企业項目管理組織

2项目管理组织

本章将全面讨论有关项目组织管理内容、方法和理论，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等方面的内容。具体有以下四个方面：2.1项目相关利益主体

2.2项目管理组织制度及类型2.3项目团队2.4项目经理2.1项目相关利益主体2.1.1定义2.1.2组成2.1.3相关主体之间的利益关系

2.1.1相关利益主体的定义相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。

2.1.2相关利益主体的组成项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目的其他相关利益主体

2.1.3相关主体之间的利益关系

项目业主与项目实施组织之间的关系他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益冲突的一面。项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系

业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系

如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。

2.2项目管理组织制度及类型2.2.1项目管理组织制度2.2.2项目组织类型项目组织结构的选择2.2.1项目管理组织制度现代项目管理组织制度——项目业主负责制(1)项目业主(2)项目业主的主要职责(3)项目业主与各方的关系(4)项目组织机构的特征(5)设置项目组织机构的原则

项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行机制。项目业主责任制是在市场经济体制下，建立投资风险约束机制的重要举措。

(1)项目业主项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。可以采取的组织形式：原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。(2)项目目业主的主主要职责负责筹集建建设资金，，提出项目目的建设规规模、产品品方案、厂厂址选择和和需要落实实的建设条条件；负责组织工工程设计、、监理、设设备和施工工的投、中中标单位，，按照国家家有关规定定审定或审审查工程设设计、概算算、集资计计划和用款款计划，审审定项目(企业)的的年度投资资和建设计计划，审定定项目财务务预算、决决算；按合同规定定审定归还还贷款和其其他债务的的数额，审审定利润分分配方案。。根据项目目的具体情情况，业主主可自行聘聘任和解聘聘项目(企企业)总经经理。如需需经政府有有关部门批批准的，可可由业主推推荐上报。。确定总经经理的职责责范围；根据国家有有关规定．．确定企业业的产品、、劳务价格格；审定项项目机构编编制、劳动动用工及职职工工资福福利方案；；批准项目(企业)总总经理报告告；处理工程建建设中的重重大问题等等等。(3)项目目业主与各各方的关系系项目业主内内各投资方方之间，项项目业主与与施工单位位之间、银银行和政府府之间是一一种经济关关系。项目业主的的建设、生生产的经营营活动受法法律保护。。政府依法对对项目进行行监督、协协调和管理理，并对有有关政府投投资的项目目进行审批批。项目业业主遵照国国家产业政政策和行业业、地区发发展规划。。以自有和自自行筹措的的资金从事事生产性建建设、能够够自行解决决建设和生生产条件的的，在国家家规定的审审批权以内内由业主自自主决定立立项，报政政府有关部部门备案并并接受监督督。政府有有关部门应应根据登记记注册的会会计事务所所或审计事事务所的验验资证明，，出具认可可业主自行行立项的文文件：业主从事建建设，超过过国家规定定的审批权权限以及不不够自行解解决建设和和生产条件件，或需要要政府投资资的．报政政府有关部部门批准。。(4)项目目组织机构构的特征组织目标单单一，工作作内容庞杂杂项目组织的的目标很明明确，即进进度快，质质量好，费费用省。为为实现这一一目标，需需要进行的的工作内容容却十分庞庞杂，是一一个纵横交交错的系统统工程。从从纵的方向向看，项目目组织即要要与上级主主管部门保保持联系以以取得指导导和支持，，又要通过过对下属单单位的合理理组织．搞搞好有机协协调工作；；从横的方向向看，项目目组织要妥妥善处理好好各类关系系、如地质质勘察单位位，工程设设计单位，，投资者．．工程施工工队．物资资供应商以以及提供水水、电、风风、气、土土地、道路路等有关部部门，甚至至还耍与司司法、保卫卫、安全、、绿化等业业务部门打打交道。因因此要有计计划有组织织地处理好好各种经济济关系、行行政关系和和人事关系系等，争取取得到各方方面的理解解、支持和和配合，使使项目能按按预定计划划顺利实施施。项目组织机机构的特征征项目组织是是一个临时时性机构项目组织因因开发建设设项目而设设立，项目目完成后，，组织的使使命结束，，因而随之之解体。项目组织应应精干高效效项目组织体体系必须精精干，成员员少而精，，讲求实效效。要广纳纳各方面的的优秀人才才形成合理理的智力结结构．使组组织体进发发出巨大的的能量。项目经理是是项目组织织的关建(5)设置置项目组织织机构的原原则(一)有效管理幅幅度原则管理幅度是是指一个主主管能够直直接有效地地指挥下属属的数目。。一个主管管能直接而而有效地指指探下屑的的人数是有有限度的，，既不是愈愈多愈好，，也不是愈愈少愈好，，如何选择择适宜的管管理幅度应应根据项目目的实际情情况，考虑虑以下因素素的影响。。（1）领导导者面对的的问题的复复杂程度（2）才能能高低（3）授权权程度设置项目组组织机构的的原则(二二）权责对筹原原则才职相称原原则管理人员的的才智、能能力与担任任的职务应应相适应。。设计了各各种职位、、职务之后后，就要安安排相应的的人员担任任工作，或或通过培训训使其胜任任工作。因因为每种职职位、职务务都有其所所要求的能能力水平。。命令统一原原则效果与效率率原则2.2.2项目组织织类型(1)直线线职能型组组织结构(2)项目目型组织结结构(3)矩阵阵型组织结结构(4)组合合型组织结结构(1)直线线职能型组组织结构1）基本形形式职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员

P雇员

P直线部门直线部门雇员

P雇员

P雇员雇员

P雇员

P雇员雇员雇员雇员2）特点专业分工、、专业化程程度高；部部门拥有职职权，生产产人员接受受多方指挥挥，不易造造成大的失失误和损失失。但是，，职能组织织的结构机机制是多头头领导，职职责不易分分明，容易易引起管理理混乱，部部门之间难难以协调；；职能组织织的行为机机制偏重行行政命令，，容易产生生官僚主义义行为，不不易发挥人人的主观能能动性，难难以对其环环境问题作作出及时的的反应。(2)项目目型组织结结构1）基本形形式

总经理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员2）特点各个职能部部门的综合合，各类专专业人员的的交融，是是一个摆脱脱官僚主义义行为的舞舞台；它有有利于任务务运作的协协调，能调调动人的积积极性，对对环境变化化有一定的的适应性。。但是，项项目组织是是以横向的的项目或产产品结构组组织，与垂垂直的职能能结构缺乏乏直接联系系，专业水水平难以提提高，业务务水平受到到影响；另另外，在项项目组织中中人员调动动频繁，给给管理增加加了难度，，对项目经经理提出了了更高的要要求。(3)矩阵阵型组织结结构1）基本类类型弱矩阵型组织织结构均衡矩阵型组织织结构强矩阵型组织织结构弱矩阵型组织织结构总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目经理均衡矩阵型组织织结构总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理强矩阵型组织织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员雇员A雇员A雇员雇员B雇员B雇员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P2）特点矩阵式组织织的特点是是具有职能能组织和项项目组织的的综合优点点，是项目目管理中一一种有效性性和高效率率的组织形形式。(4)组合型组织织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P职能部门内部项目项目组织结结构的选择择(1)项目目组织结构构的变化系系列(2)决定定组织选择择的因素(1)项目目组织结构构的变化系系列1）项目结结构的变化化系列

项目组工作作人员职能部门工工作人员弱强职能式矩阵式项目式组织结构的的变化系列列2）组织类类型对项目目影响项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱均衡强项目经理权力很小没有有限小~中等中等~大权力很大组织中全职参与项目工作的职员比例没有>25%15%~60%50~95%85~100%项目经理职位兼职兼职兼职兼职全职项目经理的一般头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理/行政人员兼职兼职兼职全职全职表2-1组组织结构构对项目的的影响(2)决定定组织选择择的因素表2-2决决定组织织选择的关关键因素职能式项目式矩阵式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性资源临界性差别低标准低短小低各种各样弱强弱有依赖小高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等有依赖大高新高长大高单一强弱强有依赖中等选择原则：：如果开发的的项目是一一系列采用用标准技术术、规模较较小的新项项目，最好好的组织方方式应当是是职能式结结构。另一一方面，长长期、大型型、复杂和和重要项目目的管理更更宜采用项项目式组织织结构。运运用了许多多复杂技术术的一个企企业则可能能会采用矩矩阵式结构构。2.3项目目团队2.3.1项目团队队的定义与与特点2.3.2项目团队队的创建与与发展2.3.3团队精神神与团队绩绩效2.3.4影响团队队绩效的因因素项目组的组组建概述2.3.1项目团队队的定义现代项目管管理认为：：项目团队是是由一组个个体成员为为实现一个个具体项目目的目标而而组建的协协同工作队队伍。项目团队的的根本使命命是在项目目经理的直直接领导下下，为实现现具体项目目的目标，，完成具体体项目所确确定的各项项任务而共共同努力，，协调一致致和有效地地工作。项目团队是是一种临时时性的组织织，一旦项项目完成或或中止，项项目团队的的使命即已已完成或终终止，项目目团队即告告解散。2.3.2项目团队队的特点为完成特定定的项目而而设立的专专门组织，，它具有很很高的目的的性。一种一次性性的临时组组织；由项目工作作人员、项项目管理人人员和项目目经理构成成。项目团队强强调的是团团队精神和和团队合作作。团队成员在在一些情况况下，需要要同时接受受双重领导导。不同的组织织中的项目目团队具有有不同的人人员构成、、不同的稳稳定性和不不同的责权权利构成。。项目团队还还具有渐进进性和灵活活性等方面面的特性。。项目团队建建设是项目目获得成功功的组织保保障。2.3.3项目团队队的创建与与发展塔克曼的团团队发展四四个阶段模模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图项目团队的创建与发展阶段示意图2.3.4团队精神神与团队绩绩效(1)团队队精神与团团队绩效的的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图团队精神与与团队绩效效(2)团队队精神的内内涵①高度的相相互信任②相互依赖赖性③统一的共共同目标④全面的互互助合作⑤平等的关关系与积极极参与⑥自我激励励和自我约约束影响团队绩绩效的因素素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力项目组的组组建（1）项目目组的组成成一般项目项项目组组成成如图所示示:（2）项目目组沟通计计划（3）项目目启动会议议项目经理项目工程师制造工程师现场经理项目管理员合同管理员支持服务经理2.4项项目经理2.4.1项目经理理的责任和和权力2.4.2项目经理理的素质特特征2.4.3项目经理理的挑选与与培养2.4.1项目经理理的责任和和权力项目经理是是企业法人人在项目管管理中的全全权代表，，对项目的的实施和目目标负有最最高的责任任。应该，，项目经理理的最根本本责任是控控制项目目目标的实现现，而具体体责任是科科学的组织织和协调、、优化的方方案和计划划，有效的的控制费用用、进度和和质量，强强化的合同同和信息管管理，以确确保控制目目标的实现现。（1）作用用履行合同作作用组织、管理理作用桥梁和纽带带作用反馈和控制制作用（2）职能能(共有15项,见见下表)项目经理的的15项项职能工作作1确定项目的范围2.识别项目干系人\决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态（3）项目目经理权力力项目经理应应具有以下下权力：1）用人决决定权2）财务决决策权3）进度计计划决策权权项目经理应应有权根据据项目进度度总目标和和阶段性目目标的要求求，对项目目建设的进进度进行检检查、调整整，并在资资源上进行行分配，从从而对进度度计划进行行有效的控控制。4）技术质质量决定权权项目经理应应有权批准准重大技术术方案和重重大技术措措施，必要要时召开技技术方案论论证会，把把好技术决决策和质量量关，防止止技术上决决策失误，，主持处理理重大质量量事故，从从而对项目目质量进行行有效的控控制。5）设备、、物资采购购决策权项目经理应应有权对采采购方案、、目标和到到货要求，，乃至对由由此引起的的重大问题题作出结论论，以确保保项目顺利利成功。2.4.2项目经理理的素质特特征（1）项目目经理的责责任构成(2)项项目经理的的工作特征征

控制基础

控制核心

控制依据

科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任项目经理的的责任构成成图(2)项项目经理的的工作特征征对项目经理理的素质要要求是基于于项目经理理工作的特特征，这些些特征是由由项目的特特征和项目目管理职能能所决定的的。1）专业性性强2）工作负负担繁重性性3）及时决决策和应变变性4）工作的的挑战性和和创造性5）工作的的信息性如美国企业业界提出成成功的领导导者应具备备的条件是是：（1）善于于说服和影影响别人，，善于团结结别人共同同合作；（2）有组组织能力，，善于把人人力、物力力和财力合合理地组织织起来；（3）具有有高瞻远嘱嘱的能力，，善于预测测未来，正正确决策；；（4）善于于授权，能能够充分发发挥下级人人员的作用用；（5）善于于随机应变变，适应各各种复杂的的局势；（6）对人人对事都有有高度的责责任性；（7）对新新鲜事物有有敏感性，，勇于创新新，敢于革革新；（8）不怕怕风险，敢敢于对风险险承担责任任；（9）有民民主作风，，不专横武武断，能容容忍和采纳纳不同的意意见；（10）有有高尚的的品德，有有崇高的威威信，为下下级人员所所敬仰（3）成功功的领导者者应具备的的条件又如日本企企业界认为为成功的领领导者应具具备的条件件是：（1）有健健康的体格格，精力过过人；（2）意志志坚强，感感情成熟，，胜而不骄骄，败而不不馁；（3）有高高度的责任任性；（4）有广广博的知识识面；（5）有容容人之量，，善于团结结持不同意意见的人；；（6）有不不断创新的的进取精神神；（7）能够够以身作则则，成为下下级人员的的表率；（8）有崇崇高的道德德品质，受受到下级人人员的尊敬敬。项目经理应具备的条件德的素质要求识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构知识水平管理才能组织才能改革现状的胆识思维敏捷的见识奉献精神高尚品德项目经理应具备的条件有效的项目目经理与低低效的项目目经理的几几个最重要要的特点有效的项目经理低效