《管人的真理》读书报告

组织中的人力资源——读《管人的真理》有感斯蒂芬・P•罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威和政治，以及有效的人际关系开发等方面。他是一位博学而多产的管理畅销教科书作者，著有《管理学》、《组织行为学》、《今天的管理》和《组织评论》。此次我选择了《管人的真理》一书，以此作为人力资源管理的入门读物，了解人力资源管理的理论、技巧。全书从招聘、激励、领导、沟通、建立团队、工作设计、绩效评估、应对变革等不同方面介绍了管人的方法，共63个独立小节，简短精悍，轻松有趣，引人入胜，其中不乏让人眼前一亮的“金句”。阅读此书，没有长篇大论，没有晦涩难懂，没有科班理论，译者解浩然用平实的语言，向我们介绍了斯蒂芬・P•罗宾斯不俗的管人真理。招聘的真理管理学者詹姆斯■柯林斯这样形容“招聘”：将合适的人请上车，不合适的人请下车。本书定位是企业的人力资源管理，从企业人力资源的开端写起，以招聘开篇，介绍了8条真理，分别从招聘人员选择、面试技巧、选拔人才等方面为大家提供了有效的建议。重视员工的行为表现，虽然我们倾向于通过固定的特质对人进行分类，并通过这些特质对他人作出评价，但是特质不是一成不变的，个人的特征受环境的影响而做出不同方向的变化。强环境和弱环境对人的影响是不同的，个人特质并非预测员工未来行为的最佳工具，预测个人行为的最好指标是他过去的行为，在企业招聘中，通过员工过去的行为，我们可以预测出他在未来组织的表现。面试是使用最为广泛的筛选应聘者的工具，HR在招聘时，一般是先根据简历筛选掉一部分人，对剩下的人进行面试，最终确定录用人选。有效的面试技巧不仅是组织中人力资源部门的员工应该掌握的，每一位管理者都有机会参与本部门的招聘工作，有效的面试可以选择对组织有益的员工，满意的同事，友好高效的合作伙伴等。面试是组织对应聘者第一次面对面的交流，面试中的表现直接影响到应聘者对组织的印象，有效的面试技巧可以让我们更加了解被应聘者，甚至影响到录用者的工作体验。避免无用无效的面试，掌握面试技巧对管理者同样重要，在有限的时间内得到有效的信息是我们的直接目标。例如，适时的沉默会让我们得到想要的信息，说话技巧会帮助我们不留痕迹得到想要的信息，面试后及时回顾对话做出适当的评价等。招聘是为企业选用合适的人才。如何定义“合适”一词呢？员工对组织忠诚、员工能力与职位相匹配、员工的加入会让组织变得更好等。录用有责任感的人、录用认同企业文化的人、对录用者进行组织化改造。社会化的工程可以让局外人变为在积极人，并调教员工的行为以使其更符合管理的需要。在现代社会中，尤其是精英人才的招聘，不仅是企业对应聘者的选择，还是应聘者对企业的选择，更多的是一种双向选择。应聘者要明确自身优势，以便在竞争者中保持竞争优势。企业想要录用更加优秀的员工，也要加强自身的招聘优势，提高同等竞争下对员工的福利待遇。更优秀的员工会让组织发展更好，更优秀的组织才会吸引更优秀的员工。双赢是我们共同的追求。激励员工积极性，建立合理绩效评估体系作者斯蒂芬-P・罗宾斯在第二篇章提出了这样的观点：如果员工缺乏激励，那么错不在员工，而在管理者和组织！员工缺乏激励，往往是这五个环节出了问题：没有甄选到合适的人才；组织目标不明确；绩效评估体系不够完善；组织的报酬体系无法满足员工的要求；员工对评估和报酬体系有着各自不同的认识。IBM创始人托马斯■沃森：自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。尊重员工合理的升职需求、加薪需求、发展需求。如何让建立员工满意的激励体系呢？一是让员工相信他们的努力得到管理者的认可，二是高的绩效评估能够带来相应的组织报酬，三是员工得到的报酬是他们所期望的。书中第十条真理：高生产率带来高满意度。与以往的认知相反，并非高满意度会增加产出，快乐的员工不一定是高产出、高绩效的员工。事实是，尽管满意度与生产率之间可能存在着正相关的关系，但这种关系相当微弱，更有可能是生产率的提高引起了满意度的提高。这与我们的日常认知完全相反，高产出带给我们的成就感，会增加我们的满意度。现实中人人皆知的常识不一定是真理，尤其是在管理中，管理不能完全依靠经验判断，管理是一门科学，其理论必须建立在对实践的科学把握之上。管理大师德鲁克曾这样描述绩效的重要性：你不能衡量它，就不能管理它。绩效评估与薪酬体系息息相关，建立有效的绩效评估体系对引导员工行为、培育企业价值观、合理分配所得有重要作用。那么建立怎样绩效评估体系才是最有效的呢？我们把第八篇的问题在这里一起探讨一下。书中第46条真理指出：财富“1000强”中接近90%的公司都使用360度评估方法。360反馈体系认为，绩效会随环境发生变化，个体在与不同的人相处时的表现也会有所不同，通过从接触对象处收集反馈信息，可以大大提高绩效评估的可信度。因此，员工的绩效表现通常有多种行为组成，不同对象观察的角度也不同，多重评估可以帮助管理者更为全面地掌握行为的多样性，从而提高绩效评估数据的质量。招聘阶段为组织选拔了合适的人才，为了让新入职的员工更快的融入组织，入职前的小培训是至关重要的。如何充分发挥员工们积极性、主动性、创造性，为组织带来更好的发展呢？这离不开合理的薪酬体系。大部分企业采取的是固定薪酬和变动收入相结合的薪资分配体系。斯科福公司现行的薪酬体系由固定薪酬（即月工资）和变动收入（即考核奖金）两部分组成，固定薪酬是采用行政等级工资制，每年发放15个月，逢春节、五一、国庆发放双薪。变动收入多是在每年春节发放一次年底“红包”，“红包”数额为2—3月的固定薪酬，具体标准由集团领导会议讨论确定，与个人绩效关联度不大，与团队绩效和企业绩效没有关联。这样的薪酬体系，稳定性有余，但激励性不足。合理的薪酬体系要在稳定员工的前提下，充分激励员工的积极性。在对薪酬进行设计时，应充分考虑到企业的经营战略，使薪酬战略与经营战略匹配，这样更有利于企业吸引和保留人才，提高企业绩效。选择合理选择岗位评估体系，可以聘请咨询公司加入到评估中，咨询公司作为“外脑”参与评估，提供了专家建议，防止内部人员评估时容易将职位与任职者关联考虑的倾向，减少了人为操纵。在薪酬市场调研中，要注意将企业内部职位与市场职位进行准确匹配，针对每一职位分析该职位上所有公司的所有在职者的基本工资、津贴、固定奖金、浮动业绩奖金，以及全年现金总收入等各薪酬构成成分，使得薪酬市场定价的数据来源更为全面和具体。薪酬实施过程中，要保证充分的沟通，让员工理解薪酬体系的建立标准和方法，将公司对每一岗位关注的价值点告诉员工，更有利于员工对薪酬体系作出客观评估，提高员工对组织的信任、消除疑虑。沟通让领导更有方日本经营之神松下幸之助曾说过:企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。沟通是人与人之间基本的相处模式，良好的沟通模式会拉近彼此间的距离，营造融洽的工作氛围，提高员工工作满意度，提高工作效率，最终会促进组织发展，获得良好的经济效益和社会效益。良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程,做到群策群力与时俱进。“听到只是表示接收到了声波的振动，而倾听才是去理解听到的东西”。学会倾听是建立良好沟通模式的第一步。作者为我们提供了7种主动倾听的技巧：保持眼神接触；点头表示赞成，并适时作出恰当的表情；避免做出心不在焉的动作或姿势；提问；复述；避免打断说话人；不要说的太多；在说者和听者两个角色之间自如转换。作为一名主动的倾听者，我们应该学会去理解说话人想说什么，倾听要尽量客观，不要打断对方的讲述。管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。在现代社会中，沟通渠道越来越多元化，面对面交流不再是沟通的唯一选择，我们可以发邮件、电话、微信、备忘录等等，如何在众多的沟通渠道中选择适当的那一个呢？第29条真理中，作者引用研究结论，“沟通渠道在传递信息的能力上有所差异，主要表现在：能同时处理多路信号，便于及时反馈，非常个人化”。管理者可以通过丰富度较差的渠道传递常规信息，但是非常规的信息，则需要通过丰富度较好的渠道才能实现有效传播。也就是说，选择何种渠道取决于信息是常规的还是非常规的。行动比怨言更有力量，对于一个管理者来说，员工会更加看中你的行为，而不是言语，他们会观察上级怎么做，然后对上级的行为进行模仿或者作出适应性的调整。当言语和行动出现分歧时，人们更注重行为。言行不一致会严重影响管理者通员工之间的信任关系，只有对上级信任的员工才会更容易被领导，如果员工信任某个管理者，员工就愿意尽全力工作。一般来说，单位职工对领导干部的好恶直接影响对领导干部言行的好恶，即领导干部的个人魅力高低直接影响沟通协调的效果。以自己的个人魅力让人信服，能够创造出融洽的沟通环境，如果领导干部一味依靠自己的权力影响力，独断专行，势必无法形成沟通的效果。诸多实践中的实例表明，运用命令、压服等手段处理矛盾，往往压而不服，不仅不能化解矛盾，反而易激化矛盾。注重信息的传递和情感的交流，坚持耐心的说服教育，往往能增进共识，消除隔阂。所谓沟通协调，沟通在前，协调在后。沟通与协调是一个问题的两个方面，沟通是协调的前提条件，协调是沟通的目的。如何沟通?首先要明确沟通的对象、沟通的内容，了解被沟通人员心理，然后拟定完善的计划并实施，根据不同的情况选择恰当的沟通艺术。沟通过程中，学会“倾听”与“讲话”，创造有利的倾听环境、集中精力倾听对方讲话，从信息、认知、情感等方面达到与被沟通者之间的共鸣。协调对于领导干部而言更是一项经常性的工作，协调能否达到预期效果，不仅取决于是否遵循协调正确导向、统筹兼顾、求同存异以及公正合理的基本原则，还取决于协调的时机是否恰当，对于苗头性矛盾，是否预测主动协调，对于不同的矛盾协调的渠道是否多样等。沟通，让领导更有方。书中第26条真理“领导风格要因文化而异”，对我们进行理论研究会有所启发。大部分领导力理论都是来自美国，它们难免会带有美国偏见，这些理论更强调员工的责任而不是权利。这些理论更注重享乐主义，而不是对责任的奉献或者利他动机，人们认为理性胜过精神需要或者宗教。每个国家和地区的文化信仰不同，风俗习惯不同，管理不同地区的人需要尊重当地的风俗习惯。我们进行社会理论研究，学习国际理论前沿，但是不能照搬照抄，一定要与本地区的风土人情相结合。例如：西方经济学理论的基础是经济人、理性人假设，中国儒家孟子认为“性善论”而荀子主张“性恶论”理论的基础，是整个理论“大厦”的“地基”，一旦“地基”不稳，整个理论研究就会如浮萍般，理论指导的实践也不会得到好的发展。人力资源是组织发展中的关键因素，怎样招聘人才，如何管理人才、激励人才，如何构建和谐的组织氛围等等，都是人力资源中重要的议题。自从彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“人力资源''概念之后，现代