供应商管理培训课件 一一

24一月20231劳动部高级采购师培训第五章供应商管理主讲：耿勇24一月20232关于培训学习地主资本家知本家学习速度变化速度“知”—“会”---“创”---“适”---“悟”24一月20233交流一个案例某公司目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。如果你是采购员，你该怎么办?选A选是选B?24一月20234思考6大问题什么叫供应商及供应商管理？供应商管理一般过程及组成？供应商数量多少个比较合适？供应商的评价指标都有哪些？供应商如何选择、认证及评价？如何保持与供应商的良好关系？24一月20235供应商管理全过程示意图24一月20236本章目录第一节供应商关系管理供应商战略联盟关系的建立供应商经济补偿原则的制定相关知识：改善供应商关系的战略意义相关知识：供应商关系演变相关知识：世界级供应商开发第二节供应商绩效评估供应商绩效评估指标体系供应商绩效管理方案的制定供应商奖惩办法相关知识；供应商绩效评估系统的构成相关知识：采购商—供应商满意模式第三节供应链管理供应链管理系统设计供应链构建中的企业角色基于网络的供应链流程优化24一月20237第一节供应商关系管理一、与供应商建立战略联盟关系什么是采购商与供应商战略联盟？我们要不要建立这种战略联盟？——{0-1博弈；a-(1-a)}我们如何与供应商形成战略联盟？（步骤）24一月20238一、供应商战略联盟关系的建立1、供应商战略联盟关系的形成过程？供应商评价供应商改进供应商合理化供应商结盟供应商合作伙伴24一月20239供应商评价企业采购过程中，供应商评价的方法通常有哪些？有定性与定量评价法，其中满意度模型法是一种常用的定性评价方法。该种四方图法的管理应用：CADB供应商满意程度采购商满意程度24一月202310有关供应商管理办法中的供应商评价部分企业供应商管理办法学习：制造业设备进口供应商管理办法.pdf；中国海洋石油总公司供应商管理办法.pdf07一一月月2023112、不不适宜宜建立立供应应商联联盟关关系7种的的情形形供应商商在成成本、、质量量以及及配送送等方方面的的不足合作会会限制企业抓抓住更更好的的市场场机会会供应商商把联联盟关关系作作为消除竞竞争的手段段采购商商试图图利用用联盟盟关系系进行行压价联合可可能引引发所所有权权与知知识产产权的的冲突采购批量量小、波波动大，，双赢的的机会很小单一供应应源的供供应商控控制局面面07一月月2023123、采购战战略联盟方方案设计采购战略联盟方案设计确定采购联联盟的基本本组织原则则决定采购联联盟的组织织形式确定采购战战略联盟的的合作内容容、层次和和水平起草采购战战略联盟协协议选择联盟管管理者，并并开展必要要的培训建立与供应应商进行定定期的审阅阅性会晤机机制07一一月月202313（1））设设计计采采采购购战战略略联联盟盟三三个个层层次次：：初初级级、、中中级级与与高高级级。。哪个个每个战略层次的工作中心是什么？初级层次联盟强调降低风险和成本中级层次关系强调改进质量，把握时间高级层次关系强敌新市场和新产品的开发07一一月月202314（2）确定采采购联盟的的基本组织织5原则按照采购的的额度确定定职责权利利实行法人盟盟员制自愿加入的的原则实行信息公公开区别对待与与开放相结结合07一一月202315（3）起草草采购战战略联盟盟协议战略联盟盟协议内内容与范本合作宗旨旨合作领域域和内容容联盟各方方的权利利与义务务违约或损损害他方方利益和和声誉的的规定具体合作作事宜和和执行的的附件未尽事宜宜协商解解决的规规定07一月月202316（4）确定采采购联盟的的组织形式式和任务初级谈判式的采采购联盟，，只负责代代表盟员企企业统一对对供应商（（工厂）谈谈判交易条条件，不负负责结算，，也不负责责物流配送送。中级可以注册一一个标识，，并在银行行开立帐户户，办理信信用卡，实实行转帐式式结算，同同时可由联联盟委托第第三方物流流组织配送送。高级吸收盟员企企业入股，，筹集资金金建立物流流配送设施施，设信息息中心和配配送中心，，实行统一一采购、统统一配送、、统一结算算。07一一月202317二、制定定供应商商经济补补偿的原原则采购纠纷纷及其普遍遍性。企业采购购纠纷的的几个关关键问题题：采购纠纷纷的原因因分析采购纠纷纷处理的的策略/原则采购纠纷纷处理的的结果，，经济补补偿的方方式。07一一月月2023181、分分析纠纠纷产产生的的原因因（1）产产品质质量问问题本来有有质量量问题题的，，如虚虚假产产品（（冒牌牌货、、水货货）使用过过程中中产生生质量量问题题的（（保期期内和和保期期外））物流过过程中中出现现质量量问题题的。。（2）交交货期期和产产品短短缺问问题采购纠纠纷案案例学学习207一一月月2023192、、经经济济补补偿偿的的原原则则依法法办办事事（（合合同同法法））补偿偿的的合合理理性性补偿偿的的可可实实现现性性补偿偿的的时时效效性性考虑虑与与供供应应商商的的战战略略关关系系07一月2023203、经济补偿偿的4种方式式继续履约解除合同赔偿损失（赔赔偿范围的确确定、赔偿额额度的确定））寻求补救措施施（修理、更更换、重做、、退货、减少少价款或报酬酬）07一一月月202321三、相相关知知识：：改善善供应应商关关系的的战略略意义义迈克尔尔.波特特的行行业竞竞争力力模型型(5种竞竞争力力模型型),分析析这5种竞竞争力力模型型改善供供应商商关系系的战战略意意义07一一月月20232207一一月月20232307一月月202324模型评价评评述波特的竞争争力模型的的意义在于于，五种竞竞争力量的的抗争中蕴蕴含着三类类成功的战战略思想：：总成本领先先战略。差异化战略略。专一化战略略。07一月2023253、改善供应应商关系的战战略意义风险共担，利利益共享。降低采购成本本，实现价值值增值（IBM采购成成本分析）降低库存水平平，加速资金金周转。（VMI）有效的质量控控制。（TQM）缩短产品开发发时间。(SCM)企业管理水平平提高。(集成化管理理，ERP)07一一月月202326四、相相关知知识：：供应应商关关系演演变传统的的交易易关系系含义，，特点点长期的的战略合合作伙伴关关系形成原原因，，特点点07一一月月202327五、相相关知知识：：世界界级供供应商商开发发世界级级供应应商开开发的的内涵是指在在开放放经济济条件件下，，采购购商积积极寻寻求帮帮助供供应商商发展展的途途径，，使其实现现和维维持世世界级级的绩绩效和和能力力水平平，以以适应应企业业满足足全球球需求求所进行的的一切切活动动。世界级级供应应商开开发的的条件件承诺交流平等信任07一一月2023283、世界界级供应应商开发发过程A项目启动B分析生产过程C制定实施计划D执行实施计划E过程控制F项目促进07一一月月202329第二节节供供应商商绩效效评估估供应商绩效效评估指标标体系供应商绩效效管理方案案的制定供应商奖惩惩办法相关知识；；供应商绩绩效评估系系统的构成成相关知识：：采购商—供应商满满意模式07一一月月202330引例例———ＴＴＣＣＬＬ公公司司科科学学考考评评供供应应商商ＴＣＣＬＬ王王牌牌电电子子（（深深圳圳））有有限限公公司司于于1992年年介介入入彩彩电电业业。。刚刚开开始始的的供供应应商商考考评评工工作作是是由由其其供供应应方方惠惠州州长长城城公公司司负负责责。。1996年年，，ＴＴＣＣＬＬ具具备备了了生生产产条条件件后后，，才才开开始始自自行行开开展展供供应应商商的的考考评评工工作作。。目前前ＴＴＣＣＬＬ已已经经建建立立了了一一整整套套的的供供应应商商考考评评体体系系，，其其考考评评原原则则已已逐逐步步成成为为其其企企业业文文化化的的一一个个重重要要的的有有机机组组成成部部分分。。供供应应商商考考评评工工作作在在企企业业实实施施稳稳定定的的供供应应链链合合作作关关系系、、保保证证产产品品质质量量、、降降低低生生产产成成本本、、提提高高经经济济效效益益等等方方面面发发挥挥了了巨巨大大的的作作用用。。建立供应商考考评体系，通通常要确定考考评的项目、、标准及要达达到的具体量量化指标目标标。这些问题题明确后，还还要建立相应应的考评小组组，ＴＣＬ目目前的供应商商考评小组有有10位工作作人员。07一一月月202331引例——ＴＴＣＬＬ公司司科学学考评评供应应商ＴＣＬＬ的供供应商商主要要包括括零部部件、、生产产设备备、检检测设设备、、动力力设备备等各各种不不同种种类的的供应应商。。针对对每一一类供供应商商，ＴＴＣＬＬ都制制订了了相应应的管管理办办法。。ＴＣＬ主要要要考评的的供应商有有两类：①①现有供应应商；②新新的潜在的的供应商。。对于现有的的供应商，，ＴＣＬ每每月都要做做一次调查查，着重就就价格、交交期、进货货合格率、、质量事故故等各个方方面都进行行量化考评评，并有一一年两次的的现场考评评。07一月月202332引例——ＴＣＬＬ公司科学由于ＴＣＬＬ是行业内内较领先的的企业，其其供应商在在行业内也也是比较优优秀的。对新的潜在在供应商，，供应绩效效考评的过过程要复杂杂一些，具具体操作过过程如下：：在ＴＣＬ公公司新产品品开发时，，就提出对对新材料的的需求，要要求潜在的的目标供应应商提供其其基本情况况，内容包包括：公司司简介、生生产规模或或能力、曾曾给哪些企企业供过货货、是否通通过了ISO9002的认认证和生产产安全的认认证，还要要求提供样样品，最低低的报价等等。07一月202333引例——ＴＣＬ公公司科学考评评供应商目前，ＴＣＬＬ的供应商基基本上能做到到100%的产产品合格率，，因此，价格格就成了考评评的主要因素素。ＴＣＬ会会要求新的潜潜在供应商提提出一个成本本分析表，包包括如下两部部分内容：①生产某一元元器件由哪些些原材料组成成（即ＭＲＰＰ结构图）；；②生产成本是是如何构成的的。通过成本分析析表来分析其其中存在的价价格空间，如如果有不合理理的价格因素素，ＴＣＬ就就会及时要求求供应商进行行供应价格的的合理调整。。ＴＣＬ有一个个基本的思路路：合格的供供应商队伍不不应总是静态态的，而应是是动态的，这这样才能引进进竞争机制。。07一月月202334结合案例思思考如下问问题供应商考评评的作用要做好供应应商考评工工作，需要要做哪些事事情？供应商考评评的指标有有哪些？供应商考评评的方法有有哪些？07一一月月202335一、、供供应应商商绩绩效效评评估估指指标标体体系系供应商指标体系供应指指标支持、、配合合与服服务指指标质量指指标经济指指标07一月2023361、质量指标标4体系来料批次合格格率＝合格来来料批次／来来料总批次××100％来料抽检缺陷陷率＝抽检缺缺陷总数／抽抽检样品总数数×100％来料在线报废废率＝来料总总报废数／来来料总数×100％％来料免检率＝＝来料免检的的种类数／该该供应商供应应的产品总种种类数×100％07一一月月2023372、、供供应应指指标标3体体系系准时时交交货货率率＝＝按按时时按按量量交交货货的的实实际际批批次次／／订订单单确确认认的的交交货货总总批批次次×100％％交货货周周期期：：自自订订单单开开出出之之日日到到收收货货之之时时的的长长度度（（天天））订单单变变化化接接受受率率＝＝订订单单增增加加或或减减少少的的交交货货数数量量／／订订单单原原订订的的交交货货数数量量××100％％07一月2023383、经济指标标3体系什么是经济指指标？经济指标总是是与价格和成成本相联系质量与供应指指标通常每个个月考核一次次，而经济指指标则相对稳稳定经济指标常常常是定性的难难易量化，具体指标包括括07一月月2023393、经济指指标5体系系价格水平：：同本公司司所掌握的的市场行情情比较；报价是否及及时、报价价单是否客客观、具体体、透明；；降低成本的的态度及行行动；分享降价成成本；付款条件。。07一一月2023404、支持持、合作作与服务务指标7体系反应表现现：对订订单、交交货、质质量投诉诉等的反反应沟通手段段：是否否有合适适的人员员与本公公司沟通通，沟通通手段是是符合合要求。。合作态度度：是否否将本公公司看成成是重要要客户；；共同改进进：是否否积极参参与本公公司相关关的质量量、供应应、成本本等改进进项目或或活动。。售后服务务参与开发发其它支持持07一月202341二、供应商绩绩效管理方案案的制定明确供应商绩绩效管理和绩绩效考评目的的制定供应商绩绩效管理和绩绩效考评原则则设立供应商绩绩效管理和绩绩效考评委员员会设计供应商绩绩效评价指标标体系、选择择绩效考评方方式供应商绩效管管理和绩效考考评结果的运运用：供应商商激励机制供应商绩效管管理方案的实实施与监控07一一月月202342明确确供供应应商商绩绩效效考考评评目目的的公正正与与合合理理的的评评价价供供应应商商；；加强强与与供供应应商商的的联联系系、、沟沟通通和和合合作作，，改改善善供供应应商商关关系系；；遴选选、、奖奖励励和和淘淘汰汰供供应应商商；；提高高采采购购管管理理艺艺术术和和管管理理技技巧巧；；激励励供供应应商商，，调调动动其其积积极极性性。。07一一月月202343制定供供应商商绩效效管理理的原原则必须持持续进进行，，定期期检查查；要从供供应商商和企企业自自身各各自的的整体体运作作方面面来进进行评评估；；要考虑虑到外外在因因素对对供应应商的的影响响。07一月月202344供应商评价价指标构建建与4方法类别法。列列举评估项项目并评分分，最后加加总加权法成本法。绩绩效指标=（采购成成本+非绩绩效成本））/采购成成本现场考核法法07一月202345加权法与案例例分析07一一月月202346案例例分分析析—题题支支需求求方方按按如如下下分分数数分分配配比比例例来来评评价价本本地地的的各各供供应应商商：：产产品品质质量量占占40分分，，价价格格占占35分分，，合合同同完完成成率率占占25分分。。根根据据下下表表统统计计资资料料，，从从中中选选择择出出下下期期最最合合适适的的供供应应商商。。07一一月月202347计算算结结果果根据据上上表表数数据据，，按按以以下下计计算算可可得得出出各各供供应应商商的的综综合合分分数数如如下下：：甲：（1，920÷2，000）××40＋＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7乙：（2，200÷2，400）××40＋＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7丙：（480÷÷600）×40＋（（86÷÷93））×35＋0．．95××25＝＝88．．1丁：（900÷÷1，000））×40＋（86÷90）××35＋＋1×25＝94．4得分最高高者是甲甲，因此此甲供应应商是最最终选定定的合适适供应商商。07一一月月202348成本比比较法法特点点与案案例分分析07一月月202349案例题支Ａ需求方需需采购某产产品200吨，，甲乙两供供应商供应应的质量、、交期和信信誉都符合合要求。距距需求方较较近的甲供供应商的报报价为320元/吨吨，运费为为5元/吨吨，采购费费用支出共共200元元；乙供应应商距离需需求方较远远，报价为为300元元/吨，运运费30元元/吨，采采购费共500元。。选择哪个供供应商呢？？07一月月202350计算结果甲：200吨××320元元/吨＋200吨××5元/吨吨＋200元＝65，200元；乙：200吨×300元/吨吨＋200吨×30元/吨＋＋500元元＝66，，500元元可见乙比甲甲的成本高高出66，，500－－65，200＝1，300元，因此此可明显地地看出甲是是更合适的的供应商。。07一一月202351供应商绩绩效评估估结果的的应用——激励励价格激励励订单激励励荣誉激励励信息激励励07一一月202352供应商绩绩效评估估与信用用有关国家家标准：：GBT23793-2009合合格供应应商信用用评价规规范.pdf；；GBT23794-2009企企业信用用评价指指标体系系分类及及代码.pdf；GBT22116-2008企企业信用用等级表表示方法法.pdf07一一月202353企业供应应商考评评指标、方方法与应应用07一月202354三、供应商奖奖惩办法学习书中的案案例24707一一月月202355四、相相关知知识；；供应应商绩绩效评评估系系统的的构成成07一一月月202356五、、相相关关知知识识：：采采购购商商—供供应应商商满满意意模模式式P250，，图图例例说说明明象象限限的的含含义义？？位置置转转移移所所需需的的工工具具与与技技术术，，252-253。。如何何判判断断内内容容是是属属于于采采购购方方/供供应应方方的的危危机机或或抚抚慰慰工工具具呢呢?07一一月月202357第三三节节供供应应链链管管理理供应应链链管管理理系系统统设设计计供应应链链构构建建中中的的企企业业角角色色基于于网网络络的的供供应应链链流流程程优优化化07一一月202358有人说60年代代，企业业之间竞竞争在于于成本70年代代，企业业之间竞竞争在于于质量80年代代，特别别是90年代以以后，企企业之间间的竞争争在速度度。如何才能能让自己己在成本本、质量量的基础础上，做做到快速响应应呢？——供应链管管理07一一月202359？？？？？到底什么么原因导导致了三三鹿的破破产呢？？？07一月202360核心企业三鹿鹿挤奶厂和奶站站奶粉消费者奶粉销售商奶牛养殖实际上是三鹿鹿供应链出了了问题07一月月202361供应链结构构图07一一月月202362一、、供供应应链链管管理理系系统统设设计计供应应链链系系统统信信息息集集成成供应应链链信信息息系系统统设设计计共同同配配送送体体制制设设计计供应应链链系系统统的的组组织织关关系系协协调调07一月2023631、供应链系系统信息集成成目的：供应链链同步化运作作原理：：将成成员企企业内内部的的应用用软件件与外外部客客户和和供应应商的的应用用软件件进行行连接接，实实现客客户需需求、、库存存、生生产计计划、、生产产进度度等信信息快快速传传递和和及时时共享享，从从而达达到实实时快快速的的业务务处理理和决决策。。07一一月月2023642、供供应链链系统统信息息设计计目的：：使企业业生产产与供供应关关系同同步进进行，，即通过过企业业间的的生产产进度度的信信息跟跟踪与与反馈馈来协协调各各个企企业的的生产产进度度，保保证按按时完完成用用户的的订单单，及及时交交货，，消除除不确确定性性对供供应链链的影影响。。07一一月2023652、供应应链系统统信息设设计涉及的部部门：采购部门门，将生生产计划划系统的的采购计计划转换换为需求求信息，，以电子子订单的的形式传传达给上上游企业业；销售部门门：负责责接收和和管理与与企业需需求有关关的一切切信息，，包括：：订单信信息，下下游企业业对产品品的个性性化要求求，如质质量、规规格、交交货渠道道、交货货方式等等。制造部门门，负责责生产以以及对采采购物资资的接收收和按计计划对下下游企业业配套件件的供应应（包括括运输服服务和仓仓储管理理）生产计划划部门，，滚动编编制生产产计划；；保证对对下游企企业的产产品供应应；保证证上游企企业对本本企业的的物料供供应。07一一月2023663、共同同配送体体制设计计目的：提高物流流运作效效率、降降低物流流成本制制造部门门；可选模式式：1.以同同行业或或异行业业企业为为基础的的横向共共同配送送例如制造造商物流流渠道、、批发商商物流渠渠道、零零售商物物流渠道道的共同同配送；；2.以流流通渠道道各环节节成员如如零售与与批发、、批发与与厂商之之间联盟盟为基础础的纵向向共同配配送；3.靠第第三方物物流企业业进行的的共同集集配。07一一月2023674、供应应链系统统的组织织关系协协调运作基础础：供应链成成员企业业相互的的充分信信任和相相互合作作为基础础；供应链失失调的两两种可能能：一是由于于供应链链不同企企业间的的目标发发生冲突突；二是由于于信息在在不同阶阶段（上上下游企企业）之之间传递递的过程程中发生生扭曲——牛鞭鞭效应07一月月202368牛鞭效应沿着供应链链上游移动动，需求变变动程度不不断增大的的现象制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D07一月月202369牛鞭效应的的原因需求求预预测测。。用下下一一级级的的定定单单量量来来预预测测需需求求提前前期期。。提前前期期越越长长，，订订货货量量越越大大批量量订订货货。。订货货量量呈呈集集中中的的大大单单价格格波波动动。。促销销使使零零售售商商在在低低价价时时大大量量订订购购，，加加剧剧牛牛鞭鞭效效应应定单单膨膨胀胀。。零售售商商倾倾向向在在缺缺货货期期扩扩大大订订货货量量07一月202370解决供应链不不协调的措施施量化牛鞭效应应协调高层管理理的信用利用管理资源源实现协调注重与其他成成员的交流利用信息技术术共享信息资源源07一一月月202371二、供供应链链构建建中的的企业业角色色供应链链不是是企业业的简简单组组合，，而是是一个个协调调统一一的有有机整整体。。在整整体中中不同同企业业角色色不同同：1、基基本概概念主体企企业：：供应应链管管理中中占主主动地地位，，对供供应链链业务务起主主导作作用。。可以以是一一个或或多个个。核心企企业：：在主主体企企业中中，对对整个个供应应链的的业务务运作作起关关键主主导推推动作作用的的，能能为客客户提提供最最大价价值，，也能能帮助助成员员企业业发展展。07一一月月2023722、核核心企企业的的类型型供应商商作为为核心心企业业制造商商作为为核心心企业业分销商商作为为核心心企业业连接组组织作作为核核心企企业07一一月月202373相关关知知识识，，会会涉涉及及到到以以下下几几个个问问题题供应应链链一一体体化化供应应链链管管理理的的内内容容与与原原理理供应应链链管管理理与与传传统统采采购购模模式式管管理理的的区区别别面向向供供应应链链的的物物流流信信息息系系统统07一一月月202374一、、供供应应链链一一体体化化1、、供供应应链链的的涵涵义义供应应链链：：即即生生产产与与流流通通过过程程中中涉涉及及将将产产品品或或服服务务提提供供给给最最终终用用户户活活动动的的上上游游与与下下游游企企业业所所形形成成的的网网链链结结构构。。07一一月202375供应链结结构图07一月202376供应链分层结结构示意图二、供应链的的结构模型供应链系统的的分层结构07一月2023772、供应链管管理的定义早期的供应链链管理主要强强调的是库存存和运输管理理现在的供应链链管理则把供供应链上的各各个企业作为为一个不可分分割的整体，，使供应链上上各个企业分分担的采购、、生产和销售售的职能成为为一个协调发发展的有机体体。07一月月202378二、供应链链管理的内内容与原理理1、供应链链管理的思思想供应链管理理是种集成的管理思想想和方法，，它执行供供应链中从从供应商到到最终用户户的物流的的计划和控控制等职能能。07一一月月2023792、、供供应应链链管管理理涉涉及及的的内内容容集成成化化供供应应链链管管理理同步步化化、、集集成成化化生生产产计计划划供应应生产产作作业业物流流需求求基于于Internet/Intranet全全球球信信息息网网络络（信信息息共共享享））各种种技技术术支支持持07一一月2023803、供应应链管理理体系结结构的6基本原原则强调价值值的整体体创造与与分享以最终客客户需求求为管理理起点以商业流流程化为为实现策策略以渠道为为核心管管理范围围以信息资资源处理理为管理理内容以网络技技术的软软件应用用平台建建设为实实现方式式07一一月2023814、供应应链管理理的特点点（基本本思想））强调核心心竞争力力资源外用用(Outsourcing)合作性竞竞争07一一月月202382创造力一贯性速度核心能力敏锐性灵活性执行力（1）核核心心能力力起源18世世纪早早期，，亚当·斯密企企业分分工理理论雏形20世纪20年代，马歇尔的企业内部成长论提出某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，使它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。——哈默尔，普拉哈拉德，企业核心能力，哈佛商业评论，199007一一月月202383（2）业业务务外包包产生原原因市场竞竞争日日趋激激烈企业追追求和和强调调核心心能力力概念企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。——江小国,业务外包与其理论基础的关系界定,商业时代,2009,4

07一月月202384供应链核心心能力与业业务外包图图丰田供