从博弈论看移动渠道战略教材

从博弈论看移动渠道战略

强化渠道战略衔接，提升新形势下渠道对战略的支撑安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009Documentnumber2斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（1/2）分销渠道重要发现联想惠普联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商按照地域分布全中国。2004年以前，渠道网络被分为7个地区。从那时开始，联想的渠道网络已经分为18个区域和110个分销单元，以便于更细节地管理。2001年起联想开始在4、5线城市发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的地方有更高的渗透。不像联想的大客户多为中国公司和政府部门，惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公司。惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。大多数1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发展的，并且只和大渠道商做商业结算。2004年惠普开始发展4、5线城市，但是他们的覆盖在这些地方比联想少很多终端用户终端用户大客户联想一级分销商IT购物城电器商城其他零售商2/3级分销商大客户惠普全国分销商电器商城其他零售商2/3级分销商1级分销商IT购物城安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009Documentnumber4渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（2/2）联想惠普联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为18个区域110分销单元.联想要求其分销商负责销售的同时，遵从联想的渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想的渠道管理更趋于流程导向和联想和超过200个主要分销商合作，其中超过4000个渠道合作伙伴，其渠道网络已深深渗透到4,5级城市甚至进入第6级城市渠道管理结构惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为8个区域并集中在一二线城市惠普于2005年修订其渠道战略将其市场发展重心拓展至三四级城市为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度渠道渗透发力。根据其渠道发展计划，惠普将在2007年实现拥有2000个渠道合作伙伴并覆盖主要4，5级城市的目标渠道博弈中的发现渠道成本虽然深渠道渗透到低层次的城市增加联想的渠道成本，但联想的渗透率有利于其赢得市场份额，这使得渠道成本物超所值作为一个在低层次市场渗透的跟随者，惠普在进入低级城市时，其渠道管理成本显著增加。只有大量的市场份额增加才能有助于迎接快速增长的渠道成本的挑战竞争结果中国市场始终是联想最成功的战场，在后来者的效仿和紧追之下始终领先一步努力在渠道上学习联想的经验，在中国市场的市场拓展与其渠道建设息息相关，但是始终差之一线1.多元化竞争与博弈论2.渠道博弈启示-宝洁和联合利华4.市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析）3.重组后渠道博弈核心5.重组后渠道工作方向目录1.多元化竞争与博弈论私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回答如何在多元化的竞争中持续胜出有限的资源层出不穷的竞争者企业永远面临的达摩克利斯之剑产业的快速裂变和融合-价值链不断被重塑，行业领导者不断交替

博弈：每时每刻，无处不在消费电子制造商通信业软件业媒体

互联网服务商金融零售业私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？Google宣布研发操作系统Chrome，直接威胁微软的核心产品Windows从2007年开始，Yahoo首次出现亏损，微软持续计划收购YahooYahoo市值91亿,成为互联网霸主，同年，Google公司成立1998年-Yahoo的互联网霸主时代2008年-Yahoo将被Microsoft收购?2009年-Google进入操作系统，微软岌岌可危根据预测，Google将于2011年市值超过微软，成为IT产业的新霸主未来-Goolge时代？私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009蓝海可以避免博弈吗？No!蓝海:不可到达的彼岸！蓝海是试图提前一步进入并垄断新兴市场，最后的结果就是蓝海变成红海。蓝海不是结果是一种博弈的方式和手段竞争于已有的市场空间打败竞争对手，甩脱竞争开发现有需求在价值和成本之间权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统开创无人争抢的市场空间创造和获取新需求打破价值与成本之间的权衡取舍位同事最求差异化和低成本协调公司活动的全套系统蓝海：红海：较高的利润将快速吸引后来者的进入私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009以上网本市场发展为例，由华硕的一枝独秀到群雄混战只有短短的几个月时间，而华硕的领跑者地位也迅速被宏碁超越2007年底，华硕推出第一台易PC，获得市场的大力追捧，易PC的销量就接近500万台，成为市场上最为畅销的笔记本需要第二台甚至第三台笔记本电脑的商务人士青少年一族、小学生等需要上网的群体，便于学习和应用某些特殊职业者，如记者、地质勘探者等经常需要出差的人员，喜欢上网炒股的家庭主妇，也是“易PC”的目标人群时尚一族，喜欢旅游，喜欢新奇事物。

华硕推出首台上网本，获得了巨大成功几个月时间上网本市场已经陷入混战客户群定位各大电脑品牌迅速推出上网本系列，华硕被迅速赶超，宏碁成为新的领先者私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009垄断或者不停停的博弈－企企业生存的不不二法则:宝洁的口号是是无法停止博博弈，所以我我选择垄断洗发精市场，收购威娜2003年牙膏市场，收购高露洁2005年男士美容市场，收购吉列和博朗2007年2001年洗发精市场，收购伊卡璐1999年食品市场，收购iams公司私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009什么是博弈：：博弈论的定定义及最早的的博弈著作《孙子兵法》古语有云，世世事如棋。生生活中每个人人如同棋手，，其每一个行行为如同在一一张看不见的的棋盘上布一一个子，精明明慎重的棋手手们相互揣摩摩、相互牵制制，人人争赢赢，下出诸多多精彩纷呈、、变化多端的的棋局。博弈弈论是研究棋棋手们“出出棋”着数数中理性化、、逻辑化的部部分，并将其其系统化为一一门科学。换换句话说，就就是研究个体体如何在错综综复杂的相互互影响中得出出最合理的策策略。事实上上，博弈论正正是衍生于古古老的游戏或或曰博弈如象象棋、扑克等等。数学家们们将具体的问问题抽象化，，通过建立自自完备的逻辑辑框架、体系系研究其规律律及变化。孙子兵法-最早的博弈巨巨著博弈论的定义义“百战百胜，非非善之善也；；不战而屈人人之兵，善之之善者也”“投之亡地而后后存，陷之死死地然后生。。”“归师勿遏，围围师遗阙，穷穷寇勿追。””“知己知彼，百百战不殆”私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009现代博弈论的的发展经历了了几个阶段：：冯·诺依曼是奠基基人，纳什是是主要贡献者者，泽尔腾和和海萨尼是推推进者其和摩根斯特特恩的《博弈论与经济济行为》一书中提出的的标准型、扩扩展型和合作作型博弈模型型解的概念和和分析方法，，奠定了这门门学科的理论论基础创立著名的纳纳什均衡的概概念在非合作作博弈理论中中起着核心的的作用。后续续的研究者对对博弈论的贡贡献，都是建建立在这一概概念之上的冯·诺依曼纳什提出了了两个个著名名的新新概念念：““次博博弈完完美均均衡点点”或或简称称“次次博弈弈完美美点””和““颤抖抖手完完美均均衡点点”或或简称称“颤颤抖手手完美美”莱因哈哈德·泽尔腾腾提出如如何将将一个个具有有不完完全信信息的的博弈弈转换换成一一个具具有完完全（（但不不完美美）信信息博博弈的的方法法约翰·海萨尼尼私有与与保密密–安永(中国)企业咨咨询有有限公公司保保留所所有权权利,2009纳什均均衡的的意义义-对亚当当·斯密的的“看不见见的手手”的原理理提出出挑战战“当个人人在追追求他他自己己的私私利时时，市市场的的看不不见的的手会会导致致最佳佳经济济后果果。”这就是是说，，每个个人的的自利利行为为在“看不见见的手手”的指引引下，，追求求自身身利益益最大大化的的同时时也促促进了了社会会公共共利益益的增增长。。即自自利会会带来来互利利。-亚当斯斯密《国富论论》经济学学不必必担心心人们们参与与竞争争的动动力，，只需需关注注如何何让每每个求求利者者能够够自由由参与与尽可可能展展开公公平竞竞争的的市场场机制制。只只要市市场机机制公公正，，自然然会增增进社社会福福利。。“纳什均均衡”是一种种非合合作博博弈均均衡，，在现现实中中非合合作的的情况况要比比合作作情况况普遍遍例如价格战战、军军奋竞竞赛、、污染染、关关税战战等等等“看不见见的手手”-帕累托托最优优?利己策策略不不会必必然带带来合合作私有与与保密密–安永(中国)企业咨咨询有有限公公司保保留所所有权权利,2009纳什什在在更更接接近近现现实实的的非非合合作作博博弈弈领领域域做做出出突突破破。。而而非非合合作作博博弈弈的的典典型型的的例例子子就就是是塔塔班班的的囚囚徒徒困困境境两个个嫌嫌疑疑犯犯（（ＡＡ和和ＢＢ））作作案案后后被被警警察察抓抓住住，，隔隔离离审审讯讯；；警警方方的的政政策策是是"坦白白从从宽宽，，抗抗拒拒从从严严"，如如果果两两人人都都坦坦白白则则各各判判5年；；如如果果一一人人坦坦白白另另一一人人不不坦坦白白，，坦坦白白的的放放出出去去，，不不坦坦白白的的判判20年；；如如果果都都不不坦坦白白则则因因证证据据不不足足各各判判１１年年。。囚徒困境坦白5年5年0年20年0年20年1年1年抗拒坦白抗拒2.渠道博弈启示-宝洁和联合利华宝洁洁和和联联合合利利华华在在2000年前前后后渠渠道道架架构构都都出出现现了了重重大大调调整整，，但但是是总总体体而而言言其其渠渠道道架架构构趋趋于于相相似似分销渠道重要发现2000年前前后后2006年两家家公公司司都都使使用用大大的的全全国国分分销销商商来来覆覆盖盖全全中中国国的的销销售售网网络络，，分分销销商商掌掌控控所所有有销销售售、、渠渠道道和和零零售售连连锁锁由于众多的小小经销商缺乏乏规模经济效效益，而且所所负责的区域域重叠，导致致分销商对市市场掌控缺乏乏效率大型购物中心心和超市开始始出现并逐渐渐成为了强有有力的销售渠渠道2003年，通过大型型购物中心和和超市销售的的产品快速增增长。联合利利华的直销产产品数量已经经占到了总销销售的50%两家公司都把把大型购物中中心和超市从从传统销售渠渠道中分离出出来，形成了了直销客户和和重点客户同时，两家公公司对分销商商都选择了弃弃小保大。2000年以前主要的的分销商数目目达500，现在宝洁和和联合利华将将这一数目分分别减至100和200分销商宝洁/联合利华终端消费者大型购物中心心零售商批发商重点客户宝洁/联合利华终端消费者大型购物中心心分销商零售商小型购物中心心小零售商购物中心批发商零售商作为快消品行行业最重要的的渠道驱动因因素，折扣一一直是核心点点，宝洁遵循循着一个标准准折扣政策，，联合利华在在价格折扣上上相对灵活利润空间20利润空间5利润空间XX取决于产品宝洁与联合利利华价格折扣扣体系比较利润空间评论宝洁只留给分分销商和批发发商比较小的的利润空间，，但是由于销销售量和市场场覆盖大，分分销商和批发发商仍然乐意意销售他们的的产品宝洁对所有的的分销商都使使用相同的折折价政策，而而联合利华则则把分销商和和重点客户按按照销售量不不同分为不同同级别，给与与更加灵活的的折价政策宝洁在直销渠渠道上数量劣劣于联合利华华，并给予大大客户和分销销商相同的折折扣在联合利华，，批发商价格格大约在80元左右，大客客户的实际采采购价格高于于此。但同时时，联合利华华给大客户提提供优厚的促促销、广告预预算，这些预预算让大客户户的总销售成成本低于75元零售价格100批发商价格80分销商价格75产品成本<75宝洁联合利华零售价格100产品成本<75分销商/批发商价格85利润空间15利润空间10总体渠道特征征比较，宝洁洁和联合利华华在取得管理理上近乎雷同同，细节差异异不大宝洁联合利华其他奖励渠道管理团队队每年会设定定一个总的奖奖励预算，并并把这些按照照价格折扣、、销售佣金和和促销费用分分发给主要的的渠道合作商商联合利华的渠渠道管理团队队会设定一个个年度的奖励励预算给各大大主要渠道合合作商，但是是并不会按照照不同产品类类别细分。产产品的特殊奖奖励由市场部部作为品牌管管理的一部分分来设立。销售佣金对对于所有渠渠道上都是是固定的比比例，按照照采购总额额的3.5%计算销售佣金的的发放不设设立最低采采购额销售佣金及时付款奖励如果渠道合合作商在14天内付款，，宝洁将以以总额的3%销售佣金通通常占到销销售总额的的2-3%销售佣金的的发放设立立最低采购购总额如果渠道合合作商在1个月内付款款，联合利利华将以总总额的1%作为奖励退退还给合作作商，来鼓鼓励他们早早付款以缩缩短支付流流程宝洁的渠道道管理团队队分为大客客户经理和和品牌经理理，需要分分别对客户户和产品进进行管理。。其中，大大客户经理理负责支持持和管理渠渠道合作商商；品牌经经理负责管管理分类的的产品线。。渠道管理团队联合利华的的渠道管理理系统只对对大客户负负责，不对对产品线进进行管理。。对于产品品线的品牌牌管理由市市场部统一一负责。额外支持促销支持：宝洁派自自己的销售售代表去购购物中心、、超市和主主要的销售售店铺组织织促销活动动。这种支支持只提供供给大客户户，来帮助助他们推销销产品。同同时，也给给大客户提提供一些类类似于试用用品和小礼礼品类的促促销产品渠道培训：给渠道合合作商提供供免费的销销售培训以以及共享产产品知识近乎乎一一致致宝洁洁的的渠渠道道博博弈弈变变迁迁过过15.6推压压式式关关系系渠道道特特征征：：通过过向向渠渠道道铺铺货货，，形形成成销销售售责责任任转转移移，，销销售售方方式式简简单单。。渠道道销销售售效效果果不不佳佳，，体体现现在在市市场场覆覆盖盖不不足足，，回回款款难难。。公司司业业绩绩：：处于于持持续续亏亏损损的的瓶瓶颈颈，，未未有有效效提提升升1988-19921992-1997帮助助式式关关系系渠道道特特征征：：区域域覆覆盖盖派遣遣宝宝洁洁销销售售人人员员协协助助经经销销商商销销售售组织织经经销销商商培培训训，，提提升升渠渠道道能能力力就地地招招聘聘销销售售代代表表，，进进行行全全面面覆覆刺激激经经销销商商回回款款，，制制定定回回款款返返利利措措施施搭建建数数字字化化渠渠道道管管理理平平台台最终终建建立立起起300-400家左左右右经经销销商商的的渠渠道道分分销销网网络络公司业绩绩：显著提升升竞争式关关系渠道特征征：渠道渠道道层级逐逐步加大大，大分分销下出出现层层层小经销销商渠道出现现利润危危机，销销售利润润在渠道道层级间间被层层层瓜分渠道忠诚诚度降低低，开始始代理2-3线小品牌牌，或宝宝洁竞争争对手的的品牌以以获取利利润公司业绩绩：公司业绩绩下滑1997-19991999-2002训商关系系渠道特征征：整体渠道道管理进进入佣金金化经销商数数量减少少，小规规模的边边缘经销销商消失失渠道发展展趋势朝朝大型连连锁卖场场和超市市发展出现经销销商联合合抵制宝宝洁的反反应公司业绩绩：公司业绩绩下滑优胜劣汰汰关系渠道特征征：渠道云南南会议重重申经销销商的重重要给予大经经销商更更多优惠惠，根据据订单规规模进行行返利对经销商商进行质质量和数数量管理理，进一一步减少少缺乏竞竞争力的的小经销销商经销商商数量量降合格经销商的利润得到提升公司业绩：公司业绩显著上升超过50%20022002-2006“重超市市卖场场，轻轻分销销商“关系渠道特特征：：2006年渠道道长城城会议整体销售60%已经来自于超市卖场渠道策略转向“最低成本实现最高销售”公司业绩：业绩继续攀升，渠道博弈由分销商博弈向超市卖场博弈发展叫板大大型连连锁渠道特特征：：主要依依靠大大型连连锁，，例如如沃尔尔玛通过多多次收收购和和兼并并提升升了产产品线线的广广度和和深度度，开开始和和大型型连锁

新一轮的博弈围绕与大型连锁的议价能力公司业绩：

市场份额和收入持续上升2009宝洁和和联合合利华华的渠渠道整整体架架构基基本一一致，，属于于同质质商品品下的的同质质渠道道1宝洁和和联合合利华华的渠渠道管管理团团队的的组织织架构构和人人员配配置略略不同同，但但是整整体职职能近近似2宝洁和和联合合利华华的渠渠道酬酬金政政策本本质一一致，，都是是激励励渠道道提高高效率率，但但是采采取了了差异化的的酬金金分配配方式式3在渠道道的非非酬金金激励励方面面，并并未形形成对对渠道道的有有效吸吸引，，渠道道并不不认可可非酬酬金激激励的价值值4两家公公司渠渠道战战略都都是服服务业业公司司整体体市场场目标标的，，而渠渠道的的发展展和变变迁是是与渠渠道博弈角角力的的结果果5宝洁和和联合合利华华渠道道发展展及宝宝洁渠渠道博博弈变变迁所所获得得的启启示3.重组后渠道博弈核心总的来说是渠道策略和公司战略衔接的问题公司整整体市市场战战略是是什么么，我我们渠渠道在在市场场战略略的实实现过过程中中的定定位如如何？？未来来，我我们到到底是是卖什什么产产品，，提供供什么么服务务？未未来渠渠道工工作如如何有有效支支撑于于公司司战略略的实实现，，渠道道策略略的重重点是是什么么？移动现在要要考虑的渠渠道博弈问问题是什么么问题我们以何种种渠道架构构实现我们们的渠道如何更高高效的发发挥社会会渠道的的作用，，如何从从自身出出发提升升社会渠渠道掌控控力。社社会渠道道的发展展趋势到到底是什什么？专专营向兼兼营转变变是否是实体渠道道和电子子渠道的的各自工工作重心心，电子子渠道是是否要做做营销？？如何平平衡实体渠道道和电子子渠道的的发展矛矛盾？未来渠道道工作中中，营销销和服务务的重心心和平衡衡点在哪哪里？在在强化营营销能力力的同时时，服务务的重要要性是提提升了，，还是降降低了？？渠道整体体架构问问题外部渠道道博弈（社会渠渠道博弈弈）内部渠道道博弈（（自有实实体渠道道和电子子渠道博博弈）营销与服服务的博博弈与整体战战略衔接接的问题题渠道策略略衔接个人市场场战略选择择主攻2G主攻3G同时进攻攻家庭市场场战略选择择以数据接入为主以家庭信信息化为为主社会渠道道仍然最最为重要要。三类类自营厅厅中，销销售型和和战略型型渠道依依然是主主流，电电子渠道道需要提提升营销销能力考虑3G产品是应用型型产品，对体体验的要求较较高，应利用用自营厅能力力全面的特点点进行推广，，社会渠道作作用暂时限于于2G业务发展。三三类自营厅中中，体验型自自营厅是主流流，电子渠道道继续关注2G市场需要全面加对上门服务和和安装测试的的要求高，需需要迅速建立立与之相匹配配的社区渠道道和直销队伍伍。主要为内容提提供，信息提提供，对上门门服务的要求求并不高，社社区渠道和直直销渠道的必必要性不大。。与整体体战略略衔接接的问问题公司战战略理理解渠道策策略衔衔接集客市市场战略选选择以AB类客户保有为主以拓展展中小小型企企业聚类需需求为为主对客户户经理理的能能力要要求为为主，，强化化区域域看管管，定定期关关怀和和针对对性服服务对客户户经理理的人人数和和覆盖盖要求求高，，需要要对中中小型型企业业进行行面上上的覆覆盖，，发掘掘共性性需求求以帮帮助实实现中中小企企业集集团客客户xxx社会渠渠道利利润问问题（串货货、反反水、、资金金成本本）社会渠渠道投投入产产出问问题社会渠渠道数数量和和质量量问题题（数量与与营销销服务社会渠渠道与与移动动帕累累托问问题（（信息息开放放及共社会渠渠道帕帕累托托问题题（社会会渠道道联合合议价价）（兼营下的首推Intel和AMD专营博弈）外部渠渠道电子子渠渠道道营营销销带带来来的的风风险险与实实体体渠渠道道的的冲冲突突通过过不不同同渠渠道道获获得得相相同同/不稀释品牌形象加大渠道组合管理的难度在追求所有渠道标准化的时候获得的非理想结果内部部渠渠道道博博弈弈：：电电子子渠渠道道作作为为服服务务平平台台和和成成本本中中心心的的时时候候与与实实体体渠渠道道并并无无冲冲突突，，而而当当其其带带有有营营销销职职能能后后与与实实体体渠渠道道的的冲冲突突将将不不可可避避免免电子子渠渠道道营营销销的的收收益益与与风风险险平平衡衡电子子渠渠道道营营销销带带来来的的收收益益市场场覆盖盖的的提提高高客户户特定定需需求求满满意意度度的的提提通过整体渠道组合实现的效率提升和成本节约提升客户参与的程度例如：索索尼通过过限制e-渠道销售售的产品品范围降降低渠道道冲突-只有需求求旺盛的的产品才才在e-渠道销售售Sony方法通过过在线销销售渠道道，直销销家电产产品(B2C)外部冲突突有可能上上大型家家电零售售的黑名名单可能长期期破坏欲欲零售商商好零售售商团体体的关系系目标：提提供在线线交易主打网站站渠道，，提升其其吸引力力最小化负负面的影影响冲度解决决方案：：将在线线销售产产品局限限于SonyPlaystation探索强劲的市市场/品牌定位位降低被列入黑黑名单的的可能性性强大的市市场助力力旺盛的需需求强调利益益的共同同点营销与服服务的博博弈：伯伯川德博博弈及其其启示伯川德博博弈两个企业业提供的的产品或或服务是是同质的的，如果果企业考考虑的竞竞争策略略是其产产品（或或服务））价格而而不是其其产量，，则存在着着唯一的的均衡，，即产品品（或服服务）的的价格等等于其边边际成本本，企业业的利润润等于零零。伯川德启启示:移动电信信市场降降价的困困境就是是在于运运营商提提供的产产品和服服务具有有很大的的同质性性，使得得价格竞竞争变成成唯一的的出路，，企业陷陷入降价价的恶性性循环。。伯川德博博弈的关关键假设设是两个个企业提提供的产产品和服服务是相相同的，，价格成成为用户户实施购购买行为为的唯一一决定因因素。那那么在两两个企业业的产品品严重同同质化的的情况下下，企业业需要选选择差异异化的细细分市场场服务来来吸引客客户，降降低价格格的决定定因素，，防止快快速降价价带来的的恶性竞竞争。渠道在强强调营销销能力的的时候，，往往忽忽略了产产品同质质性带来来的困境境，即渠渠道营销销能力其其实并没没有得到到有效提提升，很很多时候候新增客客户的增增加并不不是渠道道能力提提升带来来的。针针对细分分市场的的差异化化的服务务仍然是是我们获获取客户户的重要要手段。。渠道服服务能力力不能忽忽视，相相反，要要更为重重视4.市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析）私有与保保密–安永(中国)企业咨询询有限公公司保留留所有权权利,2009渠道博弈弈的起点点是我们们和竞争争对手的的市场博博弈XX省电信宽带市场场2G市场大型企业业、行业业客户家庭信息息化3G市场中小型企企业家庭市场场个人市场场集团市场场中国联通通中国移动动中国电信信市场博弈弈中国移动动战略：：企业的的定位和和主要进进入的市市场渠道战略略:渠道架构构和各类类型渠道道的发展展策略成熟市场场新兴市场场私有与保保密–安永(中国)企业咨询询有限公公司保留留所有权权利,2009基于竞争争对手的的实力，，中国移移动的市市场博弈弈可以分分为南北北战场考考虑，其其中在每每个战场场需要分分解为三三条战线线。基于于市场的的特性，，建议采采用两方方博弈的的模型进进行分析析北方战场场个人市场场战线南方战场场个人战线线:WCDMA产业链优优势和全全业务捆捆绑家庭战线线：全业业务捆绑绑和家庭庭信息化化集客战线线：全业业务捆绑绑和ICT竞争策略略：个人战线线：互联联网手机机、Evdo上网卡、、全业务务捆绑家庭战线线：全业业务捆绑绑和家庭庭信息化化集客战线线：全业业务捆绑绑和ICT竞争策略略：竞争对手手：竞争对手手：私有与保保密–安永(中国)企业咨询询有限公公司保留留所有权权利,2009以北方某某省市场场为例，，在个人人用户市市场，博博弈将在在2G和3G两个细分分市场进进行两大细分分市场3G用户2G用户12XX省联通XX省移动博弈分析析需要具具备以下下五个要要素博弈方可可选择的的全部行行为或策策略的集集合博弈的次序序，即博弈弈参加者做做出策略选选择的先后后博弈方的收收益，即各各博弈方做做出决策选选择后的所所得和所失失。博弈五要素素博弈的参加加者,，即博弈过过程中独立立决策、博弈信息，，即博弈者者所掌握的的对选择策策略有帮助助的情报资资料私有与保密密–安永(中国)企业咨询有有限公司保保留所有权权利,2009个人市场博博弈模型假假设（1/2)运营商的资资源是有限限的，不可可能无限的的投入所有有的市场移动通过2G市场的卓越越经营，在在XX省本地市场场建立了显显著领先其其他运营商商的品牌优优势、用户户优势、渠渠道优势等等作为本地市市场的运营营商领导者者，移动基基于收入和和客户规模模优势，具具备更充足足的资本投投入能力资源假设3G市场的发展展与本地的的经济发展展水平紧密密相关。根根据国际经经验，3G实现规模发发展的市场场呈现出人人均GDP达到或大于于5000美金的共性性。XX省人均GDP为18000元左右，尚尚不具备备3G规模发展的的基础在3G市场，较于于移动的TD制式，联通通的WCDMA制式在产业业链具有明明显的优势势，具体表表现在技术术的成熟度度、终端的的多样性等等方面3G市场的客户户来源于2G市场的中高高端客户移动市场未未来的增量量客户群将将主要是低低价值客户户，将会先先成为2G客户，不会会直接成为为3G客户市场假设私有与保密密–安永(中国)企业咨询有有限公司保保留所有权权利,2009个人市场博博弈模型假假设(2/2)联通较于移移动的资源源相对有限限联通凭借集集团和家庭庭客户的捆捆绑优势，，将倾向于于进攻移动动的2G语音市场，，目标客户户群为中高高端客户群群。鉴于联联通现阶段段的捆绑策策略是一种种价格捆绑绑，综合考考虑国外运运营商的发发展经验，，移动可以以通过资源源投入和价价格补贴消消除该影响响鉴于2G市场是主战战场，联通通将向2G市场投入主主要资源鉴于2G市场是主战战场，移动动将投入主主要资源进进入2G市场在2G市场，移动动不会主动动发起价格格战，若对对手主动发发起，移动动会选择跟跟随联通的策略略假设移动的策略略假设私有与保密密–安永(中国)企业咨询有有限公司保保留所有权权利,2009各运营商营销销资源总量假假设XX省移动XX省联通收入96亿61亿固网收入移动收入34亿27亿营销成本（占收入比例例）(15.3%)(7.7%)(14.4%)利润（占收入比例例）13.8亿21亿2.2亿4亿21.80%13.7%11.7%3.5亿4亿可用资源综合合35亿14亿可用资源比例例移动资源：联联通资源=50：20私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009WCDMA在产业链具有有诸多优势，，而TD在技术、网络络、终端等面面临许多问题题。因此，联联通在3G市场的开拓力力度易于移动动y1-x1>=10,联通将多占据据一成的市场场份额x1-y1>=25，移动将多占占据一成的市市场份额个人市场博弈弈模型假设的的定量表达鉴于3G用户市场客户户来源于2G中高端客户市市场，同时2G是主战场，因因此运营商在在3G、2Ｇ都将投入资资源x1>0x2>0y1>0y2>0移动、联通和和电信可用资资源比为50：20：5，考虑两两博博弈，枪手博博弈排除x1+x2=50y1+y2=20鉴于2G客户市场规模模较大，若比比对手多投入入20的资源，将多多占据一成的的市场份额y2-x2>=20,联通将多占据据一成的市场场份额x2-y2>=20，移动将多占占据一成的市市场份额私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009基于市场环境境的假设，可可获得运营商商的策略全集集3G3020252G203025移动策略全集集策略1策略2策略3联通策略全集集3G515102G15510策略1策略2策略3侧重3G侧重2G平均进攻侧重3G侧重2G平均进攻私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009投入资源结果果3G2GMUMUMUMUMUMUMUMUMU201030102510205305255201530152515301020102510301520152515305205255决策树及每种种情境下投入入的资源联通策略平均进攻侧重2G侧重2G侧重3G平均进攻移动策略侧重2G侧重3G平均进攻侧重3G侧重2G侧重3G平均进攻私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009联通策略平均进攻侧重2G侧重2G侧重3G平均进攻移动策略市场份额3G市场份额2G市场份额MUMUMUMUMUMUMUMUMU48%52%52%48%50%50%53%47%57%43%55%45%43%57%47%53%45%55%80%20%75%25%77.5%22.5%77.5%22.5%72.5%27.5%75%25%82.5%17.5%77.5%22.5%80%20%各运营商在不不同的资源投投入下，获得得的市场份额额比较侧重2G侧重3G平均进攻侧重3G侧重2G侧重3G平均进攻私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009联通策略平均进攻侧重2G侧重2G侧重3G平均进攻移动策略市场份额3G市场价值2G市场价值MUMUMUMUMUMUMUMUMU9.610.410.49.6101010.69.411.48.61198.611.49.410.691164166020621862185822602066146218641673.626.470.429.6722872.627.464.430.6712974.625.471.428.67327根据子市场价价值预测，2G市场和3G市场的价值为为8：2，进而分析在在对方不同的的侧路下的博博弈方最优策策略，获得博博弈均衡点侧重重2G侧重重3G平均均进进攻攻侧重重3G侧重重2G侧重重3G平均均进进攻攻总价价值值注：：根根据据业业务务目目标标结结果果，，假假设设个个人人市市场场总总价价值值为为100，2G市场场为为80，3G市场场为为20移动动的的最最优优策策略略基于于移移动动最最优优策策略略的的联联通通最最优优私有有与与保保密密–安永永(中国国)企业业咨咨询询有有限限公公司司保保留留所所有有权权利利,2009个人人市市场场的的渠渠道道策策略略提升升社社会会渠渠道道掌掌控控力力加强强自自有有渠渠道道辐辐射射力力变革革电电子子渠渠道道拓拓展展力力在本本地地市市场场依依然然以以2G业务务为为主主的的情情况况下下，，社社会会渠渠道道将将依依然然是是增增量量市市拓拓展展的的主主力力和和博博弈弈焦焦点点随着市场场增长的的放缓，，如何有有效的丰丰富社会会渠道的的收入来来源，建建立共赢赢模式是是重点议议题在未来来价格格战无无法避避免的的情况况下，，品牌牌和服服务差差异化化竞争争力的的重要要性进进一步步凸显显自有渠道作作为品牌形形象和服务务质量的集集中体现，，需要以战战略型和销销售型为发发展的主要要类型在信息化不不断提升和和电子商务务市场的蓬蓬勃发展，，需要综合合平衡电子子渠道的服服务和营销销能力在竞争激烈烈的情况下下，成本控控制将要求求进一步提提升电子渠渠道对服务务的支撑私有与保密密–安永(中国)企业咨询有有限公司保保留所有权权利,2009家庭信息化市场场家庭客户市市场展望两大细分市市场XX省联通XX省移动宽带市场注：因为固固移替代的的趋势日益益明显，这这里不考虑虑固话市场场12固话语音市场私有与保密密–安永(中国)企业咨询有有限公司保保留所有权权利,2009家庭市场博博弈假设运营商的资资源是有限限的，不能能无限的投投入所有的的市场中在排除产品品资源的优优劣外，移移动具备更更强的资本本投入能力力家庭市场分分为宽带市市场和家庭庭信息化市市场宽带市场对对于移动而而言具有较较大的进入入门槛，投投资周期长长，见效较较慢家庭信息化化市场的进进入门槛也也比较高，，主要取决决于商业模模式的创新新、市场的的响应速度度和资本的的投入联通的集团团策略明确确指出将以以宽带为发发展的利器器，因此XX省联联通通必必将将大大力力发发展展宽宽带带市市场场假设设主攻攻宽宽带带市市场场进军军宽宽带带和和家家庭庭信信息息化化市市场场联通通策策略略12主攻攻宽宽带带市市场场主攻攻家家庭庭信信息息化化市市场场移动动策策略略12进军军宽宽带带市市场场和和家家庭庭信信息息化化市市场场3私有有与与保保密密–安永永(中国国)企业业咨咨询询有有限限公公司司保保留留所所有有权权利利,2009决策策树树及及每每种种场场景景下下双双方方的的最最优优结结果果主攻攻宽带带市场场进军军宽带和家庭信息化市场主攻宽带市场场主攻家庭信息息化市场联通策略移动策略博弈结果1212博弈均衡场景进军宽带和家庭信息化市场3主攻宽带市场场主攻家庭信息息化市场12进军宽带和家庭信息化市场3移动在宽带取取得了少量的的市场份额，，家庭信息市市场双方都未未开拓移动在家庭信信息化市场占占据主导地位位，联通在宽宽带市场保持持领先优势联通在宽带市市场继续保持持强势领先地地位，移动在在家庭信息化化市场获得主主导地位移动在宽带取取得了少量的的市场份额，，联通获得家家庭信息市场场的主导移动凭借资本本的优势和专专注力度，在在家庭信息化化市场获得主主导地位，联联通在宽带市市场仍保持领领先地位，同同时凭借家庭庭客户资源获获得家庭市场场的份额移动获得一定定的宽带市场场份额，通过过战略布点的的形式保证对对中高档客户户的覆盖；在在家庭信息化化市场，移动动需要投入资资源建设新的的商业模式，，需要投入较较大的资源、、私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009主攻宽带市场进军宽带和家庭信息化市场主攻宽带市场场主攻家庭信息息化市场联通策略移动策略博弈结果1212博弈均衡场景进军宽带和和家庭信息化化市场3主攻宽宽带市市场主攻家家庭信信息化化市场场12进军宽带和和家庭信息化化市场3MUMUMUMUMUMU30%70%10%90%15%85%40%60%10%90%20%80%00100%0100%00100%70%30%60%40%宽带家庭信信息化化各运营营商获获得的的市场场份额额比较较私有与与保密密–安永(中国)企业咨咨询有有限公公司保保留所所有权权利,2009主攻宽带市场进军宽带和和家庭信息化化市场主攻宽宽带市市场主攻家家庭信信息化化市场场联通策略移动策略博弈结结果1212博弈均衡场景进军军宽带带和和家庭庭信息息化化市场场3主攻攻宽宽带带市市场场主攻攻家家庭庭信信息息化化市市场场12进军军宽带带和和家庭庭信息息化化市场场3MUMUMUMUMUMU153554012.537.52030545104000500500050351530201535554062.537.5208040604060宽带带家庭庭信信息息化化根据据业业务务目目标标预预测测获获得得的的子子市市场场收收入入规规模模计计算算，，分分析析各各运运营营的的最最优优策策略略总价价值值注：：根根据据业业务务目目标标结结果果，，假私有有与与保保密密–安永永(中国国)企业业咨咨询询有有限限公公司司保保留留所所有有权权利利,2009家庭庭市市场场的的渠渠道道策策略略家庭信息息化市场场对家庭信信息化市市场的重重进一步加加强自有有渠道中中体验型型厅店的的建设加强与大大型家电电连锁渠渠道的合合作，实实现整合合营销对于提供供上门营营销服务务和安装装测试为为主要功功能的社社区渠道道和直销销渠道，，控制投投入，不不作为重重点发展展重要性强弱私有与保保密–安永(中国)企业咨询询有限公公司保留留所有权权利,2009集团客户户市场展展望三大细分分市场XX省联通XX省移动以客户为为维度大型企业业和行业业客户中小型企企业标准化123标准化定制化私有与保保密–安永(中国)企业咨询询有限公公司保留留所有权权利,2009各市场关关键成功功要素分分析及市市场规模模判断大中型企企业和行行业客户户-标准化产产品市场场大中型企企业和行行业客户户-定制化产产品市场场中小型企企业-标准化产产品市场场关键成功功要素分分析资源充足足，包括括专线、、IDC等全业务产产品提供供能力一站式的的服务良好的客客户关系系维系能能力客户需求求洞察能能力灵活的商商业模式式和运作作机制合作伙伴管理理能力良好的客户关关系维系能力力市场反应速度度灵活有效的商商业模式和运运作机制性价比资源专线市场现状联通占据全面面优势移动在移动信信息化市场占占据领先优势势联通在ICT领域占据领先先优势双方尚未充分分开拓私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009加强在大中型型企业标准化化产品市场的的优势，进军军定制化产品品市场和中小小企业市场基于运营商的的实力分析，，分析联通和和移动的策略略全集若选择一个次次攻市场的时时候，联通将将选择定制化化产品市场。。因为鉴于良良好的客户关关系，在细分分市场2联通将更易突突破123主攻攻攻策略2攻联通的策略移动的策略战略布点专注大中型企企业市场，加加强定制化产产品的推广，，例如ICT业务的推广主攻攻重点提供大中中型企业的标标准化产品，，建立专线、、语音、接入入等全面的解解决方案以定制化产品品市场和中小小型企业为突突破口移动集团客户户起步较晚，，商业模式尚尚未成熟。若若主攻大型企企业标准化产产品，则无法法分配资源进进攻另两块市市场主攻攻联通策略假设设：移动策略假设设：策略1策略2策略1123123123私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009主攻1攻2和3决策树及每种种场景下双方方的最优结果果主攻1副攻23主攻1次攻2主攻1攻2和3联通策略移动策略博弈结果121212移动在大中型型客户的标准准化产品市场场获得较少的的份额，同时时联通在3个市场占据领领先优势联通在大中型型客户的标准准化产品市场场占据领先优优势，移动在在中小企业市市场获得领先先优势移动在大中型型客户的标准准化产品市场场获得较少的的份额，同时时联通在大中中型企业整体体获得全面的的领先优势联通在大中型型客户的标准准化和定制化化产品市场占占据领先优势势，移动在中中小企业市场场获得领先优优势博弈均衡场景私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009主攻1攻2和3主攻1副攻23主攻1副攻2主攻1攻2和3联通策略移动策略博弈结果121212博弈均衡场景MUMUMUMU30%70%10%90%20%80%10%90%0100%50%50%0100%30%70%0100%60%40%00100%0大型-标准化大型-定制化中小型各运营商在不不同的资源投投入下，获得得的市场份额额比较私有与保密–安永(中国)企业咨询有限限公司保留所所有权利,2009集客市场的渠渠道策略保大型企业行行业客户挖中小型企业业建立规模化的的客户经理团团队，加强市市场覆盖和发发掘进行数据库式式的聚类管理理，完善集客客CRM系统，挖潜中中小企业需求求加大大型企业业客户的营销销与服务提升客户经理理的综合能力力，深挖客户户需求强化客户关怀怀提升市场响应应速度5.重组后渠道工作方向重组后渠道道工作方向向一：渠道道工作的五五个重点渠道工作的的五个重点点…渠道工作需需要完成与与战略的衔衔接，配合合战略的实实现12渠道策略首首先要完成成渠道架构构的重新布布局和优化化，例如，，全业务和和3G渠道问题4渠道内部管管理要处理理好实体渠渠道和电子子渠道的关关系，例如如发展电子子渠道营销销的问题3要处理好增增量拓展与与存量维系系的关系，，例如营销销和服务的的平衡5渠道外部管管理要处理理好社会渠渠道博弈的的问题，例例如专营和和兼营的趋趋势问题，，社会渠道道利润的问问题重组后渠道道工作方向向二：渠道道发展的四四个主要差差异，未来来渠道管理理工作将由由标准化的的统一管理理向分类个个性管理延延伸重点省份有有差异（（3G和2G）沿海和内地地有差异（（区域经经济水平不不一样）渠道特点有有差异（（社会渠道道掌控力，，电子渠道道的普及率率，自营厅厅的覆盖和和功能）融合未来渠道管管理工作精精细化要求求将进一步步提高，具具体体现在在：南北分公司司有差异（（竞争对手手不同）安永全球电电信中心博弈论延伸伸阅读私有与保密密–安永(中国)企业咨询有有限公司保保留所有权权利,2009张维迎，研研究成果主主要来自企企业理论，，中国国有有企业改革革的理论与与政策研究究