日化行业绩效评估绩效管理与发展研讨

绩效评估-绩效管理-绩效发展金美宁1概念绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。2绩效评估的目的与功能主要目的：人事决策的依据辅导员工的指引其他功能：衡量甄选的成效提供培训的依据作为前程规划的参考是人事工作的核心3绩效评估的主要目的人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人/培训的效果

辅导员工：提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展4绩效评估的目的比较

人事决策重点：衡量过去绩效目的：提供决策依据（升迁，奖赏）方法：一般考评方法如：评等、排序。评估者的角色：鉴定者受评者角色：受审者（被动，消极，防卫）

辅导员工改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法如：目标管理（与自我控制）辅导员参与者：反省规划，学习改进5绩效评估的效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费6绩效评估需与经营策略相整合可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。7绩效=成果+努力+效率绩效=态度*能力态度=动机*行为努力=绩效？评估：特质（能力、个性、品行）

行为（态度、效率）成果（业绩、效果）也有将态度与能力合为行为的。8影响工作绩效的因素

知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励9绩效管理绩效发展系统将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。

评估：制度，方式工作绩效优奖劣惩培训纠正培养发展前程规划10绩效管理步步骤进行工作分分析建立绩效目目标准准备选/制定评评估工具挑选及培训训评估者者收集/衡量量绩效资料料实实施与标准/目目标相比较较通知结果修正标准反反馈采取行动晋升制度奖奖惩惩制度培培训计划前前程程规划运运用结结果11绩效评估的的模式绩效衡量的的设计评估目的订订定绩效效标、、标准的建建立评估方法选选择评估工具编编制评估者的认认知过程工作期间绩绩效检讨日常绩效回回馈定期绩效评评估面谈绩效标准、、效标修订订期终绩效检检讨绩效初评上级级主主管管复复评评期终终绩绩效效评评估估面面谈谈绩效效评评定定人力力资资源源运运用用绩效效改改进进的的追追踪踪与与辅辅导导被评评者者的的自自我我表表现现与与认认知知12绩效效评评估估的的准准备备了解解今今年年的的任任务务完善善职职位位描描述述明确确考考核核期期限限明确确考考评评人人考评评人人寻寻找找事事实实根根据据选择择考考评评时时间间13绩效效评评估估的的准准备备准备备必必要要的的面面谈谈确定定考考核核效效标标设计计评评估估表表格格有必必要要的的话话对对考考评评人人进进行行培培训训通知知14企业业实实施施绩绩效效评评估估的的前前提提双方方明明确确和和认认可可工工作作目目标标完善善岗岗位位描描述述员工工与与上上司司接接受受了了此此方方面面的的培培训训，，保保证证培培训训的的科科学学与与公公正正15评估估的的时时机机-定定时时评评估估员工工就就职职周周年年使用用最最广广（（欧欧美美比比较较多多）），，时时机机不不一一定定合合适适定时时期期间间评评估估-可可在在期期限限内内完完成成评评估估工工作作，，可可同同时时比比较较员员工工的的绩绩效效-正正式式，，某某一一工工作作时时段段，，如如1个个月月、、3个个月月或或半半年年，，有有较较为为正正式式的的绩绩效效面面谈谈，，以以日日常常绩绩效效回回馈馈为为基基础础期终终绩绩效效检检讨讨（（通通常常以以年年为为时时段段））初评评：：一一般般直直接接上上级级；；复复评评：：间间接接上上级级16评估估的的时时机机-不不定定时时评评估估由被被评评估估者者选选定定由评评估估者者决决定定日常常评评估估：：不不拘拘形形式式，，随随时时随随地地，，非非正正式式某一一项项工工作作完完成成后后17评估估时时机机举举例例：：销售售人人员员、、生生产产人人员员月月评评。。一般般管管理理人人员员季季评评。。部门门经经理理级级管管理理人人员员半半年年评评。。所有有人人员员皆皆需需年年评评。。（（总总经经理理以以上上除除外外））18评估估次次数数确确定定原原则则与薪薪资资、、奖奖金金、、晋晋升升、、组组织织的的稳稳定定性性以以及及完完成成一一项项计计划划所所需需的的时时间间密密切切关关系系在考考虑虑成成本本、、时时间间、、行行政政时时以以年年度度为为单单位位鼓励励经经常常的的评评估估评估估配配合合任任务务性性质质19工作作类类型型与与适适用用效效标标结果果（业务务员员、、销售售代代表表））结果果或或行行为为（装配配线线员员、、生产产人人员员））遴选选与与培培训训（研究究人人员员））行为为（导购购人人员员、、银行行柜柜台台员员））高低工作产出的可衡量性工作作行行为为的的可可控控性性、低高高20评估估的的目目的的与与绩绩效效效效标标评估估目目的的绩绩效效效效标标晋升升特特质质取取向向发展展行行为为取取向向加薪薪、、奖奖金金结结果果取取向向解雇雇（（辞辞退退））综综合合21划分分考考核核层层次次与与类类别别层次层级类别高层7、8、9管理、专业、技术中层4、5、6现场管理、现场专业现场技术、事物低层1、2、3操作、辅助、事物不同同的的工工作作层层面面，，考考核核重重点点不不一一。。22评估估的的效效标标之之一一1.评评估估工工作作行行为为评估估员员工工的的实实际际工工作作行行为为。。具体体说说明明什什么么是是应应该该做做的的或或不不应应该该做做的的。。可提提供供较较有有意意义义的的、、具具体体的的回回馈馈。。有助助于于员员工工的的发发展展。。比较较不不令令人人反反感感。。23评估估的的效效标标之之二二2.评评估估个个人人特特质质能力力、、品品德德（（可可靠靠、、热热心心、、友友善善））。。创意意、、忠忠诚诚等等不不不不易易观观察察。。主观观：：个个人人特特质质的的定定义义因因人人而而异异。。无法法提提供供有有意意义义的的回回馈馈。。易引引起起抗抗拒拒。。应将将特特质质转转换换为为工工作作行行为为或或结结果果来来衡衡量量可作作为为晋晋升升的的考考虑虑因因素素之之一一。。24评估估的的效效标标之之三三3.评评估估工工作作成成果果（（结结果果））较具具体体。。有些些工工作作结结果果不不易易衡衡量量。。有些些情情景景非非当当事事者者所所能能控控制制。。可用以考考虑加薪薪、奖金金、晋升升。用于重要要人事决决策，如如解雇及及晋升等等，应采采用多种种效标。。评估的目目的，决决定各种种效标的的比例。。25考核项目目与标准准（效标标）确定定原则考核项目目要具体体、详细细。考核项目目要与企企业目标标一致。。考核项目目要全面面。考核内容容要实际际。与工作性性质，内内容挂钩钩。与个人晋晋升，培培训挂钩钩。考虑与奖奖金，薪薪酬结构构挂钩。。26确定绩效效效标注注意事项项评估目的的不同，，各项效效标的权权重不一一。效标不是是固定的的，可以以灵活多多变；不不要采用用单一和和固定的的。应用时应应调整特特质、行行为和结结果的关关系。以以行为和和结果为为主。应获得共共识。运用之妙妙，存乎乎一心。。27评估者的的确定此涉及评评估对象象、目的的、组织织形态、、管理风风格。也可由主主管、同同事、下下属、顾顾客、自自己、人人力资源源部门和和委员会会来评。。可采用单单一或多多个评估估者。通常以自自评与主主管评为为主，因因其操作作性强。。考虑团团队合作作时，考考虑同事事等。顾客、下下属、自自评有时时仅能作作为员工工发展的的参考。。不能作作为总分分的一部部分。28不同人担担任评估估者的利利弊：上司利：评估与奖奖惩结合合有机会熟熟悉被评评者的工工作易于操作作，节省省时间弊：常感“额额外负担担”-缺乏奖奖惩权利利-缺乏评评估培训训-不愿当当“法官官”对下属具具威胁性性常沦为说说教很少进行行教导、、发展29不同人担担任评估估者的利利弊：同事利：威胁性少少（当采采用非竞竞争性的的奖惩制制度时））易于沟通通适用于专专业人员员弊：大多数机机构采用用竞争式式的奖惩惩制度，，不易广广泛使用用在竞争之之下，易易引起心心理冲突突，“公公私之争争”先决条件件：-彼此熟熟悉-熟悉受受评者的的业务、、方法、、成果30不同人担担任评估估者的利利弊：自己利：不具威胁胁性“评估面面谈”较较具建设设性工作绩效效较可能能改善弊：与上司评评估的结结果往往往不同当评估结结果用于于决策时时，受到到系统化化的误导导应只用于于协助员员工自我我改善31不同人担担任评估估者的利利弊：下属利：适用于帮帮助上司司“发展展”领导导与管理理才能达到权力力“制衡衡”的目目的（尤尤其是底底层管理理）人员员弊：下属认为为是“非非法”的的对上司造造成威胁胁恐惧上司司会报复复下属对上上司的业业务不易易有全盘盘了解，，往往只只注重是是否能满满足下属属的要求求使用时须须小心32不同人担担任评估估者的利利弊：外人利：受到评估估者的欢欢迎（减减轻工作作负担））评估标准准不一致致适用于评评估专业业人员或或强调评评估之客客观性时时如：客户户弊：变相鼓励励管理人人员逃避避责任上司无法法具体有有效地帮帮助下属属改善绩绩效费时-外外人不熟熟悉受考考核者之之业务，，而需上上司提供供资料33对考核者者的要求求考核重点点一致。。值得信赖赖。保证正确确的工作作方向。。可事先培培训。了解被评评者的工工作情况况。34各种评估估方法1.直直接衡量量法：生产资料料（生产量、、销售量量）人事资料料（考勤记录录）2.间间接衡量量法：评级量表表法等级择一一法混合标准准测评法法35各种评估估方法个体排序序法（排排列法））。配对比较较法。人物比较较法关键事件件记录法法（重要要事件法法）评鉴中心心法。实地调查查法。36其它评估估工具比较系统统GRSBARSBOSMBO37正确选择择评估方方法1.正正确认识识：各种评估估方法皆皆有缺点点评估方法法之改进进，只能能降低错错误，不不能完全全避免错错误评估者的的技巧和和态度经经过培训训可以改改变38正确选择择评估方方法2.选选择时应应考虑：：评估的目目的评估的内内容评估者、、被评者者（一般，，总经理理和个别别高层管管理人员员不被考考虑）、评估的的次数方法的性性质：客客观性、、实用性性、经济济性、困困难度、、信度、、效度可同时采采用多种种评估方方法39评估目的的与评估估方法发展加薪、奖奖金目的评估方法法叙述、评评语图表评等等排序行为定向向重要事件件叙述、评评语目标管理理工作标准准排序、强强迫分配配晋升40编制评估估工具注注意事项项评估目的的、效标标与方法法决定后后，编制制具体评评估工具具（具体的评评估格式式与量表表）标准的评评估工具具同时考考虑效度度与信度度编制中，，相关人人员均应应加入，，集思广广益，达达成共识识，以减减少推行行时的阻阻力评估工具具应该不不断修正正41设计评估估表格应应包括的的项目姓名岗位名称称员工自评评（也可可分开））上级（考考评人））考核内容容与分类类评分档次次权重补充说明明改善意见见员工签字字培训需求求前程规划划明年工作作目标建建议42编制评估估工具注注意事项项举例绩效效标标主要包包括能力力与目标标，一般般称为““具体绩绩效期盼盼”，主主要是此此岗位所所需能力力与目标标，与岗岗位说明明书有关关。由上上司与员员工共同同商讨达达成。一般绩效效计划包包括至少少五个目目标，但但不要超超过七个个。目标标必须SMART。权重分配是是确定工作作的重点和和资源分配配优先顺序序。由上司司与员工共共同商讨达达成。43编制评估工工具注意事事项举例权重分配：能力、行行为与目标标总数为100点，，目标标点点数为40-60，，余下60-40分分配给能力力和行为。。单项能力力的点数不不能超过20点。绩效评分点点数分配原原则：超越期望---1.2满足所有期期望---1.0满足大部分分期望---0.8满足部分期期望---0.6没有满足期期望---0.244评估系统五五部分包含行为（能力与态态度）标准的评估估表。包含绩效目目标的评分分表。主管对员工工的薪资和和培训的推推荐意见。。需要改善的的方面。明年工作目目标建议。。45高效评估系系统的标准准效度高。评评估内容相相关性高。。信度高。成成绩可靠。。有清晰的的标准。双方接受。。消除偏见。。行为与表现现比品格更更重要。46评估中的公公平没有绝对公公平，只是是相对的公公正与合理理。有申诉系统统。高层管理机机构参与评评审。（可成立考考绩评审委委员会）47评估注意事事项：不可打分过过宽，否则则，给员工工“虚假的的安全感””，易产生生不必要的的劳资纠纷纷。如有评语，，评语要与与评分相一一致。要与上次评评估提出的的绩效改进进建议进行行比较，如如无改进，，此次评分分需打折扣扣。较可行的评评估步骤是是：员工自自评-上司司评估-绩绩效指导面面谈-达成成共识、签签字。48考评限制方方法同分限制法法。基准配分法法-正态分分配法。经营绩效考考核法。等次限制法法。重大事迹限限制法。（小公司一般般不用，大大公司为减减少用人成成本，进行行部门间的的比较，一一般规定等等次人数））49考核错误的的来源--考核误区区（认知盲点点）定势误区（（刻板印象象，隐含人人格，推理理错误）首因错误（（第一印象象，先见效效应）从众心理（（群众考评评时）晕轮效应（（光环效应应、月晕效效应）趋中现象（（中心化倾倾向、趋中中倾向）对比误差（（相似效应应）50考核错误的的来源--考核误区区标准误差偏松现象（（慈悲倾向向、宽大倾倾向）趋严现象（（严厉倾向向）近因效应（（最近倾向向）信息不全时机错误其它：主观观、偏见、、偏好…..51评估过程中中常有的问问题评估重于发发展评估目的不不明确效标不明确确，准确度度不够系统透明度度欠佳，下下属不知评评估的内容容评估者缺少少培训，主主管不知如如何评估评估结果未未能有效地地运用，未未与奖惩挂挂钩沟通不够，，“价值中中立”困难难，有不公公平感52评估中问题题的改进目的要明确确，分阶段段达成目标标工具要仔细细挑选并时时时修正制度要不断断改善加强沟通以以说明操作作过程增加透明度度促进评估者者对认知过过程的认识识53具体评估的的缺点极其其纠正方法法1.标准准变动评估者因不不同的期望望而采用不不同的标准准纠正：使用用一致、公公平的标准准2.评估估者宽严不不一评估中过松松、过严、、趋中纠正：清楚楚说明该评评估的绩效效层面；培培训；使用用多人参与与评估；使使用比较法法54评估的缺点点极其纠正正方法3.评分分者偏见性别、年龄龄、宗教、、政治、种种族纠正：太高高或太低的的评分必须须加以书面面解释及用用文件证明明4.月晕晕效应（以以偏概全））不正确的推推论导致员员工在所有有的绩效项项目上的评评分都查不不多；可正正可负纠正：分别别地对不同同的绩效层层面评分；；培训55评估的缺点点极其纠正正方法5.抽样样的失误观察的机会会不足或不不均匀；近近因效应纠正：分担担评估责任任（用小组组评分法；；使用称职职评分者；；考核者必必须时时、、不断地观观察和记录录6.对人人不对事（只评人格格、不注重重工作行为为、过程或或成果）纠正：使用用新的评估估表和新的的方法，如行为基准准评分标尺尺（BARS））；目标管理、、重要事件件法56评估面谈（（绩效指导导）前的准准备主管：安排适当的的时间与地地点搜集并填好好下属的绩绩效表格规划如何进进行面谈下属：搜集与绩效效有关的资资料填好自我评评估表57评估面谈步步骤预备资料营造气氛开始晤谈讨论绩效结合员工与与机构的工工作目标研定改进、、发展计划划、确定议决事事项58评估面谈目目的与方式式的选择1.目的的：改进与与发展；评评鉴鉴2.方式式：告知与推销销告知并倾听听解决问题混合（综合解决决问题与告告知）有3步开放式地探探索问题；；解决问题题的讨论；；结束面谈谈并告知看看法。指导式参与式59影响选择面面谈方式的的主要因素素下属的特征征主管的特征征主管与部属属的关系组织的特征征（领领导、沟通通、激励、、政策、控控制方式））权变上司变导师师60评估面谈应应注意事项项让受评估者者参与评估估过程，诚诚实正确地地反馈使用正面激激励双方订定绩绩效改善目目标讨论及消除除妨碍绩效效的因素避免严厉批批评不足之之处让受评者有有表达意见见的机会受评估者在在面谈前应应做思考及及准备说明绩效与与奖酬的关关系三明治原则则61反馈技巧：：强调集体行行为。指向可控制制的行为。。使反馈不针针对人。反馈要指向向具体目标标。62有效修正行行为的六条条原则不要给所有有人同样的的报酬。意识到未能能反应对行行为也有影影响。告诉员工他他们能做什什么以得到到报酬。告诉员工他他们做错了了什么。不要在他人人面前处罚罚员工。让评估与行行为挂钩。。63绩效追踪与与辅导根据期终评评估面谈所所拟订的工工作改进计计划来执行行追踪中，各各个方面应应大力协助助，随时或或定期予以以激励、指指导，提升升计划执行行情况下属应主动动积极地解解决问题并并寻求主管管的支持64总结：提高高考核效度度评估与培训训考核者。。考核者了解解被考核者者的工作情情况。非正式回馈馈。事先订立目目标。有具体事实实。65总结：发展展绩效绩效评估---达成成绩效目标标---完成成共同目标标---企业业发展---员工工受益---绩效效发展669、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:23:5501:23:5501:231/6/20231:23:55AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:23:5501:23Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。01:23:5501:23:5501:23Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2301:23:5501:23:55January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20231:23:56上午01:23:561月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月231:23上上午午1月-2301:23January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/61:23:5601:23:5606January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:23:56上午1:23上上午01:23:561月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。01:23:5601:23:5601:231/6/20231:23:56AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2301:23:5601:23Jan-2306-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。01:23:5601:23:5601:23Friday,January6,202313