第三章 外部环境分析

第三章企业外部环境分析

要点：政治、经济、文化、技术（PEST模型）行业性质地位行业发展状况波特的五种竞争力模型关键外部要素外部要素评价矩阵方法

政治法律、经济、科技、社会文化等宏观环境

公司资源、能力、核心竞争力

行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公司战略形势的因素组合有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价制定适应整体形势的战略公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素

战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境。（2）公司的资源、能力与核心竞争力

行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。外部环境：宏观环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润

20世纪60——80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润

以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么

要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

第一节宏观环境分析宏观环境研究的必要性

1）企业是一个开放系统。

2）企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。

3）外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约

4）动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境并加以掌握、预见、利用、引导。外部环境的特点企业外部环境的唯一性外部环境的变化性外部环境的复杂性PEST宏观环境分析模型P-政治E-经济S-社会T-技术P-政治泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。Eg.政府产业政策、税收政策、政府采购政策等。组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。重要的政治法律变量：执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会

专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为E-经济经济环境

宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展迅速。Eg.Gdp增长率、利率、通货膨胀率、产业集群、关税等

微观经济环境（主要包括企业所在地区或所需服务地区的消费者水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）

宏观经济的发展、繁荣会为企业等经济组织的生存发展提供有利机会

萧条、衰退的形势可能给所有的经济组织带来生存的困难

微观因素直接决定着企业目前及未来的市场规模重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策S-社会人口数量及其增长趋势Eg.人口的老龄化问题

劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。

如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。社会文化环境

人口素质，居民受教育的程度和文化水平Eg.FDI引进的选择宗教信仰、民族习惯

审美观念

价值观念

影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点

一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好

左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好

影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识

影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等T-技术社会科技的进步会促进组织活动过程物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，从而使利用这些物质条件进行活动的组织取得更高的效率。技术进步了，企业现有产品就可以被采用了新技术的竞争产品所取代。产品更新换代后，企业现有的生产设施和工艺方法可能显得落后，生产作业人员的操作技能和知识结构可能不再符合要求。自然环境自然环境

企业选址是否靠近原料产地或产品销售市场，会影响到资源获取的难易和交通运输的成本等。

当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对企业活动的影响是相当明显的。

地理位置气候条件及其变化

资源状况

资源特别是稀缺资源的蕴藏状况，不仅是一个国家或地区经济发展的基础，而且为所在地区经济组织开展活动也提供了机会。

资源分布影响着一个国家或地区工业的布局和结构，并决定着在不同地区从事不同产业活动的企业的经营命运和特点。自然环境——碳排放国际社会在1992年制定了《联合国气候变化框架公约》1997年12月在日本京都大会上达成了《京都议定书》,并于2005年2月16日正式生效。美国和澳大利亚没有批准《议定书》目前全球碳交易市场年均交易额已达300亿美元。英国、美国已经是全球碳排放交易的两大中心——伦敦金融城和芝加哥气候交易所。

第二节行业环境分析企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。行业环境的分析思路：⒈行业的经济特性是什么？⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4.行业内的战略集团是怎样的？5.竞争成功的关键因素是什么？

因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。问题1:行业最主要的经济特性是什么？

考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润图3-1行业生命周期曲线产品生命周期图3-2产品生命周期所对应的创新类型案例：联想6年首亏，是什么阻挡联想前进的步伐？2015年11月13日，联想公布了最新的第二财季报告，显示亏损7.14亿美元。财报显示，第二财季，集团产生一次性费用9.23亿美元，主要包括重组费用5.99亿美元及清除智能手机库存费用3.24亿美元。虽然重组是支出的最大一笔费用，但是亏损的另一个不可忽视的因素就是来自手机业务。PC业的萧条是众所周知的事情，全球第一梯队的PC厂商都作出了相应的转变，惠普刚刚宣布分拆，戴尔在更早的时候就已经几乎在退出PC市场，转而进入到IT服务市场，近期对EMC的收购计划进一步夯实其对服务市场的布局。相反，联想坐上全球PC第一霸主之位后，虽然也推出了PC+战略，进一步布局后PC时代的市场机会，也进行了一些收购计划，比如对摩托罗拉的收购，对IBM服务器(X86)的收购等等，也希望能够在企业市场和移动互联网市场获得更多的发展机会，但目前来看，移动战略的发展牵制了联想的发展速度。外媒把联想业绩下滑的原因之一是归于中国经济的增长放缓，其实这对联想的影响相对是次要的，PC业本身的发展已经陷入停滞甚至衰退期，对于任何一个PC企业来说，经济的放缓或者衰退对其影响都已经不再是重要的影响。更主要的还是PC本身的架构变化已经不再是从前的模式了。问题2：行业的竞争是由哪些力量决定的？第三章企业外部环境分析“波特五力”的概念最早出现在1979年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（HowCompetitiveForcesShapeStrategy）的论文中。该论文被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。在他1980年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍。迈克尔•波特第三章企业外部环境分析力量1：潜在进入者的威胁规模经济如钢铁业造船业汽车工业行业进入壁垒产品差异与客户忠诚联想海尔化妆品及保健品产品资本需求钢铁业转换成本计算机操作系统第三章企业外部环境分析力量2：供应商讨价还价的能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。例子：个人计算机产业

通信产业第三章企业外部环境分析力量3购买者讨价还价的能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。第三章企业外部环境分析力量4替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会影响行业中现有企业的竞争战略。第三章企业外部环境分析力量5现有厂商之间的竞争行业内的企业都想获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。第三章企业外部环境分析

要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。第三章企业外部环境分析第三章企业外部环境分析

行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要原因。问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？行业变革的驱动因素：1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低

辩析行业中将各个厂商区别开来的因素，典型的变量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。

问题4：行业内的战略集团是怎样的？

一个行业的关键成功因素(KSF)指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素—特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。问题5：竞争成功的关键因素是什么？回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——它需要什么样的资源和竞争能力?常见的几种关键成功因素：

1.与技术相关的关键成功因素

研发能力

2.与制造相关的关键成功因素

3.与分销相关的关键成功因素

4.与市场营销相关的关键成功因素

5.与技能相关的关键成功因素

关键成功因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业中,也会因行业驱动因