创新求变推进工程管理水平上台阶活动总结

创新求变推进工程管理水平上台阶

活动总结二0—三年一月八日目录TOC\o"1-5"\h\z一、创新工程项目类型，进入8丁工程等综合类项目市场 1（一） 需要创新的外部环境 1（二） 我部的探索之路 2（三） 在建BT项目管理 2二、 工程项目管理制度的创新 4（一） 新增管理办法 5（二） 修订管理办法 9三、日常办公点滴 10（一） 工程项目月报 10（二） 路网项目管理 10（三） 团队合作 11（四） 资源共享 11（五） 个人工作总结及计划 11创新求变推进工程管理水平上台阶

活动总结如果说科学技术是第一生产力，那么创新就是一个企业发展的灵魂，也是每个企业能够生存的必备条件。企业既能遵循市场环境又能创造性的开展工作，才能立于市场不败之地。在2012“创新年”的活动中，我部从探索新项目管理模式，到规范项目管理制度以及日常办公活动中入手，从点滴做起，勇于突破自我，打破墨守陈规的观念，探索创新理念，提高项目管理效率，规避风险，创造了新的盈利水平。我部主要从以下几个方面进行了创新。一、创新工程项目类型，进入BT工程等综合类项目市场（一）需要创新的外部环境（1） 一方面随着关联公司业绩增加和施工能力的不断提高，原省内较多关联公司（地市公路局工程处）大多顺利取得了公路工程施工一级资质。纷纷以独立资质名义进入高速公路建设市场，并垄断本地市内的公路路网改建工程。另一方面，刺激经济发展的国家4万亿基建项目投资过后，新开工项目尤其是公路基建领域的项目明显减少；再加上地方保护壁垒，中标省外的普通高速公路工程或路网工程十分困难。（2） 由于宏观调控政策以及地方政府进入基建等债务偿还高峰期，计划开工建设的基建项目由于资本金不到位或无法落实贷款，不能按时开工。在上述情况下，对于我们这样拥有公路工程施工总承包特级资质的企业来说，发挥自身优势，创新工程建设形式，寻找新的业务增长点，进入BT、BOT、施工总承包等综合性工程项目就成为集团公司工程业务战略转型的重中之重。（二） 我部的探索之路从2012年以来，我部在重点管理道路改建BT项目的同时，积极寻找市场机会，先后联系和考察了河北省西阜高速、云南省昆嵩高速、贵州省安紫高速、贵黔高速、望安高速等项目，并以BT、BOT、施工总承包、资本金借款等多种运作模式进行了工程可行性论证，形成了从估算概算分析、资金使用计划测算（利润测算、内部收益率、财务净现值）、收费收入计算、项目贷款申请书、施工招标文件专用条款等设置一系列的工程项目评测分析计算流程，从项目施工利润以及资本金投资收益两方面确保所考察项目保证集团公司利益。（三） 在建BT项目管理本年度在部门经理牵头，副经理具体负责下，工程管理部在道路改建工程BT项目上的管理充分证明了在前期运作期间统筹考虑各项因素对项目收益成败的决定性作用。项目前期的立项和招标工作，凭借的是集团公司的实力和人脉资源。我方所关注的主要工作是招标时已基本确定的主要合同条款，是否相对公平且对我方有利。（1）合同总价：施工图工程量以及因设计变更增加的工程量，均按双方商定的预算定额及费率确定单价，充分保证了产值15%的施工利润。不会出现普通的低价投标压缩工程利润的情况。人工费的预测：合同谈判时，统筹考虑近年来人工费增长的事实，将人工费调整写入合同条款，在项目开工后不久山东省交通运输厅以鲁交建管〔2012〕18号《关于印发《山东省公路工程基本建设项目投资估算概算预算编制补充规定》的通知》的文件规定，上调人工费标准，此项为工程增收一部分净利润。材料费用的预测：材料费用根据《工程造价指南》中施工同期材料信息价进行价格调整(即2个月调整一次)，不使用省内常用的一年调整一次的调整方式，避免了因材料价格变化导致的亏损。将材料价格风险降至最低。资金使用计划：区政府提供25%的建设资金，采用每月等额支付636万，剩余75%由集团公司筹措，由于项目有15%的预算利润，则集团公司实际只需筹资60%的资金即可。我方成立综合项目部协调业主与集团之间的合同、担保事宜，并负责资金调配等工作。工程施工任务分别由集团公司擅长路基路面和桥梁施工的分公司组建路基路面分部和桥梁分部，共同来完成，体现不同分公司的专业化施工优势，实现最大程度的成本节约。担保方式：区财政局直属的国有企业提供回购连带责任担保，切实减少回购过程中存在的风险。项目移交：项目移交日期为交工验收完成之日。区政府未验收之前不能使用该项目，提前使用该项目视为验收合格自动交付，使用该项目的日期即为移交日期。融资贷款担保：我方如以此项目贷款融资，区财政局直属国有企业需为贷款提供不少于投资总额50%的银行贷款担保。我们在施工过程中总会遇到一些意想不到的困难，如资金保证，有时业主并不像合同协议约定的那样按时支付计量款，为了保障项目的正常运转，需要自筹资金，这样就给公司带来了很大的资金压力，项目带来一定的资金压力风险。再者，地质勘探也不是很精确，如征地范围内是否有文物古迹，有时测量不准确，很能影响工期。在道路改建BT项目就发生了此类事情，造成位于文物考古区内的路基停工达6个月之久，严重影响了施工进度。这些不可见的社会风险也对工程进度造成了很大影响。第三、在工程建设期间，由于砂石材料受地方政府节能减排和地方环境治理等因素的影响，使我们一度面临无料可用的境地，这是我们遭受的变幻莫测的政策风险。道路改建BT项目的成功，离不开我们的充分准备，同时也存在着天时、地利、人和的因素，但在寻找省外项目时，许多优势将不复存在，如何在省外运作BT类项目，最大程度上规避资金风险，需要我们进一步去探索。下一步我们将争取在投入少、可规避资金风险的施工总承包项目上获得突破。并以此道路改建BT项目管理模式为基点，向纵深领域扩散。在项目经营与项目管理上深挖潜力，从投资收益和施工利润两方面降低各种风险造成的影响。二、工程项目管理制度的创新2011年以来，集团公司工程业务发展战略进行了重大调整，原工程项目管理办法在实施过程中遇到了一些新问题，为此，集团公司对原《工程项目管理办法汇编》进行了修订和完善。在年初上报的《活动实施方案》中确定的需修订或完善的主要内容有《农民工工资发放保证书》、《项目印章使用责任承诺书》、《廉政建设责任书》、《信息化应用相关制度》、《委派人员管理手册》以及三标认证管理程序的修订。但在这一年的探索中发现，我们应先从大方向上确保项目的管理顺利进行，从而更好的起到规避风险的作用，因此在修订《工程项目管理办法汇编》时，重点有所转移。但以上几项，在日后的项目管理中亦会逐渐完善。今年新增管理办法、细则有:《工程类公司管理办法》（试行）、《合作单位风险抵押金制度实施细则》、《公路建设市场信用管理实施细则》、《工程项目施工队伍管理办法》；修订的管理办法有《工程项目设备管理办法》、《工程项目成本管理办法》。（一）新增管理办法1、《工程类公司管理办法》（试行）（1） 办法将集团直管分子公司、关联公司以及合作公司纳入管理。BT、BOT、EPC、项目代建制等项目由集团公司派驻专门的管理团队或委托具体实施的直管分子公司实施管理，工程项目管理业务根据集团公司授权，由相关部室或分管领导进行监管。（2） 分公司的实体化。需要建立分公司一级的相应财务帐套。（3） 对工程类公司主要管理创新点。办法明确，集团公司委任直管分公司经理、副经理、总工、经理助理，分公司其他人员任命、管理由分公司负责，集团公司人力资源部负责备案。分公司财务负责人由集团公司财务部委派。集团公司对有参股关系的关联公司，委派董事参与关联公司的决策管理。对长期合作和有参股关系的关联公司（下称：合作单位），如愿意长期以集团公司名义承接工程施工项目，为防范工程风险，实施风险抵押金制度。（4）合同管理。直管分子公司与集团公司签订《XX年度经营承包目标责任书》，保障完成经营承包目标。按照批复的《XX分子公司XX年经营计划与预算》分公司自主开展相关重大资本性支出项目的实施，并负责完善相关财务手续。集团公司内部多个公司参与同一个项目施工时，以一家为主包单位，剩余单位按照《施工队伍管理办法》与主包单位签署《分包合同》。BT、BOT等综合性项目前期工作由集团公司授权相关部门跟踪，收集信息，进行合作谈判，签订相关协议。2、《合作单位风险抵押金制度实施细则》与集团公司具有良好合作关系、或集团公司参股的关联公司，并愿意长期以集团公司名义承接工程施工项目的合作单位，执行风险抵押金制度。（1） 缴纳数额。合作单位承担项目合同额在1亿元以上（含1亿）的，缴纳1000万元；合同额不足1亿元的，缴纳500万元。集团公司与合作单位一致认为不适宜用第一种方式确定风险抵押金数额的，则由双方另行协商确定。（2） 细则详细说明了风险抵押金的缴纳、启用、管理、规费减免与风险支付以及清退与清算。（3） 风险抵押金制度，既有效降低了集团公司合作单位承担工程项目的各种风险，又增加了集团公司现金流；既让合作单位在建项目规费得到减免，又使合作单位在项目施工过程中增加了约束，达到双方共赢的局面。本着公平原则，合作单位年度内未有以集团公司名义承接的项目时，缴纳风险抵押金后，集团公司按照一年期贷款利率计算风险抵押金利息（不计复利），在有项目时一并予以折减相应规费。3、《公路建设市场信用管理实施细则》为保证集团公司的工程建设业务可持续性发展，促进集团公司在国内公路建设市场上的信用体系发展，在集团公司经营部制定的《公路建设市场信用管理办法》的基础上制定本实施细则。集团公司直属分公司、长期合作公司及其管理的在建项目部适用本细则。（1）规定各公司必须高度重视信用评价工作，尤其是投标行为的信用评价管理，做好在建项目信用评价的外围协调工作。（2） 在建工程项目部应依据《施工企业信用评定标准》中关于履约行为的要求，最大限度做好项目的各项管理工作，避免各种扣分行为的发生。（3） 公司每年度对信用评价工作进行总结，并根据各省评价结果予以奖惩。其中对所在省份获得较高信用评级（AA、A级）做出贡献的项目所属公司抵减当年规费的形式进行奖励。公司对导致所在省份信用降级的项目所属公司进行处罚，包括扣除风险抵押金等处理措施。4、《工程项目施工队伍管理办法》为规范我公司工程分包行为，合理利用各种资源，加强工程施工组织力度，现结合交通运输部《公路工程分包管理办法》及有关法律法规，制定本办法。（1） 公司承接的工程因设备、环境、地质情况等因素局限，部分工程项目自行完成条件不具备，或为转移经营风险，可考虑对外分包。工程分包分为两类：（一）工程项目专业分包、（二）工程项目劳务分包。（2） 办法规定了施工队伍的选择与评价，过程管理，施工队伍工人的权益保障等。（3） 规定各直管分子公司、项目经理部可根据自行收集的情况或在公司现有合格分包队伍范围内选择分包商。备选的分包商，需要具有良好的信誉和较强的施工能力，对于爆破、吊装等专业性较强的工程，分包队伍须拥有专业资质。过程管理以项目部管理为主，按照《工程项目物资管理办法》建立材料领用发放的管理细则和材料台账，依据《工程项目结算管理办法》建立完善的结算程序。分包队伍必须及时足额发放农民工工资。项目经理部与分包商签订有效的、规范的、书面形式的工程分包合同，约定双方的权利义务。(二)修订管理办法《工程项目管理办法汇编》经过多年实践和征求意见，对下面两个办法进行修订。1、 《工程项目设备管理办法》规定各工程类公司负责机械设备购置申请、组织安装大型设备、编制设备大中修计划及负责一般设备事故的处理，并负责设备的维护和保养等工作。调整设备购置方法，按照设备价值和审核权限管理。公司内部租赁设备当公司内部拥有设备能满足工程需要时，本着提高公司设备的利用率和降低项目成本的原则，各项目经理部宜优先租用公司自有的工程机械设备，并与所属公司签订设备租赁合同，约定设备的内部租赁价格。2、 《工程项目成本管理办法》规定工程分管部门依据集团公司授权负责工程项目成本监管。各工程类公司具体负责所辖项目成本管理工作。合作及关联项目抽调利润依照利润测定情况按照借款办理。需要所分管部门对该项目的利润情况大致予以概定和项目外派工程管理人员对项目动态利润变化情况的分析，由财务部根据利润分析情况适时合理的准予合作单位由项目抽调利润，超过核定利润的不允许合作方支取。（3）实际提前抽调利润时，应由合作方签署该款项的借款协议，并根据情况由合作方法人或相关人对该借款协议提供担保，如果项目最终没有任何问题或纠纷等，该借款协议销毁。《工程项目管理办法汇编》（修订版）已经修订完成，且已下发至各分子公司及关联公司，虽经我们再三打磨，但仍会有考虑不周之处，下一步我部将依据本汇编中的办法，明确部门员工对应办法职责，将办法实施与个人责任相联系，真正使该办法落到实处。同时接受任何单位和个人对项目管理过程中提出的问题、意见和建议，在下一次换版时会综合考虑，继续完善此办法，使之在项目管理中起到应有的作用。三、日常办公点滴（一） 工程项目月报为了便于强烈的视觉效果，更直观的对比各项目的履约情况，本年度，在工程月报中通过对数据的统计分析，分别生成直方图和饼图，很直观的就能看到项目地域分布情况；合同金额、累计完成以及累计计量的比例情况；年度计划、产值以及计量情况的对比以及本月的计划完成情况的对比，使领导在分析、决策时很方便的获取相关信息。（二） 路网项目管理今年路网项目是由财政直接拨款，项目工程款先到集团公司账户，然后再有集团统一转拨至项目所属分子公司的账户。针对此现状，为了统一、规范的管理，由工程部牵头，在征求经营部、财务部、企管部的意见后形成了《省内路网改建合作项目监督管理办法》。对一些重点项目和有风险隐患项目合理安排委派人员，其余项目安排了具备一定工程管理经验的人员进行巡查。在此基础上，完善了省内路网合作项目请款流程，改由合作单位申请款项，集团公司相关部室会签，领导批示后方可予以支付，使请款流程更合理化、规范化，更有利于集团公司相关部室实时地与合作单位及对应项目取得有效的联系，同时，工程部各岗位人员也能更方便获取所需工程管理相关资料，全方位提高工程管理及监督职能效率。（三） 团队合作我们部门每一个岗位都有相应的职责，看起来互不影响，实则不然，很多地方还是