企业管理体系基本框架

企业管理体系基本框架

蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1变革管理冲突管理危机管理战略流程绩效技术项目管理财务管理人力资源/知识管理信息技术/质量管理采购生产销售配送服务利润层次组织市场环境管理业务使命愿景价值观企业文化总结：企业管理体系架构总结2顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力管理认知能力KM理解能力低高低高无价值贡献方法论贡献，KM业务价值落地不足真正落地的KM业务价值贡献仅理解客户业务但不能超越客户3顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力管理认知能力IT理解能力低高低高无价值贡献“业务和IT”桥梁设计师仅理解客户业务但不能超越客户单纯的IT实现者4目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变5企业生命周期孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期贵族期官僚期死亡期成长阶段老化阶段创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化6经济社会发展引起的企业变革阶段能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升7迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变8中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。9国有企企业转转型面面临的的挑战战员工观观念落落后，，难以以接受受新的的管理理理念念大部分分员工工缺乏乏管理理的专专业背背景与与技能能，难难以接接受新新的管管理体体系和和不适适应与与国际际接轨轨的管管理运运作方方式企业性性质决决定员员工缺缺乏变变革的的紧迫迫感，，并对对于企企业变变革存存在抵抵触员工习惯于于在平均主主义的环境境中生存，，对打破现现有分配体体制有一定定的顾虑企业缺乏集集成的信息息系统，内内部条块分分割明显，，各自为政政，员工对对打破现有有的运作体体系有疑虑虑管理层与员工工之间缺乏上上下交流的通通畅渠道，以以便于管理政政策的全面贯贯彻及实施情情况的及时和和准确反馈10民营企业又有有什么特点？？快速发展过程程中的后遗症症11总结来说，企企业内部缺乏乏有效管理运运作战略定位不明明:企业业缺乏对产业业愿景的认识识和自身的定定位，无法组组织和建立未未来竞争所需需的资源和竞竞争力组织架构紊业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”12如何拟定一个个企业经营战战略、组织架架构、业务流流程、信息系系统、绩效考考核等多方面面紧密配合的的整体方案如何根据企业业的战略来重重整业务流程程和组织架构构，以企业资资源系统为龙龙头来建立内内部信息共享享如何有效地运运用管理信息息系统来配合合绩效评估体体系的设立如何在转变员员工观念的基基础上提高其其素质及整个个团队的技能能，以求与国国际水平接轨轨企业的当务之之急－全方位位逐步完善运运作架构13目录第一部分引子：企业变变革的动力第二部分第三部分从企业管理体体系框架理解解组织层面转转变企业变革框架架第四部分如何实现有效效的个人层面面转变14探索设计现状领导才能和股股东支持个人及团队队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景景组织转变准准备度通过这个简明明的框架，我我们能够帮助助我们的客户户在环境的不不断变化中把把握企业需要要经历的复杂杂变化。企业变革框架架：转变促成成模型15必须把企业问问题和个人问问题都提出来来个人问题企业组织问题题16设计现状分析实施组织转变期望转变

的愿景景组织转变准准备度组织转变：是是指企业为了了实现组织的的业务愿景和和战略而在组组织结构、业业务流程、系系统和科技等等方面所需实实现的转变。企业的组织转转变17人员转变是指个人为了了适应新环境境而经历的历历程。个人转转变需要特别别的计划和安安排来保证个个人转变与组组织转变的一一致性，支持组织转变变。探索现状旧的结束新的开始期望转变

的愿景景组织转变准准备度企业的人员转转变18目录第一部分引子：企业变变革的动力第二部分第三部分从企业管理体体系框架理解解组织层面转转变企业变革框架架第四部分如何实现有效效的个人层面面转变19企业管理的整整体框架企业未来的转转型策略必须须在确认自身身战略目标的的基础上，对对组织架构、、业务流程、、以及业绩评评估三个元素素进行整合，，并取得信息息技术的充分分配合与支持持，才能全面面提升管理水水平，并塑造造积极向上的的企业文化。。经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构文文业化化业企企20企业管理－以以经营战略为为先导企业在面临外外部市场环境境和行业竞争争的压力时，，首先需要调调整的是其经经营战略，以以适应市场的的变迁。经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构文文业化化业企企21战略方向设定定框架主要战略实施计划战略目标与衡衡量指标价值观使命愿景企业未来的境境界业务定义与范范围决策纲领具体行动安排排衡量战略实施施绩效企业经营理念念我们将用以下下框架确定战战略方向22使命、远景和和战略的区别别理解了企业的的财务目标后后，在发展经经营单元战略略之前还必须须了解公司的的使命和远景景。对于经营营单元在公司司整体中的位位置没有一个个清楚的认识识，战略发展展将是无效的的。公司为什么存存在？为组织内所有有决策提供前前提描述一个持久久的事实可以是一个无无限时期的解解答（而没有有时间限制））为内部和外部部人员提供指指导领导者希望公公司发展成什么样？指导战略和组组织的发展描述一个鼓舞舞人心的事实实可以在一个特特定时期内实实现主要是为内部部人员提供指指导（有些口口号也可提供供给外部人员员）击败现有及潜潜在竞争者的计划列出一系列举举措以提供产产品或服务，，创造高于其其成本的价值值描述公司战略略选择的“价价值方案”随市场分析、、消费者经验验、试验而不不断改善最好严格限制制在内部使用用使命远景战略23战略制定的不不同层次集团层面业务层面愿景集团战略目标集团战略业务组合战略核心能力业务单元战略使命与目标发展战略与业务计划24业务单元的使使命和远景(为何)使命远景目标价值使命25产品与服务组组合(何处竞竞争)我们应该侧重重于哪些产品品？我们当前的产产品结构是否否合理？我们是否应该该开发新的产产品/服务？？我们业务的地地域分布是否否合理？我们今后发展展的重点应该该在哪里？我们将如如何细分分目标客客户群？？向这些客客户群提提供服务务的吸引引力多大大？产品地域客户26构建评估估业务优优先级的的矩阵图图吸引力大大吸引力小小市场潜力力弱强DT竞争力重点扶持持集中最好好的资产产设备保证业务务单元的的销售优化人员员配置获取回报报避免过多多的追加加投资获得短期期现金回回报以支支持重点点开发和和重点扶扶持的业业务单元元重点开发发拥有最好好的研究究开发力力量迅速开发发业务优化人员员配置考虑退出出或有选选择发展展以破产、、兼并等等方式逐逐步退出出有选择地地发展几几项业务务业务1业务2业务5业务3业务427成长阶梯梯(何时时竞争)利润我们能保保持并提提高在中中国市场场的占有有率吗我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该该进入/扩张哪哪些新产产品？我们什么么时候进进入或加加速扩张张选定的的产品？？新产品成成长速度度如何？？制定可行行性方案案的最佳佳途径是是什么？？我们将如如何安排排有限的的资源？？阶段1核心产品品的扩张张与防守守阶段2发展新兴兴的产品品阶段3开创未来来事业机机会时间(年)28价值实现现(如何何竞争)–价值链系系统议题研发营销销售服务我们应当当涉足价价值链的的所有环环节还是是仅关注注其中的的某些部部分？价值链的的哪个环环节具有有最大的的价值创创造潜力力？价值链重点制造重点研究究开发哪哪种技术术?是否大规规模进入入制造业业？如何发掘掘最大的的客户潜潜力，如如何进行行有针对对性的营营销？什么是最最有效的的销售手手段和渠渠道？提供何种种服务，，针对什什么类型型的客户户？29价值实现现(如何何竞争)–竞争战略略研发营销销售服务战略举措措竞争战略略制造关键成功功因素30认知顾客客需求市场研究产品开发发制造产品品和服务务提供产品品和服务务顾客服务务满足顾客客要求创新流程程营运流程程客户管理理流程企业价值值宣言价值实现现(如何何竞争)–竞争战略略品牌产品成本31价值实现现(如何何竞争)–竞争战略略信息不对对称品牌价值值土豆家电产品品药品、汽汽车咨询、软软件、保险、银行搜寻品经验品信任品成本优势势产品优势势品牌优势势32价值实现现(如何竞竞争)–所需能力力/知识DT目前缺乏乏哪些能能力？应该如何何获得这这些能力力？能力平台台营运能力力实现增长长的能力力特殊资产产特殊关系系购并与合合并融资、风风险管理理和成交交能力资产运用用效率技术专利利品牌政府关系系互补关系系研发生产制造造销售与服服务33企业战略略经营架架构图战略形成成外部环境境分析客户满意意程度主要成功功因素风险评估估理想及使使命确定定战略定位位战略改进进评估和控控制特定战略略执行经营计划划内部因素素分析行业/市市场竞争争分析全球最佳佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析34以公司的的产品、、服务和和健康信信息来源源来提高高公司顾顾客的生生活品质质；以永永远求新新为公司司发展的的企业核核心愿景使命价值观提升在中中国行业业在国际的的领导地地位创新团队队以人为本本追求卓越越战略目目标关键绩效效指标加强政府府关系管理理健全零售售及采购购体系降低营运运成本与与费用增强员工工技能并并加强团团队精神神销售额市场份额额品牌知晓晓度存货周期期采购成本本商品结构构员工流动动率员工满意意度营运收入入利润销售费用用占总收收入比例例应收帐款款周转率率建立客户户关系管管理系统统及电子子商务客户满意意度内容贡献献电子商务务收入实现国际际化集团团公司投资收益益率组织及协协办政府府活动的的次数战略目标标样本提供明确确的目标标导向提供可衡衡量的指指标以保保证战略略目标的的实现35企业战略略经营的的意义了解企业业内部优优劣剖析企业业外部环环境帮助企业业迎接未未来的挑挑战提供企业业未来明明确的目目标及方方向使企业每个成员员明白企业的目目标拥有完善战战略经营体体系的企业业比没有该该体系的企企业有更高高的成功机机率企业的战略略不是固定定不变的，，应当随着着企业内外外部环境的的改变而有有所调整。。企业的战略略计划应当当有层次和和先后次序序，战略实实施应做到到任务落实实到人，并并有监控机机制。36企业管理－－通过流程程运作实现现经营战略略经营战略和和战略目标标的调整需需要业务流流程的配合合；当然在在考虑流程程优化时，，也需要考考虑控制流流程风险，，使我们既既进可攻，，退亦可守守经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构文文业化化业企企37经典管理定定律：洛伯伯定理洛伯定理：：对于一一个经理人人来说，最最要紧的不不是你在场场时的情况况，而是你你不在场时时发生了什什么。－－－美国管理学学家洛伯点评：如果果只想让下下属听你的的，那么当当你不在身身边时他们们就不知道道应该听谁谁的了。上级导向38从洛伯定理理说到流程程管理上级导向：：如果只想想让下属听听你的，那那么当你不不在身边时时，他们就就不知道应应该听谁的的了。下游导向/客户导向：：让员工知知道你不？流程管理听客户的（内外部））39财务部人事部总经理采购部营销部车间库房传统部门设设置：是垂垂直指挥系系统——企业决策；；自上而下下；通过岗岗位图明确确规定的行行政机构；；以命令进进行驱动的的系统；垂直指挥系系统解决不不了横向部部门之间、、不同系统统部门之间间和企业内内部和外部部的协调，，还需要基基于流程的的横向联络络系统来完完成。流程强调的的是部门之之间的横向向联络系统统40垂直与横向向工作原理理不同基于组织的的垂直指挥挥系统：上下级的关关系，包括括三个含义义——指挥、报告告和行政隶隶属流程导向的的横向联络络系统：：跨部门运作作如采购流程程没有行政隶隶属关系财务报销没有指挥关关系质检部门、、财务部门门都不能指指挥采购部部，但能采采购付款、、价格和成成本控制、、货物验收收方面制约约采购部，，它们之间间是控制关关系没有级别关关系一个部门总总监带企业业的物品出出工厂大门门，也要受受到门卫保保安的盘查查，并要出出示出门手手续41企业忽视流流程管理的的结果传统企业往往往注重对对组织和部部门的构建建，而忽略略流程体系系的构建，，导致企业业在管理方方面很多责责权利的不不清晰。企业在设置置部门的时时候往往先先考虑岗位位职责，而而对跨部门门的流程不不考虑……让几个部门门的配合开开展工作，，但是不确确定责任的的主体，结结果推委和和扯皮不断断……企业会议不不断，但是是会议开了了之后，往往往问题还还是没有解解决……委员会泛滥滥，企业每每个重大议议题，领导导都要参与与，都要负负责，结果果是都不负负责……42有什么更好好的办法流程管理是是一条企业业管理持续续改善之道道。流程管理的的核心：解解决部门之之间的横向向关系相互服务，，推动工作作在企业内部部，各部门门之间按部部门职能互互相提供服服务。这种种服务的工工作标准，，应与业务务部门对客客户的服务务标准相同同，如：新新产品开发发，市场部部门为研发发部门服务务；研发部部门为生产产部门提供供依据和标标准；生产产部门的样样品提供给给销售部门门试销；市市场部门从从市场上得得到的试销销反应，又又反馈给研研发部门相互制约，，有效控制制明晰角色，，协调运作作在一个企业业中，不同同部门的职职能不同，，在一个流流程的角色色也不相同同，但是可可以通过流流程将各个个部门的工工作协调起起来通过流程来来提高跨部部门的工作作效率有IT系统支撑的的流程运行行43业务流程优优化的警号号企业对业务务流程优化化需求的诊诊断信息，，其中一些些已成为某某些机构的的典型“警告信号”：损失市场份份额交货期延长长竞争能力下下降生产率降低低客户满意程程度降低新近的政府府改革／立立法行业趋势正正在发生改改变陈旧的信息息技术方法法44企业流程管管理通常存存在的关键键问题分析析缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准标准不一缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高功能缺位45我们流程管管理工作的的特点:点面结合,以点带面流程体系（（面）：解决企业业流程管理理长治久安安的问题关键流程优优化（点））：解决企业业短期目标标的实现，，为信息系系统实现达达成一致。。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识识别流程优化梳梳理IT实现持续改进关键流程优优化思路46定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程梳理和和优化的六六个步骤流程优化六六步骤视不同情况况某些步骤骤可以简化化或者省略略47业务流程的的最佳实践践营

运13.绩绩效效评估管管理10.财财务务管理11.环环境境、员工工健康和和安全管管理12.公公共共关系管管理9.无无形形资产管管理8.人人力力资源管管理2.制定定

愿景景和战略略1.了解解

市场场和客户户3.设设计产品品和服务务4.市场场

营销销5.生产产和配送送产品及及提供服服务6.服务性机机构提供服服务7.向客客户开票票收款及及提供服服务48市场营销销管理从：单纯纯的销售售支持发展至：：具备全全面的市市场营销销功能注重：市场统一一规划和和导向1.了解解市场和和客户491.了解解市场和和客户市场营销销规划及及调整根据公司司战略规规划和发发展方向向进行市市场营销销规划的的制定针对客户户的需求求设计不不同的销销售渠道道是市场场战略制制定中的的重要的的部分建立能满满足产品品需求及及其最终终用户需需求的渠渠道市场调研研进行市场场调研查查明客户户的期望望将公司内内部进行行的市场场研究与与外包市市场研究究相结合合由来自相相关部门门的人员员共同进进行市场场调研及时并以以简明易易懂的方方式将市市场调研研结果送送到决策策制定者者手中与员工、、调研参参与者和和客户共共同分享享市场调调研的结结果信息收集集与共享享收集内部部和外部部的数据据,并为为信息的的收集和和分享建建立综合合性的决决策支持持系统要求销售售人员报报告顾客客满意度度和期望望利用公告告牌来传传递信息息50战略规划划管理从：理论论化的战战略规划划管理发展至：：与公司司整体运运营密切切结合、、实时跟跟踪注注重重：战略规划划管理的的可操作作性2.制定定愿景和和战略51内外部信信息收集集和分析析任命专职职人员具具体负责责内、外外部信息息的收集集和分析析工作使用综合合有序的的研究方方法了解解客户掌握竞争争者行为为，使公公司保持持领先地地位参与经营营环境法法规的制制定掌握技术术信息，，明确技技术进步步所提供供的竞争争优势制定内部部信息收收集的规规范企业战略略的制定定和改进进通过不断断创新，，制定有有效战略略适时变化化公司战战略，重重新定位位公司目目标市场场战略实施施促进公司司员工对对实施战战略的理理解和掌掌握需要充分分的人力力准备战略联盟盟和合作作为战略联联盟设定定明晰的的目标选择有实实力的、、起平衡衡作用的的、并能能为联盟盟补充所所需技能能的合作作伙伴评估联盟盟的风险险和成本本改善管理理风格，，保证强强大的信信任关系系和有效效的沟通通2.制定定愿景和和战略52新产品开开发管理理从：封闭闭的新产产品开发发管理发展至：： 以市市场为导导向，组组建跨部部门的联联合团团队队，加快快新产品品开发和和研究注重：客户需求求3.设计计产品和和服务533.设计计产品和和服务新产品设设想的筛筛选和确确立整合产品品创新流流程、改改善质量量管理，，制定相相应的产产品开发发战略构建支持持创新的的企业文文化将顾客需需求和要要求转化化为新产产品新产品立立项管理理规划成本本和质量量目标产品开发发前，进进行完整整的产品品定义新产品设设计与开开发管理理建立多阶阶段研发发体系，，组建跨跨职能部部门的开开发队伍伍，并在在每个阶阶段进行行严格的的评审在新产品品开发进进程中，，同步考考虑生产产问题新产品验验证管理理对产品进进行测试试，确保保市场适适用性并并能满足足客户的的需求，，达到客客户的期期望通过周密密的计划划和监控控来协助助新产品品上市新产品开开发项目目整体管管理建立有效效的沟通通渠道促促进新产产品开发发进程完善监控控体系和和制度，，增强新新产品开开发团队队预测和和解决问问题的能能力54营销管理理从：销售售员单兵兵作战模模式发展至：：销售团团队模式式注重：前方销售售和后端端支持部部门的的整体配配合4.市场场营销55产品线规规划产品线的的规划的的源头来来自客户户的需求求让客户参参与产品品设计以以达到产产品多样样性制定鼓励励员工投投入的开开发政策策新产品市市场导入入与产品品推广确定市场场和销售售目标制定市场场计划考虑建立立新产品品入市指指导手册册与外部专专业公司司共同合合作收集客户户的反馈馈以备将将来产品品发展之之用对新产品品导入工工作进行行回顾4.市场场营销56销售计划划管理将销售计计划的制制订与公公司战略略和市场场营销计计划相结结合销售计划划的制订订过程有有明确的的时间安安排，销销售和其其他部门门进行良良好沟通通，及时时调整销售计划划的编制制建立在在数据和和分析的的基础上上对销售和和生产制制定统一一的预测测需求指派专人人作为销销售预测测负责人人,并且且明确预预测责任任销售政策策管理建立有高高度的盈盈利能力力分析的的会计模模型，进进行盈利利能力分分析根据分销商商情况为其其提供不同同的产品和和服务，并并对付款方方式进行分分析建立跨职能能部门的合合作机制，，制定和完完善销售政政策销售价格管管理对可能影响响公司定价价政策和计计算方法的的公司内外外部变化及及时做出反反应研究公司运运作的外部部市场和经经济环境理解公司内内部流程和和定价的重重要性调查产品的的市场价值值确定产品或或服务的实实际单位成成本严格执行定定价政策削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力4.市场营营销57合同和订单单管理指定个人或或整个团队队对合同进进行管理进行专业化化合同管理理需求定义和和汇报流程程标准化设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析在授权范围围内对订立立的合同做做出决定消除制约信信息流通的的瓶颈合同、订单单执行和跟跟踪管理销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一个全全公司范围围内使用的的灵活的，，有丰富信信息的系统统与所有运输输人员保持持及时联系系进行销售退退货管理注重销售利利润4.市场营营销58销售结算管管理整合收付款款流程根据信用评评估采取收收款政策日常销售管管理对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及销售员职职责的培训对销售员进进行产品和和服务的培培训销售员应成成为公司的的顾客服务务代表销售佣金管管理量化销售员员佣金确定定的指标制定奖励优优秀员工计计划销售统计分分析管理及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据4.市场营营销59采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理发展至：参参与产品开开发和市场场决策注重：前端研发阶阶段的参与与和供应商商管理理来进行行事前成本本和质量的的控制5.生产和和配送产品品及提供服服务605.生产和和配送产品品及提供服服务供应商的选选择和管理理建立便于进进行供应商商管理的采采购架构和和职能优先先级合并供应商商数据库，，使供应商商最大化地地提供优质质服务成为供应商商的业务合合作伙伴从从而提高采采购物料的的质量并降降低成本建立最简明明的标准考考核供应商商并始终如如一地遵循循该标准采购的组织织结构及功功能将采购整合合进公司的的整个工作作流程集中化的采采购组织建立跨部门门的采购小小组实现采采购目标使采购人员员成为知识识专家办公用品的的采购同一家杂项项物料的供供应商签订订购买合约约61客户服务管管理从：以为销销售提供售售后支持为为主发展至：以以盈利为目目标，开拓拓服务市场场注重：服务效益的的最大化7.向客户户开票收款款及提供服服务627.向客户户开票收款款及提供服服务客户服务管管理计划管管理制定集成和和明晰的客客户服务管管理计划，，规范完善善程序综合全面地地考虑影响响客户服务务管理的因因素在系统的数数据分析基基础上，制制订客户服服务计划投诉和投诉诉跟踪管理理在客户投诉诉过程中改改善客户满满意度运用关键的的业绩指标标持续地改改善投诉处处理过程简化投诉处处理流程使顾客能够够方便，灵灵活，通过过标准渠道道进行投诉诉客户咨询服服务和需求求调查管理理建立以客户户为中心的的服务体系系重视与顾客客的每一次次沟通，将将其视为增增加收入的的重要机会会使客户服务务代表成为为客户关系系管理的专专家使服务质量量符合客户户的需求维修网点管管理强化维修网网点管理建立维修网网点管理体体制638.人力资资源管理人力资源管管理从：单纯的的人事手续续操作处理理发展至：管管理和服务务双重职能能注重：人力资源开开发对公司司战略规划划的推进648.人力资资源管理创建和管理理人力资源源战略建立一个集集不同企业业功能领域域人员的团团队以发展展人力资源源战略人力资源部部门需要支支持战略目目标的实现现并对组织织绩效产生生影响鼓励员工自自我管理，，分散数据据录入并增增加信息的的共享度，，促成人力资资源战略在在公司全员员范围的共共识设计岗位职职责和能力力素质模型型对具有高潜潜质的员工工给予与高高层管理者者相互影响响和影响公公司未来发发展方向的的机会为员工建立立能力素质质模型人员招聘预测与计划划人员需求求并基于企企业核心技技能制定人人力资源招招聘计划在制定招聘聘计划时，，基于人力力资源部建建立的招聘聘渠道选择择最有效的的招聘方式式将候选者的的能力与岗岗位要求匹匹配发展招聘方方式，吸引引合适的员员工尽早删除不不适合的应应聘者，关关注适合的的应聘者658.人力资资源管理发展和培训训员工优化内外部部培训资源源，使用合合适的培训训媒介，提提高培训的的有效性培训的目的的是为了短短时间内提提高员工的的工作绩效效，给员工工实践的机机会运用培培训中的知知识，迅速速转化为自自己的技能能激励和保留留员工保证员工留留存率提高福利以以吸引和保保留关键的的员工跟踪员工变变动情况建立基于绩绩效考评体体系的薪酬酬体系建立具有公公平性、竞竞争力的薪薪酬体系建立管理层层与员工公公开交流的的沟通渠道道6610.财财务管理财务、预算算管理从：以事后后核算管理理和财务监监控为主发展至：事事前预算指指导和提供供管理支持持服务注重：提供管理支支持，控制制公司风险险6710.财务务管理预算管理将预算制定定同公司战战略相联系系设计战略性性分配资源源的程序将预算目标标完成情况况和预算负负责人绩效效考评相联联系明确预算编编制周期现金流管理理建立精确的的现金预测测模型定期检查现现金管理系系统应收帐款管管理财务部门保保持对收入入，收现和和其他会计计调整的跟跟踪分析收集相关的的客户会计计信息提供内部财财务信息提供主要绩绩效考核指指标的管理理报告内审管理与管理者协协商共同确确定整个企企业的风险险控制系统统68右图是业务务流程图的的样本，明明确了业务务流程的部部门和步骤骤，其主要要要素是：：业务流程涉及及的部门工作内容及步步骤部门间的相互互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容业务流程图举举例69右图是操作手手册的样本，，明确了各部部门职责，减减少了部门间间的扯皮，其其主要要素是是：业务流程范围围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法法职责分工时间要求系统操作说明明业务流程图-操作手册举举例70企业管理－信信息技术支持持和提高流程程效率激烈的竞争，，手工核算已已不能满足商商情瞬息万变变的需要，因因此需要依靠靠信息技术来来支持业务流流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够够对业务更有有效实时的反反映。经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构文文业化化业企企71企业信息化应应用系统架构构企业信息门户户董事会/股东东/主管机构构分析决策控制激情协作决策支持系统统kBI员工工作平台台kOA企业信息门户户内部员工、管管理人员企业信息门户客户、代理商销售市场服务客户关系管理企业信息门户供应商、合作伙伴采购物流库存供应链平台SCMkCRM企业营运生产产平台ERP知识产品链管理PDM业务流程重组组与流程优化化：kWF业务链管理链72基于知识管理的管理支撑系统KMSS支持协同商务的集成供应链管理系统支持产品创新设计的协同制造系统企业信息化的的建设应该实实际出发，重重点突破数字化企业企业信息化的的关键构成既要争取达到到信息化建设设的领先水平平，又要结合合企业关键问问题粗放经营的现现状不能适应应现代化精细细管理的要求求实现企业集团团的发展战略略要求转换管管理机制，由由企业粗放管管理向精细管管理转变。如何及时有效效地掌控、分分配企业知识识与资源，提提升管理层对对企业资源的的管理能力和和控制能力，，对企业的管管理决策者显显得尤为重要要。产品创新水平平如何适应快快速变化的客客户个性化需需求产品创新能力力不足，新产产品投产周期期过长。未形成科研－－开发－生产产技术服务三三位一体的技技术体系。工艺机构不健健全，生产技技术准备不足足，制约产品品结构升级业务职能条块块分割，不能能适应市场竞竞争的柔性要要求企业与生存环环境的高度融融合有待实现现，进而集成成用户和供方方的业务流程程，实现过程程创新。如何能够增强强企业职能活活动的作用，，保证企业的的活动遵循企企业战略和方方针目标，使使产品设计、、生产、销售售和资本运营营自觉接受市市场导向，是是企业目前的的难点问题之之一。73粗放经营的现现状不能适应应现代化精细细管理的要求求实现企业集团团的发展战略略要求转换管管理机制，由由企业粗放管管理向精细管管理转变。如何及时有效效地掌控、分分配企业知识识与资源，提提升管理层对对企业资源的的管理能力和和控制能力，，对企业的管管理决策者显显得尤为重要要。信息化建设需需要关注企业业发展面临的的若干问题企业急需解决决的瓶颈问题题产品创新水平平如何适应快快速变化的客客户个性化需需求产品创新能力力不足，新产产品投产周期期过长。未形成科研－－开发－生产产技术服务三三位一体的技技术体系。工艺机构不健健全，生产技技术准备不足足，制约产品品结构升级企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。研发产品技术信息系统统销售产品业务信息系统统精细管理“管理”信息息系统74kHR解决方案人力资源规划划组织架构管管理员工信息管理理招聘选拨管理理薪酬绩效管理理……财务管理解决决方案预算管理报销管理开票和收款管管理收款管理核算管理……CRM客户资料管理理招标管理合同管理客户满意度……其他系统整合合财务软件管理信息系统统电力标准库全国期刊库IT管理……统一资源管理理统一帐号管理理组织架构维护护场所管理权限管理使用审计企业门户部门门户个人门户项目门户临时工作场所所……个人门户kCRMkPMkOAkHR其它系统个人门户我的待办：kCRM系统待办kOA系统待办其他系统待办办可启动的流程程：行政类流程销售类流程……工作流追踪我的知识树：：个人知识树个人收藏夹我的订阅专家查询企业知识树我的常用链接接：公司新闻新浪网集团公司网站站……知识搜索：【维护】项目管理科技立项合同任务指令性任务部门内任务IT管理

………我的工作场所所：部门工作室项目工作室1……项目工作室NkOA解决方案经经验知识管理理

规范协作作管理

行政政办公管理组组织文化管管理

专项事事务管理………门户愿景：使使IT的以系统为导导向转为以人人为本的体系系架构75业务支撑以物为导向管理支撑以人为导向人生产能力目标：规范化化、控制成本本、提升设备备产能目标：工具化化、快速应变变、提升人的的产能物资货币时间知识基于知识管理理的管理支撑撑门户蓝凌IT定位：基于知知识管理的管管理支撑门户户蓝凌定位管理理支撑，与业业务支撑互补补；是业务支撑系系统的整合、、补充和提升升；76CADDMUCADDMUCADDMUDMU工作任务工作任务工作任务工作任务PDM工程管理/CPC协同产品商务关键构成一一：支持产产品创新设设计的协同同制造系统统企业信息化化的关键构构成77在商业链上上保持现有有角色或创创造新角色色在数字经济济中创造高高增值价值值为现有客户户提高服务务水平利用当前信信息和客户户顺畅买方和和卖方的商商业流程创造商业服服务的分享享网络为客户提供供的营销和和分销渠道道通过在线交交流提供更更佳客户服服务实行订货和和交易完成成过程的自自动化降低整体运运营成本-与销售相关关的成本和和订货管理理流程的成成本接触新客户户从而产生生新收益流流降低前期成成本和风险险减少采购流流程成本减少采购中更多的选择和更优的价格提供更多接触信息和供应商的途径参与二手货或过剩库存拍卖关键构成二二：集成供供应链管理理系统－面面向供应商商管理供应商市场宿主购买者78关键构成二二：集成供供应链管理理系统－内内部：企业业资源计划划系统ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计计划）的缩缩写，最初初是由美国国的GartnerGroup公司在90年代初提提出的。根根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会会、分销、、制造和其其他业务功功能合理集集成的应用用软件系统统”。采购车间控制销售定单分销库存数据计划执行总帐应收帐,应付帐财务管理固定资产业绩考核报表生成物料计划生产计划销售

市场预测分销

管理人力资源管理合并报表成本核算人力资源规划薪资管理79信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估电话、传真真Email电话、传真真EmailInternet无线终端Internet无线终端客户经理理财顾问客户经理理财顾问柜台营业部柜台营业部其他客户接触点…其他客户接触点…客户接触点点集成架构构（产品/服务、定价价、地区和和营销）客户接触点点集成架构构（产品/服务、定价价、地区和和营销）市场?销售线索获获得及确认认?营销活动管管理?研发及市场场资料管理理?数据库营销销?服务内容及及价格管理理……市场?销售线索获获得及确认认?营销活动管管理?研发及市场场资料管理理?数据库营销销?服务内容及及价格管理理……销售?销售自动化化管理?销售机会管管理?服务建议及及配置?报价管理?Pipeline分析……销售?销售自动化化管理?销售机会管管理?服务建议及及配置?报价管理?Pipeline分析……服务?客服中心?投诉管理?个性化信息息服务管理理?客户互动管管理……服务?客服中心?投诉管理?个性化信息息服务管理理?客户互动管管理……客户关系管管理应用集集成（基于唯一一的客户视视点）客户关系管管理应用集集成（基于唯一一的客户视视点）原有系统原有系统行业应用行业应用后台系统后台系统外部资源外部资源企业应用集成（EnterpriseApplicationIntegration）企业应用集成（EnterpriseApplicationIntegration）客户细分1客户细分1客户细分2客户细分2客户细分…客户细分…客户细分N客户细分N客户细分1客户细分1客户细分2客户细分2客户细分…客户细分…客户细分N客户细分N客户关系管理营运模式关键构成二二：集成供供应链管理理系统－面向客户：：客户关系系管理框架架80客户关系管管理系统（（CRM）客户关系管管理是企业业范围的经经营战略之之一，它通通过联系企企业与客户户的关系，，激发使客客户满意的的行为和借借助供应商商连接与客客户的流程程达到优化化利润、提提高收益和和增加客户户满意度的的目的。客客户关系管管理系统整整合了传统统环境中销销售、服务务和营销过过程，并与与电子商务务应用紧密密结合。

集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤服务组织情报营销/机会管理失误管理电子商务平台帐单/收集客户服务中心管理

客户档案81基于KM的管理支撑撑系统：蓝蓝凌EKP应用系统解解决方案82数据仓库/决策支持持系统的组组成部门系统数据集市在线分析(OLAP)数据挖掘(DataMining)报表即时查询(Ad-HocQuery)元数据(MetaData)制定计划营运系统外部信息统计分析工具核心抽取转换装载83数据仓库/决决策支持系统统的数据信息息流84企业最高领导导对企业管理系统要有科学学的预期，企业管理系统是体现现现代管理思想想的管理工具具。企业管理系统对企业的的所发挥作用受企业管理系统统只是一种工工具，而不是是万能的85企业管理系统的实施是是对企业管理理观念的根本本转变信息技术人员只是系统统的技术支持持；企业最高决策者与与管理人员才是实施工作的的领导与主要要参与者企业最高决策策层对企业信息系统要有深入入的了解，对对企业存在的的问题有客观观的认识，对对新的系统的的期望有清晰晰的描述，对对管理的转变变要有合理的的预期企业管理系统统项目是管理理项目而非纯纯IT项目86企业管理－绩绩效评估推动动经营战略和和业务流程的的实现根据管理信息息系统所提供供的有效及快快速的业绩考考核数据对经经营业务、部部门及员工业业绩进行评估估，以推动员员工不断提升升行为表现。。将绩效指标标再与企业的的战略目标及及流程目标相相比较，以进进一步完善公公司管理并确确保战略目标标的实现经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构文文业化化业企企87企业战略人力资源发展展战略能力素质模型型设计人员配置人员培训薪酬及激励机机制人力资源管理理信息系统组织架构及部部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理人力资源管理理框架88应在组织的每每一个级别应应用平衡分数数卡:第一级:企业整体业绩绩第二级:部部门业绩第三级:个个人业绩每一个分数卡卡不应是孤立立的，应与其其他分数卡相相联系，分数数卡所包含的的考核内容应应与企业的战战略相一致。第一级企业整体业绩绩第二级分(子)公司司业绩第三级车间/小组业业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳佳实践－设定定目标和评估估体系平衡分数卡89设定绩效目标标短期长期克服绩效障碍碍奖励与指导我们如何设定定方向？我们鼓励了正正确的行为吗吗？我们进步了多多少？什么是我们的的障碍？我们想要达到到什么？战略声明客户营运服服务需要采取什么么行动？监控与评估表现表表扬承认认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍碍人员技术企业流流程绩效管理流程程持续的学习工作设计/职职业道路规划划缺乏知识分享享缺乏必要的技技术，态度，，行为职责的明确度度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环环通过建立绩效效评估体系及及相应的激励励机制，引导导员工积极努努力地实现企企业战略目标标90绩效指标(案案例)Y：满足此特性N：不满足此特性性制定人力资源源规划完善人力资源源组织体系规范各项管理理制度与流程程完成人才储备备的网络设立立推行绩效管理理优化薪酬体系系提供发展所需需的人力配置置人力资源现状状分析、盘活活现有资源筹建人力资源源委员会建立共享的信信息资源网络络初点素质模型型、进行职位位分析高、精、尖人人才的吸引与与培养费用支出控制制在财务预算算内备注绩效评价指标标与战

略目标标的

联系系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指标分类人力资源部围绕公司年度度生产经营目目标的主要工工作本年度重大专专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化91通过KPI的设计和执行行把部门的利益益捆绑在一起起，从而促进进部门间的合合作最大程度地发发挥各相关部部门的监控职职能提高管理支持持部门的服务务意识推动部门改善善经营和日常常业务上所面面对的问题鼓励部门节省省开支引导所有部门门关注管理方方面的基本问问题KPI体系的设计目目标92战略目标提升市场营销销平台销售预测准确确率市场对ABC品牌的认知度度客户满意度净销售收入销售利润销售利润率应收帐款周转转率销售部门市场部KPI体系的设计方方法关键流程－ 市场营销销规划流程－ 市场调研研流程－ 广告活动动流程－ 公关活动动流程－ 产品路演演活动流程－ 新产品定定价流程－．．．销售部门市场场部93战略目标增强员工素质质和团队精神神人均培训时间间员工满意度员工流失率内部客户满意意度招聘需求按时时完成率总裁/各部门门经理所有部门人力资源部所有部门KPI体系的设计方方法关键流程－ 人力资源源规划流程－ 招聘流程程－ 绩效管理理体系的建立立和修改流程程－ 职业生涯涯流程－ 员工晋升升流程－ ．．．所有部门94把部门的利益益捆绑在一起起，从而促进进部门间的合合作KPI体系的设计方方法净销售收入关键绩效指标标销售利润销售利润率投入不足一年年的新产品销销售净收入销售部研究所市场部工程服务部95平衡分数卡样样例96平衡分数卡样样例97绩效管理体系系与激励体系系部门激励计算算方法简述：绩效考核总分分数＝KPI得分部门基本激励励金额＝工资资包－基本工工资（12个个月）部门实际激励励总额＝基本本激励金额X绩效考核总分分数98企业管理－组织架构不是是因，而是果果它是会因应经经营战略、流流程、信息技技术及业绩考考核的变化而而转变的经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构文文业化化业企企99了解市场和客客户需求树立理念、使使命和目标规规划产品销售和售售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构构必须体体现灵活活性和职职责性组织架构构必须配配合执行行企业发发展战略略的需要要采纳流程程防风险险的观点点来进行行架构重重组，鼓鼓励跨部部门的协协作并减减少架构构重叠或或职责混混淆客

户100机构设置置的原则则组织结构构应由企企业的战战略目标标决定从业务流流程出发发，运用用信息技技术，进进行绩效效考核，，最终达达到企业业战略目目标组织架构构需要考考虑外部部环境的的变迁机构设置置是一个个持续性性过程101中国目前前法律法法规提到到的公司司治理结结构主要要包括以以下几个个方面：：股东大会会监事会经理董事会通过设置置公司治治理结构构的职责责划分，，达到以以下几个个方面的的目的：：平衡股东东各方的的利益增加管理理的透明明度发挥董事事会的作作用公司治理理结构102中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组组5矩阵式4产品划分分3功能划分分2地区划分分业务单位位1业务单位位2业务单位位3上海北京杭州北京上海北京企业管理理架构处处于不断断变动中中103公司治理理结构内部组织织架构法律法规规企业战略略绩效管理理信息技术术业务流程程提出要求求优化岗位位职责责奖惩影响响确定岗位位及职责责规范制定框架架制定和决决策限制细化化落实实限制融合国家家政策法法规，实实施集成成化的公公司管理理模型104企业管理理－组织架构构不是因因，而是是果它是会因因应经营营战略、、流程、、信息技技术及业业绩考核核的变化化而转变变的经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构文文业化化业企企105理念层行为层制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命远景价观值仪式、日常行为目标环置文化内核核制度化动态化形象化事、雄、英故布境企业文化化的四层层结构理念层：是企业业文化的的内核，，企业的的使命、、愿景、、价值观观往往决决定企业业文化的的方向。。制度层：基于理理念层，，正是通通过企业业的规范范、制度度、流程程等来贯贯彻企业业倡导的的精神。。行为层：通过企企业活动动、仪式式、日常常行为等等透漏出出来；物质层：我们平平时感受受到的企企业环境境布置、、看到企企业的Logo、象征物、、听到企企业推崇崇的一些些英雄故故事等等等，其实实都是企企业文化化的“物物质层””，通过过这些形形象生动动的表现现形式，，来直接接放映企企业的文文化；106理论框架—企业文化的的四种基本本导向.支持导向创创新导向规则导向目目标导向内部运营外部发展过程监控灵活自主107文化价值体体系与文化化导向的螺螺旋发展108企业文化是是一个开放放动态发展展的系统企业不同发发展阶段，，需要强化化不同的文文化内涵（（目标——规则——支持——创新）企业文化随随社会的发发展、科技技进步，环环境变化而而增添新的的文化内涵涵，废除过过时的阻碍碍要素。文化发展历历史：创业期（（1984-94）：注重经经营意识，，市场目标标导向起步期（（1994-96）：强调组组织适应，，导入严格格文化发展期（（1996-99）：强化规规范管理，，导入亲情情文化新创业期（（2001-）：战略规规划、文化化推进，业业务创新109变革管理冲突管理危机管理战略流程绩效技术项目管理财务管理人力资源/知识管理信息技术/质量管理采购生产销售配送服务利润层次组织市场环境管理业务使命愿景价值观企业文化总结：企业业管理体系系架构总结结110