精力深度发展配套发展自身物管能力选准方向开拓市场收益型物业对提供资金支持和提升自身形象均是必需的独立发展、相互支持（人员、技术）第4页/共16页借鉴标杆企业的组织设计经验，可归纳为三类不同商业管理公司的组织形态6集团城市商管公司城市开发公司商管总部集团物业公司城市公司集团城市物业公司城市商管公司物业总部/区域公司商管总部/区域公司代表企业：大连万达特点：商管系统专业化，商管、物管功能完备，指挥、协调统一，保证运作效率界面：多年的商源积累，总部可直接负责主力店及一线品牌招商背景：商业地产作为核心业务，追求持有物业面积，住宅销售平衡现金流及当前赢利收益方式：租金为主代表企业：华润置地特点：区域一体化，商业及住宅业务高度整合。城市公司业务及组织相对最复杂，能力要求也最高界面：城市公司全面负责开发和营运，下设专业的经纪公司和物业公司提供配套服务背景：集团强大的招商能力支持，城市公司更多侧重推广和运营，以及先商业、后住宅的运作模式收益方式：租金、计点二者取其高代表企业：百货类企业-茂业特点：平等设立商管系统和物管系统，或将基础物业服务外包界面：集团直接负责新店开发，商管负责开业及后期运营，物业配合提供基础服务背景：百货类公司以商业经营为主，需要更精细和专业化，而将基础物业服务作为辅助业务予以外包，或专门成立物业公司承担收益方式：租金+计点第5页/共16页借鉴分析7当前的长虹商管系统背景设想：当前及接下来的几年将是长虹商业积累开发和运营经验，塑造品牌、沉淀商业资源的阶段，需要有明确的、并且快速成长的商管系统，包括能力培育和资源积累当前及未来的几年，住宅开发仍是主要利润来源，开发系统的主要精力仍将集中于住宅开发业务未来长虹置业（集团）三大系统整合组织设计借鉴：大连万达商业系统的结构形式及内部协调关系相对简化对当前的长虹商管系统借鉴性更强、更直接、可行组织设计借鉴：华润置地可实现目前的三大系统的整合（开发、商管、物管）集团整体结构形式相对简化、清晰，城市公司功能强大、结构相对复杂背景设想：长虹置业（集团）财务及商业资源足够支持已确立独具特色的开发模式在一、二线城市可持续开发（后续项目有保证）整体结构形式相对简化，对城市公司授权程度高，但对资源条件要求更高，城市公司的组织结构复杂，仍然存在内部的多层次结构适应性相对较好，对不同发展阶段的商管公司均具有借鉴意义第6页/共16页购物中心与百货经营在管理上的差异分析8购物中心百货零售业态及布局多业态、多业种，讲求均衡、匹配多为独立商铺百货零售业态为主，少量其它配套业态开放空间中的专柜或卖场区运营/收益方式物业增值商铺租金及其增长，或租金、提成二者取其高销售提成，或保底租金+销售提成经营重点及控制手段经营管理侧重于业态、业种适宜性评估与调整日常管理侧重于整体形象推广、消费体验环境维护商户及商户经营状况，一般不采用统一收银，而是在商户收银终端安装软件，以支持“租金提成二者取其高”及评估商户经营状况商品组合、促销及商品展示效果统一收银，介入专柜进、销、结、存全过程管理新店开发/新项目拓展持有型物业为主，通过新项目开发建设或购置为主所有权、开发建设及经营三者可分离租赁或购置往往由总部专门的职能部门负责新店开发过程建议：基于上述购物中心与百货类企业的主要差别，长虹商管系统的组织机构不太可能以百货类企业作为参照标杆。第7页/共16页商管公司的基本职能-项目开发阶段9商业规划产品定位及规划（客户、概念、产品、规模、业态组合、建筑规划）前期推广推广策划推广实施目标商户沟通招商条件确定项目选址（参与）城市、商圈评估选择项目论证主力店前期沟通定位建议设计与工程介入设计指导与审查（规划、建筑、立面及景观、技术设备选型等）设计指导意见设计成果审查意见开业筹备及开业商户进场组织商户装修协调开业承诺及筹备协调启租确认开业庆典招商管理商户品牌组合商源开发招商洽谈、签约进场前跟进准确定位严密控制对目前以城市综合体为主要形态的商业项目开发而言，商管公司前期的三项主要职能是：商业规划、招商、开业其它职能或工作任务都与项目中的住宅开发融合在一起，并协调支持这三项职能三大职能策划招商营运/开业第8页/共16页商管公司的基本职能-项目运营阶段10形象推广方案策划组织实施效果评估商户管理商户服务租费收缴评估调整运营企划业态调整整合营销整体美陈经营创收广告位公共区域有偿服务日常营业营业秩序营业环境服务与监督招商管理品牌组合商源开发招商签约商业运营服务建筑物维护结构、外观装修管理标识、导示工程管理设备运行设备维护报修服务内部交通交通秩序停车服务车辆安全环境管理清洁保洁消杀消毒绿化花摆安保及消防防损公共秩序消防安全现场管理公共区域营业场所突发事件灾害预防基础物业服务两个方面的功能三大职能三大职能策划招商营运安保工程环境围绕主要职能设置部门第9页/共16页标杆企业的组织结构演变-商管总部11前期筹备企划招商营运基础物业住宅物业平台部门2005资产经营部资产管理部行政部财务部2006招商部营运部租金部物业管理部行政部财务部企划由商业开发公司负责，主力店招商由集团商务部负责2007-2008拓展部企划部招商部营运部租费部物管部工程部住宅物业部安全品质部行政部人力资源部财务部商业开发公司并入集团，减少了一个层次，住宅物业并入商管系统，职能未完全融合2010拓展部前期筹备部企划部主力店部招商推广部其他按业态业种细分的招商部管理一部管理二部租费部物业管理部工程部安全管理部住宅物业部行政部人力资源部财务部集团商务部并入商管总部，设立主力店部总体趋势是随着公司规模的不断扩张，部门职能逐步细分，但基本职能仍是商业运营的策划、招商和营运，基础物业的安全、工程和环境。总体基于集权管理模式，早期主力店开发和招商属于集团职能，与项目开发部门（公司）平行设置随着商业资源积累，总部集中招商能力更强，招商职能规模和专业细分程度更高可能从一开始就不需要设置专门的商业开发公司，在其商业项目开发模式初步定型后即取消了商业开发公司和住宅开发公司这一层次的专业公司，将开发职能直接作为集团职能统一管理第10页/共16页标杆企业的组织结构演变-商管城市公司12企划招商营运基础物业住宅物业平台部门2005招商客服部管理部工程部行政部财务部早期1、2代商业项目2006营运部物业管理部行政部财务部2007-2008企划部营运部物业部工程部安全品质部住宅物业管理处行政部人力资源部财务部城市综合体并入住宅物业公司2010企划部营运部物业部工程部安全品质部住宅物业管理处行政部人力资源部财务部城市商管公司的组织架构变化不大，主要是随商业项目类型改变：单体店/组合店、城市综合体第11页/共16页商管系统的结构设计主要应考虑与近期内的规模和经营模式相适应13总经理综合管理部财务管理部招商营运部策划部物业管理部总经理综合部财务部物管部营运部企划部商管总部商管城市公司第12页/共16页商管总部的部门设置及变化14部门功能设置理由及变化综合管理部制度建设人力资源行政办公行政后勤在城市公司规模增加后（约15个城市公司，下同），人力资源需求将非常突出，综合管理部细分为行政部、人力资源部财务管理部通常财务管理职能商业租费管理在城市公司规模增加后可能需要分享出独立的租费管理部，专门跟进各城市公司租费收缴、票据、税务规划等，指导逾期款项的追收开展例行的租费调研，为后续项目论证及租赁决策提供依据策划部商业品牌建设项目论证商业定位策划（含运营期调整）整合推广公共关系当集团战略发生变化，着重发展商业地产，或商业品牌发展到不依赖于集团项目，可以通过租赁或购买商业物件发展项目时，前期论证和策划职能与推广策划职能进行分离培育商业品牌，形成企业有特色的商业产品和发展模式招商营运部招商定位商源开发及主力店维护招商推广策划及实施前期招商签约筹备期营运策划及开业城市公司营运指导、监督同样地，规模扩大及商业品牌成熟，招商和营运功能将各自独立发展，相应地成立招商中心、营运中心，并细分主力店招商及不同业态招商的部门。根据集团充分授权的文化环境，尽管营运中心不需要设立分片管辖城市公司的不同营运部门，但仍有可能需要将日常营运中的企划职能独立出来，统一各项目的环境形象物业管理部项目前期介入城市公司物业管理指导与监督安全（消防安全）监督总部的物业功能一方面是为了项目前期阶段与开发部门、主力店进行技术对接，另一方面是对各城市公司提供指导和监督总部物业管理人员，特别是工程技术人员必须是对设计、工程、商业均有一定工作经验的人员第13页/共16页商管城市公司的部门设置及变化15部门功能设置理由及变化综合部制度建设人力资源行政办公行政后勤不会有明显的变化财务部通常财务管理职能商业租费管理成本控制（含采购归口管理）不会有明显变化采购（供方合格评定、维护；招标、合同签订、过程监督及履约评估等）的具体操作由各业务经办部门负责，财务成本控制主管/专员负责在关键节点参与，并实施监督企划部形象企划及美陈实施推广宣传公共关系维护不会有明显变化，职能随管理提升逐渐丰富营运部招商及商户管理日常营业管理联合经营运作顾客关系发展（如VIP会员）包括招商和营运两项职能联营方式的比重较大时，可能需要设置独立的招商部。物管部现场防损、秩序、交通、停车及安全管理设备/系统管理、建筑物管理报修服务消防管理不会有明显变化第14