企业竞争情报概论

企业竞争情报概论第一节竞争对手及其确定第二节竞争对手分析的框架第三节竞争对手分析方法体系第四节竞争对手分析案例第七章竞争对手竞争情报竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。依据市场占有率的大小把竞争对手分为当前竞争对手和潜在竞争对手(指产品的市场占有率低或正在开发同类功能产品的厂家)。从企业与竞争对手的关联角度划分为直接竞争对手和间接竞争对手。第一节竞争对手及其确定一竞争对手识别的标准二竞争对手的识别方法三竞争对手排序（一）行业标准有些采用多元化经营的企业可能确定其主要竞争产品比较困难，此时可以依照如下几条原则进行:1.企业目前以及若干年内产值最大的产品

2.企业未来的主要产品

3.企业正在开发的新产品

4.企业系列产品中的核心产品（二）市场标准一、竞争对手识别的标准（一）产品市场矩阵图法（二）策略团体分析法（三）经理人员判断法（四）消费者评价法

二、竞争对手的识别方法

产品市场矩阵图是以产品分析为纵轴，以市场分析为横轴形成的二维矩阵图，通过联接两者可以帮助企业找准目前或未来一段时间将要面临的竞争对手。（一）产品市场矩阵图法

策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察:1.产品细分市场是否相同；

2.产品线长度与宽度是否相似；

3.品牌定位是否相近；

4.分销渠道一致与否；

5.产品价格与质量相似程度如何；

6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近；

7.推动与拉动的关系怎么样等等；（二）策略团体分析法

策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察:1.产品细分市场是否相同；

2.产品线长度与宽度是否相似；

3.品牌定位是否相近；

4.分销渠道一致与否；

5.产品价格与质量相似程度如何；

6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近；

7.推动与拉动的关系怎么样等等；（二）策略团体分析法策略地位位是否相相近主要要取决于于竞争双双方在本本市场的的竞争实实力对比比。竞争争对手可可用来支支撑其在在市场竞竞争的资资源也是是确定竞竞争对手手要考察察的关键键因素。。经理人员员是企业业的中间间管理层层，他们们依据其其经验、、销售人人员的电电话及报报告、中中间商的的信息及及其他信信息等对对企业现现有和未未来竞争争对手有有较高的的判断能能力。（三）经经理人员员判断法法这种方法法适用于于经常性性购买的的非耐用用品。需需对以下下几个方方面的信信息进行行分析：：1.购买周期期分析2.品牌转换换信息分分析3.需求的交交叉弹性性分析4.产品删除除信息分分析（四）消消费者评评价法监视竞争争对手要要解决的的问题是是,如何分配配资源来来监视对对手,以及哪个个竞争对对手最值值得监视视。竞争对手手的排序序可从以以下三个个方面来来进行评评估：竞争对手手的威慑慑力竞争对手手能力竞争对手手的意图图三、竞争争对手排排序对竞争对对手的威威慑力进进行评估估，目的的在于帮帮助确定定受每个个竞争对对手威胁胁的业务务的规模模和重要要性。具具体判断断标准有有：1.他们威胁胁我们市市场的程程度；2.市场进入入成功的的概率；；3.市场进入入的期望望时间表表——威胁的即即时性；；4.在我们业业务中，，他们核核心能力力的应用用；5.相对我们们的重要要优势；；（一）竞竞争对手手的威慑慑力以下几点点可帮助助评估竞竞争对手手的能力力：1.规模和资资金；2.目前和预预测的技技术资源源；3.其他关键键的竞争争力；4.竞争对手手管理团团队的长长处、经经验和成成熟性；；5.在创新和市市场领导方方面的声誉誉和记录6.在寻求聪明明方面的历历史记载和和最新动向向；（二）竞争争对手能力力判断竞争对对手的意图图可从以下下几方面着着手：1.可推知的威威胁行动（（最近市场场份额丢失失数量）；；2.执行者的有有效声明；；3.低增长的市市场;4.高层管理团团队完成以以前任务的的表现；5.进行突然或或不可预测测行动的历历史；（三）竞争争对手的意意图当按照上述述三个方面面进行竞争争对手排序序之后,就就可以把他他们组合成成整个竞争争对手的优优先排序,将竞争对对手分成三三层:（四）排序序1高层的竞争对手：有较大的威胁,需要积极地收集第一手的资料,进行精确的评估,并反情报监视2.中层的竞争对手,利用二手资料进行仔细监视3.底层的竞争对手,不必积极监视,但你须警惕他们的变化一了解和确定竞争对手的目标二弄清竞争对手的假设三识别竞争对手战略四评估竞争对手实力五预测竞争对手反应第二节竞竞争对手分分析的框架架对竞争对手手目标进行行判断的依依据主要以以下三个方方面(一)竞争对手现现行战略(二)高层管理人人员的谈话话(三)中介机构的的分析一、竞争对对手目标分分析有两类假设设：竞争对手对对自己的假假设；竞争对手对对产业和产产业中其它它公司的假假设每个公司都都对自己的的情形有所所假设竞争对手关关于本公司司情形的假假设可能正正确也可能能不正确。。二、竞争对对手假设分分析最有用的部部分是弄清清楚企业在在每一业务务领域中的的关键经营营政策以及及如何使各各种业务互互相联系，，摸清竞争争对手“现现在正在做做什么”和和“能够做做什么”。。企业战略往往往是隐含含的，需要要分析者善善于获取情情报并作准准确的判断断。三、竞争对对手现行战战略分析在完成了某某个竞争对对手商业运运作活动的的全面描述述和分析之之后，应该该对竞争对对手的实力力进行评估估并给出结结论。竞争对手的的实力评估估可从不同同能力要素素和具体能能力分析着着手。（一）能力力要素（二）具体体能力分析析四、竞争对对手竞争实实力评估1.市场竞争能能力2.人力资源状状况3.生产制造能能力分析4.采购水平5.财务状况分分析、企企业文化、、售后服务务、组织结结构等（一）能力力要素1.核心能力2.成长能力3.快速反应能能力4.适应变化的的能力5.持久力（二）具体体能力分析析企业在采取取竞争行动动时必须回回答以下问问题:假设我方进进入了某个个竞争对手手的市场或或改变了本本企业的战战略，竞争争对手将如如何反应?具体有几种种反应的可可能性?每种反应的的详细情形形又怎样?在竞争对手手做出反应应之后，我我方该如何何去应对?继续下去的的话，我方方又要如何何做?事实上这些些问题就是是要对竞争争对手的反反应进行预预测，从而而做到知己己知彼，攻攻其不备攻攻其弱点五、竞争对对手反应预预测竞争对手的的行为和反反应，除了了受到自身身价值活动动能力的限限制外，还还是竞争对对手对行业业和自身认认知和假设设的结果。。1.行业假设是是预测对手手行动的重重要战略信信息2.竞争对手的的反应模式式取决于竞竞争者对其其目前地位位的满意程程度3.竞争对手历历史性因素素（一）竞争争对手反应应模式的影影响因素在竞争中，，竞争对手手常见的反反应模式有有以下几种种:1.沉默型竞争争对手2.选择型竞争争对手3.强烈型竞争争对手4.随机型竞争争对手(二)常见的反应应模式竞争对手反反应预测可可以从以下下问题着手手：1.竞争对手在在进攻面前前是否难以以防范2.进攻是否会会促使竞争争对手作出出回应3.竞争对手作作出的回应应在多大程程度上是有有效的4.我方是否有有进一步的的、有效的的反击措施施（三）竞争争对手反应应预测的实实施一环境维分析方法二能力维分析方法三时间维分析方法第三节竞竞争对手手分析方法法体系竞争对手所所处的市场场环境，可可划分为三三个层次:宏观、中观观和微观。。宏观市场场环境，包包括如政治治、经济、、社会、技技术等大环环境；中观观市场环境境即指产业业环境；微微观市场环环境，包括括客户、战战略联盟等等小环境。。（一）宏观观市场环境境的分析方方法（二）中观观市场环境境的分析方方法（三）微观观市场环境境的分析方方法一、环境维维分析方法法1.政治及国家家风险分析析(Politicalandcountryriskanalysis)2、PEST分析政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)环境。（一）宏观观市场环境境的分析方方法1.五种力量模模型2.产业细分法法3.产业情景分分析4.战略组分析析5.技术评价6.专利情报分分析（二）中观观市场环境境的分析方方法1.利益相关者者分析及基基本假设评评测2.客户满意度度调查3.战略联盟4.市场信号分分析5.多点竞争分分析（三）微观观市场环境境的分析方方法（一）定标标比超（二）价值值链分析和和现场图（三）核心心竞争力分分析（四）关键键成功因素素分析（五）财务务报表分析析（六）SWOT分析二、能力维维分析方法法(一)竞争对手文文档(二)管理人员文文档(三)产品生命周周期(四)经验曲线三、时间维维分析方法法CMT三维分析分分类图一

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