供应链管理培训教材 三

供应链管理

SupplyChainManagement教学内容供应链管理导论物流网络构造库存管理与风险分担信息价值供应链整合战略联盟采购及外包战略供应链管理的全球化问题协调的产品与供应链设计顾客价值和供应链管理供应链管理的信息技术供应链管理决策支持系统

2马士华等.供应链管理.高等教育出版社，2010大卫·辛奇－利维等著，季建华等译.供应链设计与管理：概念、战略与案例研究.中国财政经济出版社，2010DavidSimchi-Levi,etal.Designing&ManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies&CaseStudies,SecondEdition,McGraw-Hill,2003森尼尔·乔普瑞等著，李丽萍等译.供应链管理——战略、规划与运营（第2版）.社会科学文献出版社，2003教材3考核期末考试70%平时作业、案例分析与讨论、平时表现30%4第一章供应链管理导论

IntroductiontoSupplyChainManagement供应链管理

SupplyChainManagement本章内容什么是供应链管理？全局优化管理不确定性为什么需要供应链管理？供应链管理中的关键问题6传统的企业运作和管理模式主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主7企业为了最大限度地掌握市场份额，都牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有业务，最后形成了无所不包、“大而全、小而全”的超级组织，即所谓的“纵向一体化(VerticalIntegration)”。

主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险821世纪全球市场竞争的趋势产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望(个性化)越来越高9企业管理模式的转变20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位10供应链管管理思想想的出现现分销中心心(欧洲代理理商)总机装配配(通用打印印机)（FAT）印刷电路路板组装装与测试试（PCAT）集成电路路制造消费者供应商消费者消费者分销中心心(亚洲代理理商)美洲经销销商欧洲经销销商亚洲经销销商打印机箱箱制造供应商供应商商供应商商在温哥哥华完完成HP打印机机的供供应链链系统统11供应链链管理理模式式的产产生与与发展展20世纪80年代20世纪90年代2000年后制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发12市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链链管理理思想想产生生的必必然性性21世纪的的竞争争不是是企业业和企企业之之间的的竞争争，而而是供供应链链与供供应链链之间间的竞竞争!!!13供应链链管理理与传传统管管理模模式的的区别别供应链链管理理把供供应链链中所所有节节点企企业看看作一一个整整体。供应应链管管理涵涵盖整整个从从供应应商到到最终终用户户的采采购、、制造造、分分销、、零售售等职职能领领域过过程。。供应链链管理理强调调和依依赖战战略管管理。“供供应””是整整个供供应链链中节节点企企业之之间事事实上上共享享的一一个概概念（（任两两节点点之间间都是是供应应与需需求关关系）），同同时它它又是是一个个有重重要战战略意意义的的概念念，因因为它它影响响或者者可以以认为为它决决定了了整个个供应应链的的成本本和市市场占占有份份额。。供应链链管理理最关关键的的是需需要采用集集成的的思想想和方方法，而不不仅仅仅是节节点企企业、、技术术方法法等资资源简简单的的连接接。供应链链管理理具有更更高的的目标标，通过过管理理库存存和合合作关关系去去达到到高水水平的的服务务，而而不是是仅仅仅完成成一定定的市市场目目标。。14供应链链管理理的基基本思思想“横向向一体体化””的管管理思思想，，强调调企业业的核核心竞竞争力力外包(Outsourcing)策略合作性性竞争争以顾客客满意意度为为目标标的服服务化化管理理追求物物流、、信息息流、、资金金流、、工作作流、、组织织流的的集成成借助信信息技技术实实现目目标管管理更加关关注物物流企企业的的参与与，缩缩短物物流周周期比比缩短短制造造周期期更关关键15供应链链管理理的效效益总供应应链管管理成成本（（占收收入的的百分分比））降低低10%以上中型企企业的的准时时交货货率提提高15%订单满满足提提前期期缩短短25-35%中型企企业的的增值值生产产率提提高10%以上绩优企企业资资产运运营业业绩提提高15-20%中型企企业的的库存存降低低3%，绩优优企业业的库库存降降低15%绩优企企业在在现金金流周周转周周期上上比一一般企企业保保持40-65天的优优势1997年美国国著名名供应应链管管理咨咨询公公司PRTM的调查查表明明：16WhatisSupplyChain??Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.17LogisticsNetworkVendorsManufacturerRegionalWarehousesFieldWarehousesCustomersProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsMaterialcostsTransportationcosts18供应链管理理的定义SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers,manufacturers,warehousesandstores,sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities,totherightlocations,andattherighttime,inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements.供应链管理理（SCM）是在满足服务水水平需要的同时时，为了使使得系统成本最最小而采用的把把供应商、制制造商、仓仓库和商店店有效地结结合成一体体来生产商品品，并把正确数量的商品在正确的时间间配送到正确地点的一套方法法。19NoticeWhoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?20供应链管理理是将每一一个物流设设施列入考考虑的，而而这些设施施将对成本本产生影响响，并且扮扮演满足顾顾客所需产产品及服务务的角色从供货商和和制造设施施，经由仓仓库及分销销中心，然然后到达零零售商和商商店在有些供应应链的分析析中，甚至至对于供货货商的供货货商以及顾顾客的顾客客进行整合合。因为他他们对于供供应链的绩绩效产生影影响Whoisinvolved?21供应链管理理的目标是是要使整个个供应链系系统以及成成本具有效效率而整个系统统的成本，，包含将产产品从原料料到在制品品、以至于于最后制成成品的运输输及配销等等成本，必必须使其最最小化目标的重点点不仅是要要减少运输输成本及减减少库存，，而是要将将系统方法法导入供应应链管理里里。Whatisthegoal?22Whatlevelofactivitiesareinvolved?由于供应链链管理是以以有效整合合供货商、、制造商、、仓库及商商店为目标标，所以它它包含许多多企业活动动的层级战略略层层战术术层层作业业层层23StrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.24TacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternatives25OperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading26供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化逆向物流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998重视供应链中中不同部分间间的集成降低成本提提高服务务水平但是：SC的集成很困难难Whatdowemeanbyintegration?27WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?””,or““Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.28Whatislogistics??Onceuponthetime………Attheearlytimes:Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion29Asprogressionoftheeconomicstandards………consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……ThisexchangeprocessfollowsTheprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision30Logistics……isneededwhenthereexistspacelagand/ortimelagbetweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues––forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)31Logisticsmanagement……togettherightgoods/servicesintherightquantity/level,totherightplace,attherighttime,withtherightcost.Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.--CouncilofLogisticsManagement5-Rprinciple!!!32SomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout33FromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.34Supplychain:3Flows35StrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimisationManagingUncertainty36GlobalOptimisationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimisation?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation?37ProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequentialOptimisationSupplyContracts/Collaboration/InformationSystemsandDSSProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobalOptimisationSource:DuncanMcFarlaneSequentialvsGlobalOptimisation38WhyisGlobalOptimisationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow39Example1––美国国国国家家半半导导体体公公司司目前前，，该该公公司司拥拥有有4个芯芯片片制制造造工工厂厂，，3个在在美美国国、、1个在在英英国国，，而而测测试试及及集集中中据据点点位位于于马马来来西西亚亚和和新新加加坡坡在送到集中中据点后，，最终的成成品会被配配销到全球球各地顾客客的制造工工厂，包括括康柏计算算机、福特特汽车、IBM以及西门子子公司在1994年时，国家家半导体的的顾客中，，有95%的订单能够够在45天内准时送送达，然而而剩下5%的订单则在在90天内才能送送达顾客由于紧迫的的前置时间间，使得该该公司需要要使用12家不同的航航空公司，，以及大约约20,000条不同的航航线40ConflictingObjectivesintheSupplyChain(1)PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost41ConflictingObjectivesintheSupplyChain(2)WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices42ToolsandApproachesforGlobalOptimisationEverythingforOptimisation,plus…StrategicAlliances/SupplierPartnershipsSupplyContracts/IncentiveSchemes43ManagingUncertaintyWhatisvariation?Can’tForecastingHelp?WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?SupplyChainVariability44SourcesofVariabilityVariabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell-optimizedsupplychainnetwork.Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains:DemandvariabilityExample:difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample:unexpecteddowntimes(停工)andyieldlossesSupplyvariabilityExample:supplierdeliveriesarelate45Can’tForecastingHelp?ForecastingisalwayswrongThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem(最终产品)forecastsareevenmorewrong46WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?Matchingsupplyanddemandisdifficult.Forecastingdoesn’tsolvetheproblem.Inventoryandback-orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain.Demandisnottheonlysourceofuncertainty:DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman-madedisasters47如何使供给给和需求平平衡，是一一个主要的的挑战波音航空宣宣称，由于于原料的短短缺、内部部以及供货货商零件的的供给不足足，和无效效率的生产产力…等因素，波波音公司在在1997年的10月的账面价价值必须删删减26亿元美国外科器器材公司于于第二季时时，销货收收入减少了了25%，并造成了了2200万元的损失失。而销货货收入以及及盈余的滑滑落，是由由于放置在在医院里那那些预期过过多的库存存48VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSalesSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998SupplyChainVariability49VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementGets...50VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementWants…51DealingwithUncertaintyPullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting52为何要使用用供应链管管理目的减少成本的的支出做好顾客服服务，增加加利润增加市场占占有率在1998年时，美国国的所有公公司花费了了8980亿在供应链链管理的相相关活动上上，也就是是大约10%的美国国民民生产毛额额（GNP）可惜的是，，这庞大的的投资里涵涵盖了许多多不必要的的成本，像像多余的库库存、缺乏乏效率的运运输策略和和其它供应应链里的浪浪费举例来说，，许多专家家相信，杂杂货业者能能够藉由更更有效率的的供应链策策略，来省省下大约300亿或是每年年约10%的营业费用用53Example2Procter&Gamble估计在过去去的18个月，该公公司为零售售客户省下下6500万元根据该公司司的说法，，达到此结结果的方式式为：将公公司与制造造商及供货货商的距离离拉进，经经由共同设设计企业计计划，来减减少不必要要的资源浪浪费，以达达到跨供应应链的目的的54Example3经由关闭在在全球6个仓库，以以及在新加加坡设立一一个新的集集中配销中中心，并利利用航空运运输来运送送微芯片给给顾客的作作法，国家家半导体公公司在2年内减少2.5%配销成本、、47%的运送时间间以及增加加了34%的销货收入入当然，由于于改用航空空运输，国国家半导体体公司明显显的增加其其运输成本本。而增加加的运输成成本，会被被由许多仓仓库的分散散配销系统统变成单一一仓库的集集中系统所所产生的库库存成本减减少给相抵抵消这案例引发发了一个问问题：在降降低库存及及运输成本本之间，何何者是正确确的选择？？55Example41979年Kmart─1891家商店，平平均每家的的收入为725万元Wal-Mart──229家商店，且且平均每家家的收入为为Kmart的一半1990年Wal-Mart在销售上超超越Kmart1992年Wal-Mart的每平方英英尺的销货货收入、库库存周转率率以及营业业利益，皆皆是所有折折价商店中中的佼佼者者2002年Kmart申请破产现今Wal-Mart是全世界最最大且获利利最高的零零售商，全全球超过5000家店策略尽可能的的满足顾顾客的需需求经由物流流技术（（如越库库作业））来达成成客服目目标56供应链管管理的关关键问题题分销网络构造（DistributionNetworkConfiguration）库存控制（InventoryControl）供应合同同（SupplyContracts）配送战略略（DistributionStrategies）供应链整整合及战略伙伴关系系（SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering）外包与采采购战略略（OutsourcingandProcurementStrategies）产品设计计（ProductDesign）信息技术术及决策策支持系系统（InformationTechnologyandDSS）顾客价值值（CustomerValue）57分销网络络构造试想许多多工厂生生产产品品来供应应各地分分散的零零售商，，但目前前仓库设设立的位位置并不不适当，，且管理理当局有有意重新新设计或或重建分分销网络络这可能会会改变需需求的型型态，或或终止许许多目前前所存在在的仓库库租约改变需求求型态可可能也会会改变工工厂的生生产水平平、选择择新的供供货商和和新的商商品流通通型态管理当局局应该如如何选择择仓库的的位置，，以及决决定每个个工厂和和每项产产品的制制造水平平，并且且设立从从工厂到到仓库或或从仓库库到零售售商的运运输体系系，才能能使生产产成本、、库存成成本、运运输成本本最小化化并使服服务水平平达到要要求？58库存控制制假使一个个零售商商持有一一特殊产产品的库库存，由由于顾客客需求时时时刻刻刻在改变变，而零零售商只只能够利利用过去去的数据据来预测测其需求求，所以以零售商商的目标标是决定定何者为为产品新新的补货货水平（（再订购购点）及及补货数数量，以以便将库库存的订订购及持持有成本本最小化化其它相关关问题：：零售商为为何需要要持有库库存，是是因为顾顾客需求求和供应应过程的的不确定定性造成成的吗？？还是有有其他原原因？若若是顾客客需求的的不确定定性造成成的，有有什么办办法可以以降低吗吗？应该保有有多少库库存？订订货批量量如何确确定？顾客需求求的预测测工具会会产生什什么影响响？零售售商订货货量应该该大于、、等于或或小于预预测的顾顾客需求求？应采用何何种库存存周转率率？不同同企业有有不同吗吗？59供应合同同传统供应应链战略略中，链链上各方方只关注注自身利利益，决决策时很很少考虑虑对供应应链伙伴伴的影响响。供需需双方之之间的关关系可通通过供应应合同来来建立，，它规定定了定价价和数量量折扣、、配送提提前期、、质量、、退货等等。问题题是供应应合同能能否用来来代替传传统供应应链战略略，从而而优化整整个供应应链的性性能？其它相关问题题：数量折扣和收收益共享合同同对供应链性性能有什么影影响？供应商能否通通过定价战略略来激励买方方订购更多的的产品，同时时增加供应商商的收益？60配送策略近来Wal-Mart成功的因素，，是其特有的的越库配送策略（Cross-Docking）这种配送策略略是利用越库库中心及邻近近的仓库（越越库据点）来来快速供应各各商