企业绩效管理的发展阶段

人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理鉴定比重：理论知识：10分操作技能：10分2023/1/2311.准备阶段2.实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.应用开发阶段绩效管理总流程第一节绩效管理系统的设计2第一单元绩效管理的准备阶段准备阶段需要明确的四个基本问题：明确绩效管理的参与者选择绩效考评方法确定各类人员绩效考评要素和标准体系对绩效管理运行程序的要求第一单元绩效管理的准备阶段3一、明确绩效管理的参与者1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；2．被考评者本人：涉及全体员工；3．被考评者的同事：涉及全体员工；4．被考评者的下级：涉及全体员工；5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。在绩效管理中，上述五类人员参加绩效考评各有其优势。在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提供依据；专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。用于决策例外第一单元绩效管理的准备阶段X4二、选择绩效考评方法从考核效标上看，考评方法可分为三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。确定考评方法应考虑的三个因素：⑴管理成本；⑵工作实用性；⑶工作适用性。 生产企业：一线→以实际产出结果为导向；管理性/服务性工作→以行为或品质特征为导向。 大企业：总经理、管理人员或专业人员→以结果为导向；一般员工→以行为或特征为导向。设计考评方法时可依据的几个基本原则：1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向；2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向；3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4．上述两类情况都不存在，采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。第一单元绩效管理的准备阶段X5三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系

由于员工绩效的多因性，为了保证绩效考评的工作质量，在考评者和被考评者以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精；考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。第一单元绩效管理的准备阶段X6四、对绩效管理运行程序的要求1．考评时间的确定。包括：考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于：考评的目的、人力资源与其他相关的管理制度。例：以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评——定期进行、与薪酬奖励制度相适应、相配套。每年提薪的企业——考评期应为一年，应在上一年度的年终进行，以便根据考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的——考评期控制在6个月，在年中和年终进行。用于培训的考评——在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或有新的技术和管理要求时进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。用于晋升晋级的考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人的时候进行，属于不定期的绩效考评。2．工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。第一单元绩效管理的准备阶段X7绩效考评的类型根据绩效考评的执行者可分为五类：1．上级考评2．同级考评3．下级考评4．自我考评5．外人考评相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X8

1．上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％—70％。

2．同级考评。同事通常与被考评者共事，密切联系，相互协作，相互配合，同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以同级的考评一般控制在10％左右，不宜过大。绩效考评的类型——续一相关知识第一单元绩效管理的准备阶段X93．下级考评评。下级对被考考评者的工作作作风、行为为方式、实际际成果有比较较深入的了解解，对其一言言一行有亲身身的感受，而而且有独特的的观察视角，，但他们对被被考评者又容容易心存顾虑虑，致使考评评的结果缺乏乏客观公正性性，其评定结结果在总体评评价中，一般般控制在10％左右。4.自我考评评。自我考评能能充分调动被被考评者的积积极性，特别别是对那些以以“实现自我”为目标的人人更显重要。。但自我考评评容易受到个个人的多种因因素的影响，，有一定局限限性，所以其其评定在总体体评价中，一一般控制在10％左右。5．外人考评评。即被考评者所所在部门或小小组以外的人人员，如直接接服务的客户户。外人虽能能较客观公正正地参与绩效效考评，但他他们很可能不不太了解被考考评者以及其其能力、行为为和实际工作作的情况，使使其考评结果果的准确性和和可靠性大打打折扣。在实实际考评中，，采用外人考考评的形式时时，应当慎重考虑。绩效考评的类类型——续二二相关知识第一单元绩绩效管理理的准备阶段段X10绩效考评的效效标第一类是特征性效标，考量员工是是怎样的人，，侧重点是员员工的个人特特质，如沟通通能力、可靠靠度、领导技技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考考量员工的工工作方式和工工作行为，此此类效标对人人际接触和交交往频繁的工工作岗位尤其其重要。例如如，商业大厦厦的服务员应应保持愉悦的的笑容和友善善的态度，其其日常工作行行为对公司影影响很大，因因此，公司要要考核其日常常行为。第三类是结果性效标，其侧重点是是考量员工““完成了哪些些工作任务或或生产了哪些些产品”，这这是一种以员员工的工作结结果为基础的的评价方法。。此类效标应应先为员工设设立一个工作结果的标标准，然后再将员员工的工作结结果与标准对对照。工作标标准是衡量工工作结果的关关键，一般应应包括工作内容和工工作质量两方面内容。。相关知识第一单元绩绩效管理理的准备阶段段X11员工绩效的内内涵绩效管理中所所说的绩效，，包含劳动者者劳动的结果果——凝结劳劳动，还包含含劳动者的潜潜在劳动和流流动劳动。绩效管理不但但要考察衡量量员工的最终终劳动成果，，还要重视员员工在劳动过过程中的表现现；绩效管理不但但要考察劳动动态度、行为为和表现，还还要研究考察察员工的潜质质（心理品质质和能力素质质）相关知识外部环境内部条件态度行为能力素质员工业绩员工绩效形成成要素图第一单元绩绩效管理理的准备阶段段Y12实施阶段的任任务：按绩效效考核制度实实施考核。注意以下问题题：一、收集信息息与资料积累累二、绩效沟通通与管理第二单元绩绩效管理理的实施阶段段13一、收集信息息与资料积累累绩效管理系统统运行过程中中会产生大量量新的信息，，涉及考评指指标、标准体体系、某些部部门或个人，，各级主管应应采集和存贮贮这些信息，，为下阶段的的考评提供数数据资料。建立原始记录录登记制度可可保证绩效管管理信息的有有效性和可靠靠性。但应做做到：1.以文字的的形式证明所所有的行为，，并注明来源源；2.详细记录录事件发生的的时间地点以以及参与者；；3.对行为的的描述应包括括行为过程、、行为环境、、行为结果；；4.汇集并整整理原始记录录；5.原始记录录保密。第二单元绩绩效管理理的实施阶段段Y14二、绩效沟通通与管理绩效管理的目目的是提升企企业整体素质质以增强企业业核心竞争力力。通过以下下环节实现此此目的：1．目标第一一。考核初期，主主管必须和被被考评者进行行沟通，明确确绩效的目标标和要求。2．计划第二二。主管应根据组组织现有的资资源和条件，，听取员工的的意见，分析析轻重缓急，，选择确定实实现绩效目标标的具体步骤骤、措施和方方法。3．监督第三三。主管可以通过过多种监测手手段，了解和和掌握下属的的行为、工作作态度以及工工作进度和工工作质量，并并激励下属达达到考评标准准乃至超过标标准。4．指导第四四。当下属有困难难的时候，上上级主管可以以与下属交换换意见，解释释有关决策、、指令的含义义，说明预定定的步骤和方方法；可以召召集有关人员员共同研讨，，集思广益，，合作攻关；；可以对不切切合实际的计计划、目标和和措施进行必必要的调整，，以促进员工工工作绩效的的提高。上级级主管还应在在精神上、物物质上给予必必要的支援和和帮助。第二单元绩绩效管理理的实施阶段段X15第三单元绩绩效管理理的考评阶段段考评是绩效管管理的重心，，涉及绩效管管理系统运行行的质量和效效果，涉及员员工的当前和和长远利益。。注意从以下方方面做好考评评组织工作：：1.提高绩效效考评的准确确性2.保证绩效效考评的公正正性3.考评结果果的反馈4.考评表格格的再检验5.考评方法法的再审核第三单元绩绩效管理理的考评阶段段16一、提高绩效效考评的准确确性正确的考评结结果——提高高人事决策的的科学性、有有效激励员工工鼓舞士气；；不正确的考评评结果——人人事决策失误误、挫伤员工工积极性、员员工流失；通常，人们将将考评失误的的责任归因于于考评者，并并认为考评的的偏差主要来来自以下原因因：(1)考评标标准缺乏客观观性和准确性性；(2)考评者者不能坚持原原则，随心所所欲，亲者宽宽，疏者严；；(3)观察不不全面，记忆忆力不好；(4)行政程程序不合理、、不完善；(5)政治性性考虑；(6)信息不不对称，资料料数据不准确确，以及其他他因素的影响响等等。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X17二、保证绩效效考评的公正正性为保证考评的的公正、公平平性，应确立立两个保障系系统：(一)员工绩绩效评审系统统由人力资源部部牵头，建立立一个由高层层领导和专家家、专业人员员组成的非常常任的工作小小组，定期进进行活动(如如每个月一次次)，承担起起监督评审考考评结果的任任务。公司员员工绩效评审审系统作为绩绩效管理系统统的子系统，，其主要功能能是：1．监督各个个部门的领导导者有效地组组织员工的绩绩效考评工作作；2，针对绩效效考评中存在在的主要问题题进行专题研研究，提出具具体的对策；；3．对员工考考评结果进行行必要的复审审复查，确保保考评结果的的公平和公正正性；4．对存在严严重争议的考考评结果进行行调查甄别，，防止诱发不不必要的冲突突。第三单元绩绩效管理理的考评阶段段X18(二)员工申申诉系统给被考考评者者提供供一个个发表表意见见的通通道。。这一一子系系统的的主要要功能能是：：1．允允许员员工对对绩效效考评评的结结果提提出异异议，，他们们可以以就自自己关关心的的事件件发表表意见见和看看法；；2．给给考评评者一一定的的约束束和压压力，，使他他们慎慎重从从事，，在考考评中中更加加重视视信息息的采采集和和证据据；3．减减少矛矛盾和和冲突突，防防患于于未然然，将将不利利的影影响压压低到到最低低限度度。二、保保证绩绩效考考评的的公正正性——续1第三单单元绩绩效效管理理的考考评阶阶段X19三、考考评结结果的的反馈馈绩效反反馈的的主要要目的的：改进进和提提高绩绩效；；为了有有效进进行考考评结结果的的反馈馈，应应开展展与员员工的的面谈谈。通通过面面谈，，使被被考评评者知知道自自己在在过去去的工工作中中取得得了何何种进进步，，自己己在哪哪些方方面还还存在在不足足，有有待在在今后后的工工作中中加以以改进进提高高。绩效面面谈为主管管与下下属讨讨论工工作业业绩、、挖掘掘其潜潜能、、拓展展新的的发展展空间间，提提供了了良好好的机机会。。同时时，上上下级级之间间进行行面谈谈，能能够更更全面面地了了解员员工的的态度度和感感受，，从而而加深深了双双方的的沟通通和了了解。。第三单单元绩绩效效管理理的考考评阶阶段X20四、考考评表表格的的再检检验好的考考评表表格有有利于于提高高考评评者的的评分分速度度和评评估质质量。。1．考评指指标相相关性性检验验。在考考评表表格中中所列列举的的考评评指标标与本本岗位位的实实际工工作绩绩效存存在多多大的的关系系，多多余的的与工工作无无关的的指标标有哪哪些?尚有有什么么指标标没有有列入入?2．考评标标准准准确性性检验验。即检检验每每个考考评项项目和和指标标的考考评标标准是是否是是清晰晰、准准确和和可测测度的的。3．考评表表格的的简易易程度度检验验。一个个设计计良好好的考考评表表，应应当是是文字字说明明简洁洁、栏栏目结结构简简单、、使用用填写写简便便、整整理汇汇总快快捷、、省纸纸省时时省力力。第三单单元绩绩效效管理理的考考评阶阶段Y21五、考考评方方法的的再审审核各种考考评方方法各各具特特色、、各有有适应应范围围，但但企业业不可可能在在一次次考核核中使使用各各种方方法。。考评方方法作作为绩绩效考考评的的基本本工具具，应应当在在成本、、适用用性和和实用用性三个方方面符符合企企业的的标准准和要要求，，不能能只考考虑某某一方方面。。第三单单元绩绩效效管理理的考考评阶阶段Y22第四单单元绩绩效管管理的的总结结阶段段一、人人力资资源部部应对对企业业绩效效管理理系统统的全全面诊诊断二、各各单位位主管管应当当履行行两项项重要要职责责第四单单元绩绩效管管理的的总结结阶段段23一、对对企业业绩效效管理理系统统的全全面诊诊断为了提提高人人力资资源和和企业业的整整体管管理效效率，，人力力资源源部门门应当当对企企业绩绩效管管理体体系进进行一一次全全面的的诊断断分析析。绩效管管理系系统的的诊断断既是是对企企业绩绩效管管理中中各个个环节节和工工作要要素进进行全全面检检测与与分析析的过过程，，也是是对企企业整整体管管理现现状和和管理理水平平进行行深入入检测测与分分析的的过程程。绩效管管理的的诊断断不仅仅要发发现绩绩效管管理体体系中中存在在的各各种问问题，，还要要“从从小见见大””，通通过对对众多多被考考评者者工作作绩效效的透透视和和分析析，揭揭示企企业组组织中中现存存的各各种问问题，，为加加强企企业总总体经经营管管理水水平，，增强强企业业核心心竞争争力提提供依依据。。通过绩绩效诊诊断分分析发发现的的问题题，应应及时时反馈馈给有有关的的主管管和员员工，，既有有利于于保证证企业业总体体系统统的有有效运运行，，也有有利于于提高高员工工的素素质和和工作作质量量。第四单单元绩绩效管管理的的总结结阶段段X24绩效诊诊断的的主要要内容容1．对对企业业绩效管管理制制度的诊断断。如现行行的绩绩效管管理制制度在在执行行的过过程中中，哪哪些条条款得得到了了落实实，哪哪些条条款遇遇到了了障碍碍难以以贯彻彻，制制度存存在着着哪些些明显显的不不科学学、不不合理理、不不现实实的地地方需需要修修改调调整。。2．对对企业业绩效管管理体体系的诊断断。如绩绩效管管理体体系在在运行行中存存在着着哪些些问题题，各各个子子系统统之间间健全全完善善的程程度如如何，，各子子系统统相互互协调调配合合的情情况如如何，，目前前亟待待解决决的问问题是是什么么等等等。3．对对绩效考考评指指标和和标准准体系系的诊断断。如绩绩效考考评指指标与与评价价标准准体系系是否否全面面完整整、科科学合合理、、切实实可行行，有有哪些些指标标和标标准需需要修修改调调整等等等。。4．对对考评者者全面全全过程程的诊诊断。如在在执行行绩效效管理理的规规章制制度以以及实实施考考评的的各个个环节节中，，有哪哪些成成功的的经验验可以以推广广，有有哪些些问题题亟待待解决决；考考评者者自身身的职职业品品质、、管理理素质质、专专业技技能存存在哪哪些不不足，，有哪哪些方方面亟亟待提提高才才能满满足管管理的的要求求等。。相关知知识第四单单元绩绩效管管理的的总结结阶段段X255．对对被考评评者全面全全过程程的诊诊断。如在在企业业绩效效管理理的各各项活活动中中，员员工持持有何何种态态度，，通过过参与与绩效效管理理活动动，员员工有有何转转变，，在实实际工工作中中取得得何种种成果果，职职业品品质和和素养养有哪哪些提提高等等。6．对对企业业组织的诊断断。对被被考评评者全全面全全过程程的诊诊断是是对企企业各级组组织诊诊断分分析的基础础和前前提，，在对对绩效效管理理的诊诊断活活动中中，最最重要要的是是及时时发现现员工工绩效效不高高的原原因，，因为为它是是导致致组织织总体体效率率低下下的重重要因因素。。员工工绩效效不佳佳的原原因可可以分分成两两种：：一种是是个体原原因，如能能力不不足、、个人人努力力程度度不够够等；；一种是是组织或或系统统的原原因，如目目标设设置不不科学学、工工作流流程不不合理理、组组织领领导不不得力力、规规章制制度不不健全全等。。绩效诊诊断应应当先先找出出组织织或系系统的的原因因，再再考虑虑个体体原因因。员工是查查找原因因的重要要渠道，但要努努力创造造一个宽宽松的环环境，确确保员工工不会因因为明白白真相、、吐露实实情而受受到责难难。绩效诊断断的主要要内容——续相关知识识第四单元元绩绩效效管理的的总结阶阶段X26二、各单单位主管管应当履履行的重重要职责责(一)召召开月度度或季度度绩效管管理总结结会。与下属属一起讨讨论和回回顾他们们在本期期内所取取得的绩绩效。总总结会应应当以员员工为中中心，使使他们在在自由宽宽松的气气氛下，，对组织织的工作作进度和和成果，，以及个个人所面面临的问问题，广广泛地发发表意见见，并针针对现存存的问题题，探讨讨和寻求求具体的的解决途途径和办办法。讨论中应应注重分分析成功功的经验验，总结结失败的的教训，，帮助员员工找出出改进其其绩效的的方法，，要避免免讨论人人事晋升升、薪酬酬调整以以及绩效效得分的的情况。。(二)召召开年度度绩效管管理总结结会。目的：把把年度绩绩效考评评的结果果以及该该结果将将被使用用的情况况(如晋晋升、加加薪)告告知员工工。增强强考评的的透明度度与公开开性，有有利于激激励被考考评者，，从而达达到既定定的考评评目的。。第四单元元绩绩效效管理的的总结阶阶段X27第五单元元绩绩效管管理的应应用开发发阶段本阶段是是绩效管管理的终终点，又又是新的的绩效管管理工作作循环的的始点。。本阶段段应以下下方面入入手，推推动绩效效管理：：一、考评评者绩效效管理能能力开发发二、被考考评者职职业技能能的开发发三、绩效效管理的的系统开开发四、企业业组织的的绩效开开发第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段28一、考评评者绩效效管理能能力开发发人力资源源部门应应定期地组组织专题题培训或或研讨会会，组织考考评者围围绕绩效效管理中中遇到的的各种问问题进行行培训和和讨论，，寻求解解决问题题的办法法和对策策。采取有效效的措施施和方法法，不断断增强各级主管管的绩效效管理意意识和管管理技能能，促进企企业和员员工绩效效的提高高。第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段X29二、被考考评者职职业技能能的开发发企业绩效效管理具具有双重功能能：一方面是是要为企企业重要要的人事事决策如如员工薪薪酬福利利、升迁迁调动等等提供依依据；另一方面面是为了了调动全全员生产产的积极极性、主主动性和和创造性性，行使使开发企业员工工潜能的的职能。。为了使绩绩效管理理的双重重功能得得以贯彻彻和体现现，在绩绩效管理理各个环环节中，，被考评评者应当当始终是是管理者者关注的的中心和和焦点，，其一言言一行都都应当置置于考评评者的关关怀之中中，使被被考评者者在优化化的宽松松氛围和和环境中中得以提提高和发发展。第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段X30三、绩效效管理的的系统开开发企业绩效效管理体体系是保证考考评者和和被考评评者正常常活动的的前提和和条件。。一个绩绩效管理理系统需需要经过过多次实践践验证、、多次修修改和反反复调整整，才能成成为一个个具有可可靠性、、准确性性和实用用性的系系统。在绩效管管理的各各个阶段段的作用用：准备阶段段是要为这这套系统统的运行行提供各各种前期期的保障障；实施和考考评阶段段是为了检检测和验验证这套套系统的的可行性性和有效效性；总结阶段段是为了发发现这套套系统存存在的问问题，以以便查明明原因提提出改进进对策；；应用开发发阶段是将系统统改进的的计划变变为现实实，对该该体系做做出必要要的修改改调整，，进行深深层开发发的过程程，使其其在企业业的经营营管理活活动中释释放出更更大的能能量。第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段X31四、企业业组织的的绩效开开发在绩效管管理应用用开发阶阶段，无无论是对对考评者者、被考考评者的的开发，，还是对对绩效管管理系统统的深层层开发，，其最终终目的是一致的的，就是是要推进企业业组织效效率和经经济效益益的全面面提高和和全面发发展。在这个阶阶段上各各个部门门主管应应当根据据本期绩绩效考评评的结果果和绩效效改进计计划，从从本部门全局出发，针针对现存存的各种种问题，，分清主主次，按按照重要要性程度度逐一解解决。第五单元元绩效管理理的应用用开发阶阶段X32第二节绩绩效管理理系统的的有效运运行绩效管理理系统在在运行中中遇到困困难和问问题的原原因：系统故障障：如方方式方法法、工作作程序等等设计和和选择的的不合理理不得当当；考评者和和被考评评者对系系统的认认知和理理解上的的故障，，使其运运行不畅畅。第二节绩效管理理系统的的有效运运行33第一单元元考考评参参与者的的培训与与动员一、考评评者的培培训相关知识识：对考评者者培训的的内容二、思想想上和组组织上的的动员相关知识识：贯彻绩效效管理制制度的策策略第一单元元考评参与与者的培培训与动动员34一、考评评者的培培训考评者是是保证绩绩效管理理有效运运行和工工作质量量的主体体。考评人员员越多，，个人““偏见效效应”越越小，考考评所得得数据越越接近客客观值。。绩效考评评人员的的技能培培训与开开发，可可分为：：专职工作作人员的的培训、、一般考考评人员员的培训训、中层层干部的的培训、、考评者者与被考考评者的的培训等。在组织培培训时，，一般以以短期的的业余培训训班为主，由由绩效管管理的专专家或企企业专职职的绩效效管理人人员，按按照预先先设计的的教学计计划、教教学大纲纲和编写写专门教教案及实实用教材材，运用用丰富多多彩的授授课方式式，组织织教学与与培训活活动。第一单元元考评参与与者的培培训与动动员Y35对考评者者培训的的内容1．企业业绩效管管理制度度的内容容和要求求，绩效效管理的的目的、、意义，，考评人人员的职职责和任任务，考考评者与与被考评评者的角角色扮演演等；2．绩效效管理的的基本理理论和基基本方法法，成功功企业绩绩效管理理的案例例剖析；；3．绩效效考评指指标和标标准的设设计原理理，以及及具体应应用中应应注意的的问题和和要点；；4．绩效管管理的程序序、步骤，，以及贯彻彻实施的要要点；5．绩效管管理的各种种误差与偏偏误的杜绝绝和防止；；6．如何建建立有效的的绩效管理理运行体系系，如何解解决绩效管管理中出现现的矛盾和和冲突；7.如何组组织有效的的绩效面谈谈等等。相关知识第一单元考评参与者者的培训与与动员X36二、思想上上和组织上上的动员在思想上、、组织上有有充分的准准备，做好好宣传解释释工作，使使企业高层层、中层管管理者、专专业技术人人员、一般般员工对绩绩效管理制制度实施的的重要性和和必要性有有全面准确确的认识。。从而保证证其实现预预定的目标标。第一单元考评参与者者的培训与与动员Y37贯彻绩效管管理制度的的策略(一)获得得高层领导导的全面支支持。绩效管理理系统的设设计者应当当通过正式式的渠道，，采用简要要概括的方方式，向高高层领导阐阐述本套系系统的优势势，以及实实施中可能能遇到的障障碍和问题题，以期获获得企业领领导层的全全面支持和和帮助，同同时也希望望他们能身身体力行，，模范地遵遵守和执行行绩效管理理的各种规规范和程序序。(二)赢得得一般员工工的理解和和认同。管理者必必须借用各各种各样的的方式方法法，使员工工对绩效管管理的重要要性和必要要性，特别别是对自己己今后职业业生涯的发发展所具有有的积极作作用，有深深入的认识识和理解，，并在思想想上观念上上达成一定定的共识，，提高员工工参与绩效效管理的积积极性和主主观能动性性。(三)寻求求中间各层层管理人员员的全心投投入。要加大绩绩效培训与与开发的力力度，端正正中层主管管的认识，，提高他们们的管理水水平，使每每个中层主主管都成为为积极的有有效的考评评者。相关知识第一单元考评参与者者的培训与与动员Y38第二单元绩绩效管理的的面谈一、绩效面面谈的准备备工作二、提高绩绩效面谈的的有效性第二单元元绩效管理理的面谈谈39一、绩效效面谈的的准备工工作(一)拟拟定面谈谈计划明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的目的、、内容、、要求、、时间、、地点，，以及应应准备的的各种绩绩效记录录和资料料。(二)收收集各种种与绩效效相关的的信息资资料绩效面谈谈的质量量和效果果不但取取决于考考评者与与被考评评者事先先的准备备程度，，更重要要的是取取决于双双方所提供展示示的数据据资料的的翔实和和准确程程度。在绩效面面谈中，，如果主主管与下下属之间间不是以以反映客客观绩效效的真实实数据资资料为依依据，那那将是：：主管列列举不出出确凿的的数据说说服下属属，下属属也枚举举不出足足够的事事实证明明自己，，从而使使绩效面面谈失去去真正存存在的意意义。事先确定定绩效面面谈的内内容和时时间，考考评者可可有目的的地整理理汇总被被考评者者的各种种相关资资料，而而被考评评者接到到事先通通知后，，就有充充足的时时间整理理汇总以以前工作作表现的的记录并并进行自自我评估估，写出出自评报报告，并并将总结结报告和和主要资资料及时时呈送上上级主管管审阅。。在面谈前前，如考考评者能能够将自自己所掌掌握的资资料与下下属的自自评报告告及所提提供的资资料进行行对比，，会大大大提高绩绩效面谈谈的质量量，提高高绩效考考评的针针对性和和有效性性。第二单元元绩效管理理的面谈谈X40绩效面谈谈的种类类绩效面谈谈按照具具体内容容可分为为：1．绩效效计划面谈。即即在绩效效管理初初期，上上级主管管与下属属就本期期内绩效效计划的的目标和和内容，，以及实实现目标标的措施施、步骤骤和方法法所进行行的面谈谈。2．绩效效指导面谈。即即在绩效效管理活活动的过过程中，，根据下下属不同同阶段上上的实际际表现，，主管与与下属围围绕思想想认识、、工作程程序、操操作方法法、新技技术应用用、新技技能培训训等方面面的问题题所进行行的面谈谈。3．绩效效考评面谈。即即在绩效效管理末末期，主主管与下下属就本本期的绩绩效计划划的贯彻彻执行情情况，以以及其工工作表现现和工作作业绩等等方面所所进行的的全面的的回顾、、总结和和评估的的面谈。。4．绩效效总结面谈。即即在本期期绩效管管理活动动完成之之后，将将考评结结果以及及有关信信息反馈馈给员工工本人，，以及为为下一期期绩效管管理活动动创造条条件的面面谈。相关知识识第二单元元绩效管理理的面谈谈X41绩效反馈馈的基本本要求1．具有针对性。。面谈中考考评者所所反馈的的信息不不应当是是针对某某个被考考评者，，而应当当针对某某一类行行为，并并且这种种行为应应当是员员工通过过自身的的努力，，能够改改进和可可以克服服的。2．具有真实性。避免免空泛、、抽象的的一般性性评价，，拿具体体结果来来支持结结论，援援引数据据列举实实例。3．具有及时性。。如果能针针对被考考评者的的近期行行为提出出一些及及时的、、有意义义的信息息反馈，，将会对对他的工工作绩效效的改进进具有较较大的裨裨益。4．具有主动性。。无论是考考评者还还是被考考评者，，都应当当提高采采集和接接受绩效效信息的的主动性性和积极极性。5．具有能动性。。⑴反馈信息息时要因人而异异；⑵提高高员工参与与的自觉性性；⑶有有效的信信息反馈馈应集中中于重要要的关键的事事项；⑷有效效的信息息反馈应应考虑下属心理理承受能力力。相关知识识第二单元元绩效管理理的面谈谈X42二、提高高绩效面面谈的有有效性几种典型型面谈情情况的处处理：1.对优优秀的下下级。注意：鼓鼓励下级级的进取取心，为为他制定定个人发发展计划划；不要要急于许许愿。2.与前前几次相相比没有有明显进进步的下下级。使其意识识到自身身不足，，开诚布布公地讨讨论是否否适合该该职务。。3.绩效效差的下下级。具体分析析原因（（态度、、激励、、培训、、工作条条件）采采取相应应措施。。4.年龄大、、工龄长的下下级。尊重，肯定其其过去的贡献献，耐心而关关切地为其称称出谋划策。。5.过分雄心心勃勃的下级级。耐心开导，说说明政策是论论功行赏，用用事实说明其其差距，不能能泼冷水，可可以在不至于于造成错觉的的前提下讨论论未来发展的的可能性与计计划。6.沉默内向向的下级。耐心启发，用用提出非训导导性问题的方方式，促使其其做出反应。。7.发火的下下级。耐心听，尽量量避免马上与与其争辩或反反驳。从中寻寻找、分析原原因，冷静、、建设性的寻寻找解决方法法。第二单元绩效管理的面面谈X43第三单元绩绩效改进进的方法绩效改进：就是指确认组组织或员工工工作绩效的不不足和差距，，查明产生的的原因，制定定并实施有针针对性的改进进计划和策略略，不断提高高企业员工竞竞争优势的过过程。实施绩效改进进的两个前提提：1.分析绩效效差距2.查明产生生差距的原因因第三单元绩效改进的方方法44一、分析工作作绩效差距(一)目标比比较法将考评期内员员工的实际工工作表现与绩绩效计划的目目标进行对比比，寻求工作作绩效的差距距和不足。(二)水平比比较法将考评期内员员工的实际业业绩与上一期期(或去年同同期)的工作作业绩进行比比较，衡量和和比较其进步步或差距。(三)横向比比较法在各个部门或或单位之间、、各个下属成成员之间进行行横向的对比比，发现组织织与下属员工工工作绩效实实际存在的差差距和不足。。第三单元绩效改进的方方法Y45二、查明产生生差距的原因因个人能力工作表现（绩效）个人体力条件件：性别、年龄、、智力、能力力、经验、阅阅历心理条件：个性、态度兴兴趣动机价值值观、认识论论企业外部环境境：资源、市场、、客户、对手手、机遇、挑挑战企业内部因素素：资源、组织、、文化、人力力资源制度影响员工绩效效的因素图第三单元绩效改进的方方法Y46第三节绩绩效考评的的方法绩效考评方法法行为导向型主主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法行为导向型客客观考评关键事件法行为描定等级级评价法行为观察法加权选择量表表法结果导向型考考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法第三节绩效考评的方方法47一、排列法排列法也称排排序法、简单单排列法。用法：由主管根据据员工工作整整体表现，按按照优劣顺序序依次进行排排列。也可多多指标多次排排序，计算平平均次序，获获得最终排序序。优点：简单易行，，费时少。减减少过宽和趋趋中误差。缺陷：主观性强，，不适合跨部部门人员评价价，业绩相近近很难进行评评价，员工不不能得到优缺缺点反馈。第一单元行为导向型主主观考评方法法X48二、选择排列列法也称交替排列法。首先挑出最好好者，然后挑挑出最差者，，分别作为第第一名和最后后一名；在剩余员工中中再挑出最优优者和最劣者者，分别作为为第二名和倒倒数第二名；；以此类推，最最终将所有员员工按照优劣劣顺序排列完完毕。是一种比较有有效的考评方方法。可用于于上级考评、、自我考评、、同级考评、、下级考评等等。第一单元行为导向型主主观考评方法法X49三、成对比较较法也称配对比较较法、两两比比较法。程序：分要素素对所有参评评人员进行两两两比较，得得出按各要素素的排列次序序，最后求出出平均排序数数值。+5-3+1+3-1-5汇总153246排序1-----F5++++-E3+-+--D2+----C4+-++-B6+++++A排序FEDCBA比较方被比较方工作质量要素素考评表第一单元行为导向型主主观考评方法法X50常见的考评错错误对策：强制分分配51四、强制分布布法强制分布法也也称强迫分配配法、硬性分分布法。假设员工的工工作行为和工工作绩效整体体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工工的工作行为为和工作绩效效好、中、差差的分布存在在一定的比例例关系，在中中间的员工应应该最多，好好的、差的是是少数。强制制分布法就是是按照一定的的百分比，将将被考评的员员工强制分配配到各个类别别中。优点：可避免考评评者过分严厉厉或过分宽容容，克服平均均主义。缺点：⑴如果员工工的能力分布布呈偏态，该该方法不适合合。⑵只能把把员工分为有有限的几种类类别，难以具具体比较员工工差别，也不不能在诊断工工作问题时提提供准确可靠靠的信息。一般绩效考核核强制等级分分布表第一单元行为导向型主主观考评方法法X等级人数分布控制比例A(%)人数分布控制比例B(%)1105220203405042020510552行为导向型主主观考评方法法对比行为导向型主观考评方法优点缺点排列法简单易行；花费时间少；减少过宽或趋中的误差主观性强；不能用于比较不同部门；员工不能得到优缺点的反馈选择排列法较为有效的排列方法，可用于上级、自我、同级、下级考评成对比较法容易发现员工的优缺点员工数目过多时，费时费力，考评质量受到制约和影响强制分布法避免考评者过分严厉或宽容；克服平均主义难以具体比较员工差别；不能为诊断工作提供准确可靠的信息第一单元行为导向型主主观考评方法法53一、关键事件件法选择具有代表最好好或最差行为为表现的典型型和关键性活活动事例作为考评的内内容和标准，，利用关键事事件作为考评评的指标和衡衡量的尺度，，对员工工工作行为进行行考评。关键事件法对事不对人，以事实为依依据，考核者者不仅要注重重对行为本身身的评价，还还要考虑行为为的情境，可可以用来向员员工提供明确确的信息，使使他们知道自自己在哪些方方面做得比比较好，而而在哪些方面面做得不好。。关键事件法考考评的内容是是下属特定的行为，而不是他的的品质和个性性特征。优点：为考评评者提供了客观的事实依依据；考评的内容容不是员工的的短期表现，，而是一年内内整体表现；；以事实为根根据，保存了了动态的关键键事件记录，，可以全面了了解下属是如如何消除不良良绩效、如何何改进和提高高绩效的。缺点：对关键键事件的观察察和记录费时时费力；能作作定性分析，，不能作定量量分析；不能能具体区分工工作行为的重重要性程度，，很难使用该该方法在员工工之间进行比比较。第二单元行为导向型客客观考评方法法X54二、行为锚定定等级评价法法量表评分法与与关键事件法法的结合。它为每一职职务的各考评评维度/要素素都设计出一一个评分量表，并有一些典典型的行为描描述性说明词词语量表上的的一定刻度（（评分标准））相对应（锚定），供为被考考评者实际表表现评分作参参考依据。虽虽然这些说明明词数量有限限（一般不会会超过10条条），不可能能涵盖员工实实际表现，很很少与之完全全吻合，但有有了量表上的的这些行为锚锚定点，考评评者给分时便便有了分寸感感。这些代表表了从最佳到到最劣典型及及绩效的行为为锚定点，使使被考评者能能够深刻而信信服地了解自自身状况，还还可以找到具具体的改进目目标。锚定词必须是某一特特定情境下某某种具体工作作行为的描述述。建立行为为锚定评价量量表通常按照照以下步骤进进行：1.进行岗位位分析，获取取本岗位关键键事件，由其其主管人员做做出明确简洁洁的描述；2.建立绩效效评价的等级级（一般为5-9级），然后由由其主管人员员将关键事件件归并为若干干绩效要素/指标，并给给出确切定义义；3.由另一组组管理人员对对关键事件做做出重新分配配，将它们归归人他们自己己认为最合适适的绩效要素素中，确定关关键事件的最最终位置，并并确定出绩效效考评指标体体系；4.审核绩效效考评指标等等级划分的正正确性，由第第二组人员将将绩效指标中中包含的重要要事件，由优优到差，从高高到低进行排排列，以判定定它们能否有有效地代表某某一工作绩效效要素所要求求的绩效水平平；5.建立行为为锚定法的考考评体系。对对于每一个工工作绩效要素素来说，都会会有一组关键键事件作为其其行为锚。第二单元行为导向型客客观考评方法法X55缺点：设计和实施施的费用高，，比许多考评评方法费时费费力。优点：对员工绩效的的考量更加精精确。由于参参与本方法设设计的人员众众多，对本岗岗位熟悉，专专业技术性强强，所以精确确度更高；绩效考评标准准更加明确。。评定量表上上的等级尺度度是与行为表表现的具体文文字描述一一一对应的，或或者说通过行行为表述锚定定评定等级，，使考评标准准更加明确；；具有良好的反反馈功能，评评定量表上的的行为描述可可以为反馈提提供更多必要要的信息；具有良好的连连贯性和较高高的信度。使使用本方法时时，对被考评评者使用同样样的量表，对对同一个对象象进行不同时时间段的考评评，能够明显显提高考评的的连贯性和可可靠性；考核的维度清清晰，各绩效效要素的相对对独立性强，，有利于综合合评价判断。。二、行为锚定定等级评价法法—续第二单元行为导向型客客观考评方法法X56三、行为观察察法行为观察法也也称行为观察评价价法、行为观观察量表法、、行为观察量量表评价法。行为观察法法是在关键事件法的基础上发展展起来的，与与行为锚定等等级评价法大大体接近，只只是在量表的的结构上有所所不同。本方法不是首首先确定工作作行为处于何何种水平上，，而是确认员员工某种行为为出现的概率率，它要求评评定者根据某某一工作行为为发生频率或或次数的多少少来对被评定定者打分。如如：从不(1分)、偶尔尔(2分)、、有时(3分分)、经常(4分)、总总是(5分)。既可以以对不同工作作行为的评定定分数相加得得到一个总分分数，也可以以按照对工作作绩效的重要要程度赋予工工作行为不同同的权重，经经加权后再相相加得到总分分。总分可以以作为不同员员工之间进行行比较的依据据。发生频率率过高或过低低的工作行为为不能选取作作为评定项目目。行为观察法克克服了关键事事件法不能量量化、不可比比，以及不能能区分工作行行为重要性的的缺点，但是是编制一份行行为观察量表表较为费时费费力，同时，，完全从行为为发生的频率率考核员工，，可能会使考考核者和员工工双方忽略行行为过程的结结果。第二单元行为导向型客客观考评方法法X57行为观察量表表法—举例序号观察行为出现频率几乎没有—————————常常有1电话销售代理能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情123452电话销售代理能提供一些与销售相配套的服务123453电话销售代理能告知顾客服务项目的变化123454能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求1234558四、加权选择择量表法本方法是行为量表法的的另一表现形形式。其具体的形形式是用一系系列的形容性性或描述性的的语句，说明明员工的各种种具体的工作作行为和表现现，并将这些些语句分别列列在量表中，，作为考评者者评定的依据据。在打分时时，如果考评评者认为被考考评者的行为为表现符合量量表中所列出出的项目，就就作上记号，，如划“√””或者划“××”。设计方法：(1)通过工作岗位位调查和分析析，采集涉及及本岗位人员员有效或无效效行为表现的的资料，并用用简洁的语言言作出描述；；(2)对每一个行为为项目进行多多等级(9-13)评判判，合并同类类项目，删去去缺乏一致性性和代表性的的事项；(3)求出各个保留留项目评判分分的加权平均均数，将其作作为该项目等等级分值。见书P163、164表表第二单元行为导向型客客观考评方法法X59行为导向型客客观考评方法法对比行为导向型客观考评方法优点缺点关键事件法对事不对人；提供客观事实依据；体现整体表现；了解员工改进和提高业绩过程费时费力；不能定量分析；不能区分行为的重要程度；难以在员工之间比较行为锚定等级评价法考量更加精确；标准明确；良好的反馈能力；具有良好的连贯性和信度；考核的维度清晰，便于综合评价费用高，费时费力行为观察法使关键行为得以量化；可以区分行为的重要性费时费力；忽视行为过程的结果加权选择量表法打分容易；核算简单；便于反馈适用范围较小第二单元行为导向型客客观考评方法法60一、目标管理理法由员工与主管管共同协商制制定个人目标标，个人目标标依据企业战战略目标及相相应的部门目目标而定，并并尽可能与之之保持一致。。此法以可观察察、可测量的的工作结果作作为衡量员工工工作间绩效效的标准，以以商定的目标标作为员工考考核的依据，，使员工个人人目标与企业业目标最大限限度地保持一一致，体现了了以工作为中中心和以人为为中心的系统统管理思想。。实施步骤：1.确定组织织目标。制定整个组织织未来一年的的工作计划，，并确定相应应的组织目标标。2.确定部门门目标。由各部门领导导与其上级共共同制定本部部门的目标。。3.讨论部门门目标。部门领导就本本部门目标与与部门下属人人员展开讨论论，并要求其其分别制定个个人工作计划划。4.对预期成成果的界定（（确定个人目目标）。部门领导及其其员工共同确确定短期绩效效目标。5.工作绩效效评价。部门领导就每每一位员工的的实际工作绩绩效与他们事事先商定的预预期目标加以以比较。6.提供反馈馈。部门领导定定期召开绩效效评价会议，，与员工讨论论其个人目标标达成及进度度状况。目标管理法没没有在不同部部门、不同员员工之间设立立统一目标，，因此难以作作横向比较，也不能作为为晋升依据。第三单元结果导向型评评价方法X61二、绩效标准准法与目标管理法法基本接近，，采用更加直直接的工作绩绩效衡量标准准，通常适用用于非管理岗位的员工。指标要求具体体、明确、合合理，有时间间、空间、数数量、质量方方面的约束，，要规定完成成目标的先后后顺序，保证证个人目标与与组织目标的的一致性。比目标管理法法有更多的考考评标准，而而且标准更加加详细具体。。依照标准逐逐一评估，然然后按照各标标准的重要性性所确定的权权数，进行考考评分数汇总总。绩效标准法为为员工提供了了多角度考评。此法需占用组组织较多的具具体资源，管管理成本高。。第三单元结果导向型评评价方法X62三、直接指标标法直接指标法在在员工的衡量量方式上，采采用可监测、、可核算的指指标构成若干干考评要素，，作为对下下属的工作表表现进行评估估的主要依据据。如对于非管理人员，可以衡量其其生产率、工工作数量、、工作质量等等。工作数量的衡衡量指标有：：工时利用率率、月度营业业额、销售量量等。工作质量的衡衡量指标有：：顾客不满意意率、废品率率、产品包装装缺损率、顾顾客投诉率、、不合格品品返修率等。。对管理人员的工作评估可可以通过对其其员工的缺勤勤率、流动率率的统计来实实现。直接指标法简简单易行，能能节省人力、、物力和管理理成本。运用用本方法时，，需要加强企企业基础管理理，建立健全全各种原始记记录，特别是是一线人员的的统计工作。。第三单元结果导向型评评价方法X63四、成绩记录录法成绩记录法是是新开发出来来的一种方法法，比较适合合于从事科研