人才测评业务管理知识策划方案介绍

人才测评业务方法论介绍主要内容人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——PeterDrucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志人才测评业务存在的理由人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素人才测评业务存在的理由通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性能力风格动力人的心理特征结构澄清

321内驱力推动力

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凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决策4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养

工作对人的要求过滤人才测评业务存在的理由通过多种评价技术了解人“知人知面不知心”——缺乏必要信息心理测验面谈情境模拟技术360度评估履历调查了解人才测评业务存在的理由测评分析报告通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离岗位需求分析／确认获取候选人确定目标职位初步筛选测验/测评跟踪/反馈技术方案设计／确认实施方案设计／确认测评实施发展/提拔建议沟通人才测评业务存在的理由通过明确职位要求对价值取舍形成共识，

通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素

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凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决策4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养

工作对人的要求价值取舍培训委员会评估360度评估屏蔽个人因素人才测评业务存在的理由测评业务分类人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展构建评估系统从现有测验、工具出发从岗位工作特质出发人才测评业务存在的理由提供信息和建议，帮助客户决策项目周期短按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小通过建立系统帮助客户决策项目周期长按照工作时间收费，单个项目金额较大现有项目及项目线索￥￥￥合同￥￥￥过滤线索发展机会谈判合同营造关系网络会议/讲座网站发表文章/书籍进入项目执行创发线索初级线索有效线索项目建议项目合同决策者有需求/问题我们可以解决有预算深入理解需求展示能力战胜拒绝提交建议书化解担忧艰苦谈判战胜拒绝赢得合同目标对象中国移动系统老客户（结合测评系统升级）新客户（主要来自网站）中国移动集团北京移动新疆移动广东移动摩托罗拉天津家世界神州数码亚信科技北京移动摩托罗拉神州数码亚信科技中国移动集团新疆移动广东移动项目线索说明明客户项目广东移动中层层管理人员测测评（20万）新疆移动360度评估（1.5万）BD活动中国移动集团团建立评价中中心（40万）摩托罗拉招聘聘测评系统（（15万）北京移动胜任任力模型研究究（30万）神州数数码测测评系系统转转让（（8万）亚信科科技测测评系系统转转让（（8万）内部工工作内内容测评工工具软软件研研发培训或或接受受培训训主要内内容人才测测评业业务存存在的的理由由人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术一个典典型的的人事事决策策咨询询项目目构建评评估系系统项项目人才测测评的的基本本假设设个体差差异行为有有因——行为一一致性性人心可可知完整的的人人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术测评结结果分分析的的方法法论个体特特性分分析人—组组织适适合度度分析析人—职职适合合度分分析整合评评估结结果结合企企业环环境特特性结合岗岗位胜胜任力力要求求三级分析体系从组织织的角角度分分析、、把握握信息息的价价值人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术人才测测评常常用方方法个人历历史资资料(Biodata)面谈(Interview)认知能能力测测验(CognitiveCapabilityTest)人格测测验(PersonalityTest)工作样样本测测验和和情境境模拟拟练习习(WorkSample/SituationalExercise)人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术人才测测评的的核心心价值值在于于预测测的有有效性性不合适适合适不录用用录用人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术人才测测评的的核心心价值值在于于预测测的有有效性性不合适适合适不录用用录用人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术人才测测评的的核心心价值值在于于预测测的有有效性性预测好好预测不不好实际好好实际不不好正确确接接受受错误误接接受受正确确拒拒绝绝错误误拒拒绝绝人才才测测评评的的基基本本假假设设与与评评价价技技术术两种种基基本本的的测测评评思思路路行为为有有因因———探求求行行为为的的原原因因心理理测测验验行为为一一致致性性———观察察行行为为情境境模模拟拟技技术术人才才测测评评的的基基本本假假设设与与评评价价技技术术心理特征A心理特征B心理特征C心理特征D......管理行为A管理行为B管理行为C管理行为D......评价价中中心心评价价中中心心的的常常用用方方法法评价价中中心心面谈谈心理理测测验验情境境模模拟拟人才才测测评评的的基基本本假假设设与与评评价价技技术术评价价中中心心技技术术是是迄迄今今为为止止最最有有效效的的评评价价方方法法评估估方方法法R评价价中中心心.65行为为面面谈谈.48-.61工作作样样本本测测验验.54能力力测测验验.53现代代人人格格测测验验.39个人人履履历历.38非行行为为性性面面谈谈.05-.19各种种方方法法的的预预测测效效度度比比较较（（工工作作绩绩效效））人才才测测评评的的基基本本假假设设与与评评价价技技术术主要要内内容容人才才测测评评业业务务存存在在的的理理由由人才才测测评评的的基基本本假假设设与与评评价价技技术术一个个典典型型的的人人事事决决策策咨咨询询项项目目构建建评评估估系系统统项项目目背景景信信息息行业业背背景景————发发展展迅迅速速、、双双寡寡头头垄垄断断公司司背背景景————省省级级上上市市公公司司、、市市场场占占有有率率达达到到90％％招聘聘职职位位————市市场场经经营营部部总总经经理理、、计计费费中中心心总总经经理理和和副副总总经经理理一个个典典型型的的人人事事决决策策咨咨询询项项目目测评评程程序序岗位位需需求求分分析析获取取候候选选人人确定定目目标标职职位位初步步筛筛选选测验验/测测评评跟踪踪/反反馈馈技术方案案设计实施方案案设计测评实施施测评分析析报告发展/提拔拔建议一个典型型的人事事决策咨咨询项目目对职位要要求的理理解系统构划划考虑问题题的系统统化、结结构化和和层次感感，灵活活性和前前瞻性商业意识识商业视野野、经验验；对部部门工作作在商业业系统中中的价值值的理解解；团队领导导力在团队中中的影响响力和控控制力、、激励与与发展团团队的能能力；一个典型型的人事事决策咨咨询项目目对职位要要求的理理解（续续）环境适应应性与公司企企业文化化的融合合程度；；成就动动机和责责任意识识；工作作风格与与环境的的配合程程度；沟通与协协作按工作要要求与不不同对象象进行针针对性的的和有效效的沟通通；与不不同部门门协同工工作的意意识和主主动性；；运作执行行对部门工工作的计计划、组组织、推推行、监监控的能能力。一个典型型的人事事决策咨咨询项目目对职位的的期望一个典型型的人事事决策咨咨询项目目对评估方方法的要要求筛选面较较大评估成本适适度多方面的观观察、较深深入的分析析一个典型的的人事决策策咨询项目目方法：评估估框架评价价中中心心心理测验情境测验面谈一个典型的的人事决策策咨询项目目评估程序候选选：34人候选选：18人初次筛选最终筛选任用分析：：10人半结构化面面谈情境测试II：文件筐作业业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理理风格情境测试I：无领导小组组讨论一个典型的的人事决策策咨询项目目评价结果－－市场经营营部一个典型的的人事决策策咨询项目目评价要点－－周商业感觉良良好沟通适应面面广处事讲求策策略稳定性？团队凝聚力力？文化融合度度?一个典型的的人事决策策咨询项目目评价结果－－计费中心心总经理一个典型的的人事决策策咨询项目目评价结果－－计费中心心副总经理理一个典型的的人事决策策咨询项目目结果市场经营部部总经理空空缺聘用陈先生生1为计费费中心总经经理聘用周女士士为计费中中心副总经经理一个典型的的人事决策策咨询项目目主要内容人才测评业业务存在的的理由人才测评的的基本假设设与评价技技术一个典型的的人事决策策咨询项目目构建评估系系统项目对领导者的的要求人才的评估估与发展支撑提出构建人员评评估系统意意义深远，，尤其针对对中

高层层管理人员员而言战略目标业务、组织织特性建立领导素素质模型及及评价中心心构建评估系系统项目竞争环境人才机制要求实现项目研究方方法一般个人访访谈——可以直接了了解对胜任任特质的意意见，主要要针对高层层领导进行行；行为事件访访谈（BEI）——对职位相关关者进行个个别访谈，，着重了解解在职位上上的实际的的成功和不不成功的行行为事件；；问卷调查——适用于规模模较大的调调研和定量量的分析；；专家讨论——由胜任力研研究专家提提供意见，，可以吸取取来自不同同企业的经经验。构建评估系系统项目胜任特质含含义界定胜任特质是是在工作中中与优秀绩绩效有直接接关联关系系的可观察察、可衡量量、可指导导的个体特特征。影响工作绩绩效的个人人因素包括括任职者的的知识、技技能、动机机、态度、、个性等等等多方面，，而胜任特特质强调的的是它们在在工作中的的具体表现现，即落实实到任职者者履行工作作时可观察察的行为表表现。如果从胜任任力的角度度澄清了成成功的管理理者的基本本特征，对对一个人的的未来绩效效与发展潜潜力作出预预测就比较较准确和方方便；同时时对他所需需要发展的的方面也可可以有比较较清楚的指指引。构建评估系系统项目跨国公司对对胜任特质质模型的研研究管理者胜任任力研究始始于20世世纪70年年代，目前前已成为人人力资源管管理中的主主流概念，，许多国际际性大公司司都建立了了自己的管管理者和领领导者的胜胜任特质模模型。根据公司自自身的发展展战略和核核心价值理理念的不同同，胜任力力模型所涉涉及的胜任任特质的项项目、胜任任特质的重重要程度、、胜任力的的关联行为为和所需水水平都会有有不同。此此外，企业业面对的市市场和竞争争形势的动动态变化，，也会影响响到胜任力力模型的适适度调整。。构建评估系系统项目A公司（通通信业著名名跨国公司司）胜任特特质模型策略性&方向性——具有清晰的的方向性和和工作重心心；澄清角角色和责任任；将大的的战略性目目标清晰化化、具体化化；将各种种资源与组组织整合起起来实现战战略性的工工作重心。。信任——行为和其信信仰、承诺诺保持一致致；保持正正直做人的的高标准；；为组织的的成功表现现出强烈的的责任心。。成熟度——现实的评价价自己的优优点和缺点点；能够给给别人机会会和荣誉；；为自己的的错误承担担责任。企业行为——理解关键性性的经济或或其他商业业指标的涵涵义与意义义；呈现行行业、市场场、客户以以及竞争环环境详尽的的信息；支支持变化；；鼓励革新新与冒险。。客户导向——工作重心、、人力、物物力、资源源都围绕着着寻找创造造性的解决决方案去满满足顾客的的需求；预预期客户的的需求以及及能知道如如何去增加加由此带来来的商业价价值；寻求求客户的反反馈追求成效——追求对商业业行为和利利润有清晰晰、积极影影响的行为为；追求新新的商业机机会；在困困难面前坚坚忍不拔。。构建评估系系统项目A公司（通通信业著名名跨国公司司）胜任特特质模型远景思考——促进共同目目标的形成成；对本行行业有一个个全局性的的、长远的的眼光；能能预见可能能会有的障障碍和机遇遇；能够产产生新的观观点和突破破性想法。。理性判断——及时的采取取合理决策策；必要时时采取强硬硬和务实的的决定；了了解如何在在多元文化化的组织环环境中完成成任务。适应性——愿意并且能能够适应多多元化的要要求、工作作重心的转转移、模糊糊和迅速的的变化；在在压力下工工作富有成成效；在困困难和不利利条件下表表现出弹性性和灵活性性。指导和发展展他人——给予具体、、有建设性性的反馈；；让人知道道何时的工工作结果不不符合期望望；为关键键性职位准准备接替者者和智囊团团。团队协作——建设为实现现组织目标标而奋斗的的有效的团团队；将自自己视为团团队带头人人；将组织织的成功置置于个人利利益之上；；寻求公司司利益的最最大化而不不是本部门门利益的最最大化。鼓励开放式式的沟通——促进组织内内部信息和和沟通的自自由开放；；鼓励观念念和思想的的公开表达达；积极倾倾听并给予予反馈。构建评估系系统项目A公司（（通信业业著名跨跨国公司司）胜任任特质模模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。构建评估估系统项项目S公司（（通信业业著名跨跨国公司司）胜任任力特质质情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向沟通技能变革导向主动性指导与监控战略导向构建评估估系统项项目M公司（（通信业业著名跨跨国公司司）胜任任力特质质远景：关注未来来关注商业业发展关注外部部执行力：达成商业业结果信守承诺诺开拓市场场创造价值值适应变革革紧迫感：激励式的的领导及时决策策掌控复杂杂性瞄准全球球性标准准伦理：符合商业业道德尊重他人人精力：沟通清晰晰有力团队工作作有效建立互相相信赖的的合作发展出色色的员工工构建评估估系统项项目H公司（（服务业业著名跨跨国公司司）胜任任力特质质领导问题解决赢得他人领导他人态度国际商业愿景与策略管理复杂性建立关系关心他人追求卓越全球性视野顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直

诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受

风险决策

影响

自我改进

变革管理

管理冲突

构建评估估系统项项目著名跨国国公司的的胜任特特质模型型评述所包含的的共同要要素远景方向向——对商业系系统的认认识、指指向未来来、客户户导向、、战略导导向、关关注外部部……思维——基于概念念的思考考、理性性判断、、管理复复杂性、、推动变变革、创创新、学学习能力力……领导＆关关系＆团团队——建立和协协调关系系、愿景景沟通、、指导监监控、激激励、资资源调配配、团队队建设……执行——结果导向向、快速速反应、、追求投投资回报报最大化化、设立立标准、、变革组组织程序序和框架架、持续续改善……个人心理理特质与与态度——自信心、、追求卓卓越、信信任、尊尊重他人人、伦理理和正直直、压力力承受、、自我认认知……国际化、、全球化化、跨文文化能力力构建评估估系统项项目著名跨国国公司的的胜任特特质模型型评述共同特征征以典型行行为体现现特质；；来自于对对行为的的总结，，而不是是预先的的理论架架构；基于企业业战略和和核心价价值理念念，在特特质层面面不区分分管理层层次，具具有统一一适用性性；不同管理理层次的的差别主主要表现现在典型型行为层层面。构建评估估系统项项目领导素质质模型的的四部分分CMCC领导素质模型判断力——指向方向性与思维方面的特质推动力——指向执行、促成结果方面的特质凝聚力——指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）构建评估估系统项项目领导素质质模型的的12个特质

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654CMCCLeadership3协作性2进取心1责任感6学习创新新5理性决策策4把握大局局7创造客户户价值8系统组织织9促成结果果10引导激励励11建设团队队12指导培养养构建评估估系统项项目特质含义义内驱力领导者追求组织成功的内在动力1责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。判断力领导者思考判断把握工作方向的能力4把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。5理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。6学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。推动力领导者整合资源促成目标的能力7创造服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。8系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。9促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。凝聚力领导者凝聚团队发展他人的能力10引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。11建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。12指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。构建评估估系统项项目典型行为为示例协作性——把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；(F)深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。构建评估估系统项项目在关键事事件基础础上归纳纳典型行行为窗口服务务，我们们抓得很很紧，去去年全国国检查XX省第一名名。我们首先先解决1860混岗，这这是最难难解决、、矛盾最最多，其他都都好办，，都是机机制问题题，把自自己的职职工全请请出来，，然后解解决观念念的平等等。去年年我出一一招，让临时工工做全国国劳模，现在窗窗口都是是招聘的的，窗口口的作了了、1860都作了。。现在做做机关的的，驾驶驶员工资资2000多，招聘聘的800多，干部部都不开开公车，，把60多辆车划划到生产产一线，，买车费费用600万一半划划给职工工，私车车公用，，优先停停车，要要采取措措施支持持私车公公用，降降低企业业成本，，老总和和中层干干部都买买车，多多少年都都没解决决好的用用车问题题解决掉掉了。今年年底底改生产产单位，，明年改改市地州州，改革革想好后后一步步步走。构建评估估系统项项目在关键事事件基础础上归纳纳典型行行为我们首先先解决1860混岗，这这是最难难解决、、矛盾最最多准确把握握影响决决策的关关键因素素，阐明明问题的的实质理性决策策在作出高高风险的的重大决决策之前前，通过过试点摸摸索经验验今年年底底改生产产单位，，明年改改市地州州，改革革想好后后一步步步走理解和关关注下属属的处境境和需要要，采取取有针对对性的激激励措施施让临时工工做全国国劳模引导激励励倡导对结结果负责责、追求求高绩效效的文化化氛围构建评估估系统项项目领导素质质模型领导素质质模型的的应用发展计划选拔性评评估发展性评评估领导力提提升升任领导导岗位构建评估估系统项项目发展性评评估领导素质质模型的的作用之之一，是是对现任任高级管管理人员员的胜任任力进行行评估，，明确其其工作中中的优势势和不足足，提出出改进和和提升的的目标。。发展性评评估，首首先要求求被评估估者本人人充分参参与，对对自己工工作进行行回顾与与反思（（工作回顾顾）；其其次，需需要一个个专门的的委员会会在一个个相对一一致的评评价标准准和参照照背景下下对被评评者在工工作过程程中表现现的胜任任力进行行评估（（委员会评评估）；最后后，也需需要了解解与被评评估者有有直接工工作关系系的人对对其工作作行为的的观察和和评估（（360管理反馈馈）。这些些评估所所依据的的框架，，都应当当与领导导素质模模型是一一致的。。构建评估估系统项项目领导素质质模型发展性评评估的过过程设计计自我回顾顾360管理反馈馈综合评估发展计划反馈与讨讨论委员会评评估构建评估估系统项项目发展性评评价结果果示例内驱力判断力推动力凝聚力123456789101112---------------------------------------------------------------------------发展建议构建评估系统统项目选拔性评估在外部竞争日日趋激烈和内内部变化日趋趋频繁的形势势下，为领导导岗位建立接接班人队伍已已经成为企业业发展的HR战略之一。企企业为建立和和维护后备管管理人才库，，应当定期进进行选拔性评价，而不仅仅是是在岗位有空缺的情况下下。后备人才选拔拔的基础，是是上级领导和和HR部门对被评价价者的当前工工作表现进行行评估（绩效评估），产生一批批候选人；然然后由专门的的评价中心（（AC）对候选人的领领导潜能进行行评估（潜能评估），由于候选选人当前从事事的工作离领领导岗位的要要求是有距离离的，潜能评评估是预测性性的。在为空缺的领领导岗位进行行招聘时，也也可以运用选选拔性评价的的主要方法。。构建评估系统统项目领导素质模型选拔性评估估的过程设设计潜能评估绩效评估发展计划反馈与讨论论构建评估系系统项目工作评估与与潜能评估估的结合业绩表现发展潜力高低职位不适(强弩之末)发挥困难(可造之才)潜力有限(可用之才)适合提升(明日之星)低高构建评估系系统项目各种评价方方法侧重考考察的胜任任特质维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面谈内驱力1责任感2进取心3协作性判断力4把握大局5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值8系统组织9促成结果凝聚力10引导激励11建设团队12指导培养注：的数量表表示该种评评价方法适适用于评价价该特质的的程度，最最多3颗。构建评估系系统项目潜能评价结结果示例内驱力推动力凝聚力判断力构建评估系系统项目潜能评价结结果示例内驱力--------------------------判断力--------------------------推动力------------------------凝聚力--------------------------发展建议构建评估系系统项目主要内容回回顾人才测评业业务存在的的理由人才测评的的基本假设设与评价技技术一个典型的的人事决策策咨询项目目构建评估系系统项目智慧互升缔缔造非非凡

谢谢谢大家谢谢1月月-2300:20:2400:2000:201月月-231月月-2300:2000:2000:20:241月-231月-2300:20:242023/1/60:20:249、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。00:20:2500:20:2500:201/6/202312:20:25AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2300:20:2500:20Jan-2306-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。00:20:2500:20:2500:20Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2300:20:2500:20:25January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月202312:20:25上午午00:20:251月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月2312:20上上午午1月月-2300:20January6,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/60:20:2500:20:2506January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。12:20:25上上午12:20上上午00:20:251月-239、没没