企业并购与重组概述(一)

SONYMake.believe李鹏超庞月宁沈建邺陈道攀公司简介

索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。其前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背景的井深大与擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办。作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。索尼公司过去战略及成果多元化战略

为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。游戏音乐娱乐电影金融其他电子产品

本土化战略

索尼的发展目标是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司外派本地骨干员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。

创新战略求新创异是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼文化“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼在二十世纪末的二十多年里，市场占有率不断递增。

经营成果索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂。

2003年，在财富世界500强中，索尼以613亿美元排在第32位。在2004年由世界品牌实验室推出的《世界最具影响力的100个品牌》中，索尼排名第6。数以十亿计的索尼用户遍布世界各地。索尼近年来的困境2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震荡(SonyShock)。索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水。出井伸之遭受批判不务正业声音也不断出现，从过去被评选为最成功的CEO沦落成最差劲的CEO.2005年3月，索尼开始求变，在错失了数字技术、LED技术的发力时机之后，美国人霍华德·斯金格(HowardStringer)执掌索尼，给保守的思维环境注入了一种开放兼容的态度。斯金格用的是优化管理结构、业务整合、缩减投资计划、减产裁员、加大海外委托生产比例等一系列快速“止血”招数。这是典型的“美国推土机”式改革,势大力沉,横扫索尼保守势力的心理防线,一定程度上激活了内部的竞争活力。但他也没有从根本上止住索尼衰退的步伐，到他2012辞职时，索尼的市值比他上任是缩减了将近一半，2012年4月平井一夫接任总裁。索尼战略分析2012年6月平井一夫接任总裁后，采取了加强优势产业，收缩战线，发展高利润行业的战略，为了缩减成本，增加收入，2013年3月索尼卖掉了美国的总部大楼。索尼目前的战略是进一步重组组织架构，优化部门协作，加强在电子信息化领域的竞争力，尤其是在医疗信息化领域加大投入，以获得在这个市场的持续竞争力。并且进一步加强在娱乐行业和金融服务行业的投入，以在这两个行业继续取得较高的利润。同时继续优化组合产业结构，降低成本，增加收入。

现在，索尼的医疗器械和金融服务两个部门是利润率最好的部门。我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重，索尼近年来一直在提缩减成本，加强部门沟通，从出井伸之到霍华德·斯金格再到平井一夫，索尼一直都没能真正缩减下去成本，索尼缺少那种孤注一掷的战略决心，加上索尼的国际化战略，索尼股份非常分散，公司股价的波动对公司领导层影响很大，是索尼的战略一直不能坚定。由于，索尼根深蒂固的工程师文化，是索尼过去成功的法宝，也可能是是索尼现在衰落的根源，这种文化使索尼的战略不能以消费者为导向，以市场为导向，而是以技术为导向，在这样一个信息大爆炸的时代，最先进的技术不一定能获得消费者的喜爱。另外现在信息传递的速度，也使得技术上的领先优势不能维持多久。所以索尼现在要么放弃它引以为豪的工程师文化，要么放弃消费品市场，专做企业市场。宏观环境政治因素各国高度重重视电子信信息产业发发展。安倍倍政权结束束执政党频频繁更迭的的政治局面面，政治格格局相对稳稳定，量化化宽松政策策使经济开开始缓慢复复苏。经济因素并购重组加加速，竞争争向深层次次发展。企企业之间的的竞争也不不仅限于产产品和服务务的竞争，，而是延伸伸到整个产产业链和商商业模式的的竞争。社会因素安倍经济学学虽然正带带领日本经经济缓慢复复苏，但经经济整体不不够景气，，短期内人人们的消费费意愿和消消费能力无无大幅改善善。技术因素技术创新不不断，以服服务为核心心的发展趋趋势明显。。电子信息息产业正从从PC时代步入移移动互联网网时代，综综合化的、、以用户体体验为中心心的服务已已经成为企企业的核心心竞争优势势。行业环境竞争强度从世界范围围内来看，，竞争激烈烈，索尼业业务广泛，，在每个竞竞争领域，，他都面临临实力强劲劲的对手。。例如智能能手机领域域、个人电电脑及周边边领域和电电视业务方方面。从今今年的CES展来看，几几乎各大品品牌都推出出了4k电视甚至8k电视都问世世了，技术术优势被弱弱化。在营营销手段方方面，相比比海信、TCL、康佳、创创维等彩电电巨头，索索尼并不具具备这方面面的优势。。进入壁垒电子产品行行业属于资资本密集型型产业，对对投入要求求高，有明明显的规模模经济性。。现有的一一大批企业业，包括索索尼，往往往都具有规规模优势、、资金优势势、品牌优优势、质量量优势和经经营管理和和营销技术术的优势。。因此，潜潜在进入者者不能对其其构成威胁胁。战略群组现有竞争企企业数量和和力量对比比索尼公司所所处的家电电类行业从从世界范围围来看竞争争较为激烈烈，例如本本土的松下下，韩国的的三星，LG等等，这些些企业的业业务范围和和索尼一样样都比较广广,而且其产品品的性能质质量也具有有很强的竞竞争力。基基本上索尼尼的每个业业务领域都都会遇到强强劲的对手手。不当的产业业策略相对APPLE专注技术、、三星专注注设计和产产品多样的的产业策略略，索尼却却只专注于于制造和产产量。由于于在产品上上或技术上上缺乏进步步，三星凭凭借非日本本制造的更更低价格，，彻底打败败了索尼的的产业策略略。竞争优势分分析资源品牌根据福布斯斯2013年度全球最最有价值品品牌100强排行榜，，索尼品牌牌价值66亿美元排第第80位。虽然较较去年大幅幅下降，但但品牌价值值依然不菲菲。客户索尼在以往往的60多年里凭借借人们耳熟熟能详的产产品拥了忠忠诚度极高高的客户群群。独特技术术索尼在数数字成像像和游戏戏等业务务中拥有有独特的的技术。。创新能力力根深蒂固固的工程程师文化化赋予了了索尼强强大的技技术创新新能力。。业务范围围广泛索尼的业业务不仅仅包括电电子产品品，还有有音乐、、电影、、游戏、、手机通通信、银银行和保保险。竞争力医疗和金金融业务务方面利利润稳定定、拥有有很强竞竞争力。。数字成像像和游戏戏业务俱俱有核心心竞争力力，作为为核心业业务需要要强化。。电视业务务竞争最最为激励励，需要要整合才才有可能能产生竞竞争力。。影视业务务由于受受互联网网影响利利润不理理想，竞竞争力差差。其他众多多的业务务需要几几乎没有有竞争力力需要改改造组合合。索尼在电电子业务务方面俱俱有以下下核心竞竞争力，，在行业业中仍然然有竞争争优势。。SONY品牌，索索尼公司司一向以以为客户户提供高高品质、、高技术术含量的的电子产产品为宗宗旨这无无疑是区区分索尼尼产品和和其他品品牌电子子产品的的重要标标志。核心技术术，雄厚厚的技术术研发团团队的背背后支撑撑，使索索尼的产产品差异异化的竞竞争优势势得以实实现。创新能力力，从日日常电器器市场，，繁衍出出小家电电风光……向消费者者提供在在家庭和和移动环环境中都都可以随随心所欲欲地使用用的充满满魅力的的电子硬硬件产品品。产业规模模，尤其其是20世纪末期期索尼几几乎垄断断的行业业地位，，几代人人建立起起来的产产业规模模效应无无疑也是是其重要要的竞争争优势之之一。营销能力力，索尼尼也在积积极尝试试建立各各种宽带带网络时时代的全全新商业业模式，，为了进进一步加加强电子子、游戏戏和娱乐乐业务之之间的联联系，提提高集团团整体价价值。从对索尼尼公司战战略发展展分析中中，我们们觉得企企业应该该认识到到以下三三点：企业家必必须认识识到民族族企业战战略的重重要性；；企业要注注重创新新，企业业的发展展源自产产品和技技术的创创新；企业生产产要以市市场为导导向，以以服务客客户为中中心。索尼（SONY）并购购史1989年9月月25日日，在盛盛田昭夫夫的主导导下，日日本索尼尼陆续并并购了CBS（（ColumbiaBroadcastingSystem，哥哥伦比亚亚广播公公司）的的电影与与音乐部部门，使使它成为为SPE（索尼尼影视娱娱乐，SonyPictureEntertainment）的的旗下子子公司。。2005年4月月8日，，索尼以以每股12美元元和承担担债务总总计近50亿美美元的代代价并购购米高梅梅电影公公司。2006年1月月19日日，索尼尼和柯美美两家公公司就索索尼收购购柯美相相机业务务联合发发布公告告，收购购协议正正式决定定将柯美美数码单单反相机机相关的的部分资资产转移移给索尼尼公司，，同时柯柯美将相相机和相相关产品品的顾客客服务委委托给索索尼，协协议从即即日起生生效。2011年10月27日，索索尼宣布布10亿亿5000万欧欧元的收收购50%股份份，全资资控股，，宣布从从2012年中中开始停停用“SonyEricsson”品牌牌，今后后手机统统一打上上“SONY””的LOGO。。索尼（SONY）并购购史2012年4月月，索尼尼获欧盟盟委员会会批准，，以22亿美元元收购老老牌音乐乐公司百百代，至至此索尼尼成为全全球最大大的音乐乐公司，，将控制制全球三三分之一一的音乐乐版权。。2012年7月月，索尼尼以4亿亿美元收收购云游游戏公司司GAIKAI，来扩扩展未来来的游戏戏机业务务。2013年4月月16日日索尼宣宣布和医医疗器械械厂商奥奥林巴斯斯共同设设立了内内视镜研研发公司司，将正正式加入入医疗器器材行业业。索尼已与与JIP就有关关出售该该业务订订立谅解解备忘录录，双方方将展开开尽职调调查，并并洽谈业业务转让让的详细细条款及及条件。。届时，，JIP旗下的的新公司司将开始始致力于于在日本本销售VAIO系列PC。继出售PC业务务后，索索尼于2014年5月月宣布关关闭电子子书业务务，将其其出售给给加拿大大电子阅阅读器制制造商Kobo公司。。案例简介介1946年5月月，索尼尼公司（（以下简简称索尼尼）的创创始人井井深大和和盛田昭昭夫共同同创建了了“东京京通信工工业株式式会社””，后于于1958年更更名为索索尼株式式会社，，总部设设在日本本东京。。随后，这这家坚持持不懈地地追求技技术创新新和独到到的设计计风格的的公司带带来了世世界上第第一台晶晶体管收收音机、、第一台台便携式式立体声声音响、、第一台台激光唱唱片机和和第一个个有三维维画面效效果的家家用电视视游戏控控制台等等众多产产品，并并成为第第一家在在纽约证证券交易易所上市市的日本本公司。。多年的发发展，索索尼由一一个小小小的收音音机修理理店壮大大成为成成为世界界上民用用电子、、工业电电子、信信息技术术产业及及娱乐业业等领域域的先导导之一。。本案例将将介绍索索尼发展展历程中中极为重重要的并并购，这这些并购购促使索索尼由一一个硬件件制造商商转型成成为一个个内容提提供商，，从而奠奠定了世世界数字字娱乐界界的霸主主地位。。从硬件到到内容，，综观索索尼的发发展思路路，并购购成为实实现这样样一个转转变的主主要法宝宝，也正正是按照照不断并并购业内内巨头的的这条思思路，索索尼将自自己打造造成了数数字娱乐乐产品的的国际巨巨头。战略定位位背景“平成景景气”、、并购盛盛行：日日元升值值，日本本对外资资本输出出增长。。同行紧逼逼、威胁胁与挑战战：“亚亚洲四小小龙”生生产的彩彩电、录录像机大大量输入入日本，，而且这这些在引引进日本本技术的的基础上上发展起起来的新新兴工业业化国家家和地区区，以相相近的质质量和低低廉的价价格不断断威胁着着日本的的霸主地地位。通通过控制制内容，，从而推推广自己己提供的的产品的的这条思思路指挥挥着索尼尼决心要要拥有一一家自己己的电影影公司。。合作在前前、甜头头与冲突突：这这次合作作，让索索尼尝到到了制造造内容的的甜头，，这种以以硬件为为载体的的产品，，更好地地占据了了消费市市场，同同时在很很大程度度上增强强了公司司形象的的宣传，，促进了了硬件产产品的销销售。然然而，这这毕竟是是索尼第第一次尝尝试涉足足内容市市场，而而且选择择的是与与世界著著名的哥哥伦比亚亚广播公公司合作作的方式式，彼此此的管理理理念与与管理风风格、经经营思路路和不同同时期的的利润目目标经常常发生冲冲突和摩摩擦，让让索尼的的高层不不得不着着重考虑虑公司的的长远发发展。战略实施施过程财大气粗粗——收收购CBS·SONY唱片公公司：收收购哥伦伦比亚唱唱片公司司，标志志着索尼尼已经成成功征服服了音像像制品市市场，很很显然，，下一个个目标就就是影像像市场。。得寸进尺尺——收收购哥伦伦比亚影影业：1989年9月月27日日，哥伦伦比亚公公司的董董事会顺顺利通过过了出售售公司的的决议，，经过20天的的投标，，索尼成成功完成成了收购购的过程程。所有有这些费费用加在在一起，，按当时时的汇率率折算，，将近7000亿日元元。这相相当于索索尼本部部年度销销售金额额的2/3，是是经营利利润的七七倍。战略总结与启启示控制了内容也也就控制了硬硬件销售：很很显然，通过过一系列并购购，索尼成功功实现了由传传统的硬件生生产厂家向硬硬件制造与内内容生产于一一体的国际巨巨头转型，这这几起联系紧紧密的并购使使索尼成功把把自己的产品品引入了消费费者的“客厅厅”，通过在在内容生产领领域的扩大，，索尼现在不不仅生产电子子设备，而且且通过设备之之间的连接与与内容的兼容容，索尼已经经成为一个基基于全球娱乐乐文化产业的的体验提供商商。控制内容也就就控制了行业业标准：索尼尼最初收购哥哥伦比亚影业业的一个主要要动因就是在在录像规格上上的惨败。索索尼如此大手手笔收购，也也正式为了防防止这样的前前车之鉴再次次发生。收购购了哥伦比亚亚和米高梅不不仅给索尼贡贡献了一个庞庞大的电影片片库，更为索索尼在决定下下一代数字影影碟格式的争争夺战中夺取取了主动权。。个人看法我们将索尼近近70年的历历史大致回顾顾一遍，也许许有些事情令令索尼的粉丝丝感到遗憾和和惋惜，比如如出井伸之准准备收购苹果果的收购案，，但对果粉来来说应该会感感到庆幸。历历史这样发展展已无法改变变，但我们设设想，假如当当初没有大贺贺典雄从中阻阻挠，索尼顺顺利收购苹果果公司，今天天的产业格局局会是什么样样的呢？关于索尼的未未来，专注于于智能手机和和平板电脑的的索尼公司能能否力挽狂澜澜站到第一梯梯队呢？个人人认为索尼还还有很多机会会，在智能手手机和平板电电脑市场，索索尼依然可以以靠着精致的的做工和优秀秀的设计与三三星等公司抗抗争，不过重重新壮大将是是一个漫长的的过程，留给给索尼的时间间已经不多，，靠卖楼募集集资金的方法法总不是长久久之计。祝索索尼的未来一一切安好。2014财年第二季度度财报分析2014财年年度财务务状况预测索尼的市场细细分五大电子产品品及服务移动通讯（MC）游戏及网络服服务（G&NS）数码影像及解解决方案（IP&S）家庭娱乐及音音响产品（HE&S）设备电影音乐金融服务其他商誉减值（Impairmentchargeofgoodwill）为了拓宽销售售渠道所带来来的市场和R&D费用的增加PS4的硬件销售以以及网络服务务的增加PS3的销售依然处处于亏损状态态日元贬值带来来利润的增加加数码相机价值值的提高，但但销量有所下下滑欧洲、北美及及亚太市场LCD电视销量的增增加拉丁美洲音像像制品销量下下滑图像传感器器需求增加加国外销售量量提高日本股市的的提振保险市场利利润的提高高出售PC业务带来的的损失9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。18:25:0618:25:0618:251/6/20236:25:06PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2318:25:0618:25Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。18:25:0618:25:0618:25Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2318:25:0618:25:06January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20236:25:06下下午18:25:061月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月236:25下下午午1月-2318:25January6,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/618:25:0618:25:0606January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。6:25:06下下午6:25下下午18:25:061月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。18:25:0618:25:0618:251/6/20236:25:06PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2318:25:0618:25Jan-2306-Jan-2312、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。18:25:0618:25:0618:25Friday,January6,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2318:25:0618:25:06January6,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。06一一月月2023