服装企业绩效管理周期与误区

讲师：崔翔博士时间：2003年12月08日郑州高新技术开发区企业绩效管理成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供

全套执行部门主管配合支持部门主管主导执行HR提供工具方法等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统主观的-考核-晋升-培训企业绩效管管理系统的的更新客观的-辅导提提升-事例辅辅助-数据说说话原有管理系统新的管理系统绩效管理的的过程及目目标部门职能的明确化主管管理技能的提升升学习与发展展变革管理学习型组织无机化组织主管管理态度的改变变组织系统的更替关键考核指指标能力资质愿景关键成功因因素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与与企业管理理的关系2003年年：绩效管管理体系建建设年理念更新制度健全长效激励管理提升才能发展战略规划组织结构调调整绩效管理的的重要理念念（一）观念一：每一位部门门经理首先先是人力资资源经理。。观念二：企业管理的的核心是针针对目标的的绩效管理理。观念三：绩效管理的的关键是提提升部门和企业的整整体绩效。观念四：企业绩效管管理的终极极目标并不不只是利润润最大化。不单是为了了检查过去去，重点是是发展将来来上下级绩效效伙伴、部部属高度责责任心的参参与评估员工的的行为而不不是评估人人奖酬与发展展二大系统统同时并举举评估是一个个不断进行行的过程绩效管理的的重要理念念（二）发展系统奖酬系统1．让绩效效管理思想想深入员工工（注意：：这里既有有考核者，，也有被考考核者）心心中，消除除和澄清对对绩效考核核的错误及及模糊认识识。不理解解的东西员员工是不会会去主动自自觉地去做做的。2．及时更更新《岗位位说明书》》，制定出出明确可操操作的考核核标准。不不考核的东东西员工是是不会去做做的。3．绩效管理理是一个持续续和具有弹性性的流程，这这一流程包括括经理们和他他们一起工作作的下属或伙伙伴，在一个个架构下就如如何更好地一一起工作以实实现企业的目目标的过程。。4．侧重对未未来绩效的规规划和改善，，而不是仅仅仅对过去的绩绩效作出形式式上的评估和和打分。绩效管理的重重要理念（三三）1．绩效考核核不等于绩效效管理。2．绩效考核核不仅仅是主主管给员工打打分。3．绩效考核核不是迫使员员工好好干的的棍棒。4．绩效考核核不是扣工资资的工具和理理由。5、绩效考核核不是只在绩绩效低下时才才使用。6、绩效考核核不是可有可可无的形式主主义。7、绩效考核核不是应付人人事部的填表表工作。8、绩效考核核不等于发奖奖金。9、绩效考核核不等于走形形式和过场。。10、绩效考考核不等于只只考核到部门门。11、绩效考考核不等于大大锅饭。绩效考核的重重要理念（四四）绩效管理的重重要理念（五五）绩效考核等于于纠正企业和和员工对绩效效管理的认识识普遍存在的的偏差。绩效考核等于于体现个人的的价值和作用用。绩效考核等于于体现岗位的的价值。绩效考核等于于辅导下属，，更好地改善善下一步的工工作。绩效考核等于于提高整体的的绩效水平。。绩效管理的重重要理念（六六）1、满足员工工心理上的一一种高层次成成就感的需要要和完成任务务后所需的认认可感；2、总结经验验，明确今后后的工作目标标；3、个人职业业生涯发展方方向的了解，，使员工增强强组织归属感感；4、满足员工工实现目标的的参与感；5、找出差距距，持续改进进工作，提升升能力。-绩效考核核仅被视为一一项独立的管管理行为，并并未与企业整整体的人力资资源管理及开开发工作相联联系。对考核工作的的组织与实施施不够规范，，严谨。绩效考核的内内容指标建构构不够完善。。对考核结果的的运用与处理理方式不当。。绩效考核中的的误区一是指标确定定方面：1．指标模糊糊2．不同职位位使用同样考考核指标二是考核定位位方面：1．定位模糊糊2．定位偏差差3．考核使用用不对称绩效管理常见见误区三是周期设置置方面：1．考核期固定不不变2．以考核目目的临时定周周期四是考核实施施方面：1．宽严不稳稳定2．暗箱操作作3．形式主义义倾向绩效考核的周周期1、根据具体体情况决定是是否需要每周周订计划、每每月/每季度度考核；2、对有硬目目标的部门，，可以实行每每月考核的方方法，但是需需要在操作简简单、填表式式、重在沟通通等方面加以以改进；3、其他支持持部门可以是是每个季度或或半年考核一一次。不宜太太密、太过繁繁琐。4、考核后需需要在奖惩上上跟上。没有有实惠的东西西员工是不会会主动自觉去去做的。绩效管理应与与企业发展阶阶段配套考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效管理应有有支持机制保保证1．注重实绩绩的人力资源源甄选机制（（实力）2．实施适量量淘汰的竞争争机制（压力力、竞争力））3．建立利益益共同体的协协作机制（合合力）4．推行“工工作—学习””的创新机制制（活力）5．营造全员员责任环境影影响机制（责责任力）6．依靠规范范制度的约束束机制（群体体动力）7．以绩效为为依据的薪酬酬分配机制（（效力、动力力）8．完善社会会化的保障机机制（安全与与保障力）绩效管理的三个基础1.工作规划划：理清各职位该该做什么事－每件事都有有人在做－每个人都做做正确的事2.绩效管理理：确认做到到什么程度是是“好”－创建衡量指指标－符合考核标标准3、“3R”和“3P”：-RightPerson(合适的人)-RightPosition(合适的岗位)-RightPayment(合适的报酬)绩效管理系统统：自上而下下工作描述&战略计划划&年度度目标绩效标准观察&反反馈绩效考核绩效发展计划划绩效管理理流程程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计计划目标：什什么何时何地计划：如如何何人输出（职责））输入转换关联确立目标在在职辅导导年年终终评估发发展计计划绩效管理体系系的建设思路路1套政策2套表格3种技术4个阶段5档打分6个平衡7个模块8个KPI9个维度10个阶段1套完整的绩绩效考核实施施细则根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策2套绩效管理理表格—《年度/季季度/每月绩绩效考核表》》—《年度/季季度目标设定定表》3种先进的绩绩效管理和考考核技术——MBO（目标管理技术术）——KPI（核心绩效考核核指标技术））——BSC（平衡计分卡技技术）S(Specific)代表具体，指绩效考核要要切中特定的的工作指标，，不能笼统；；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是是数量化或者者行为化的，，验证这些绩绩效指标的数数据或者信息息是可以获得得的；A(Acceptable)代表双方同意意认可并承诺诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在在付出努力的的情况下可以以实现，避免免设立过高或或过低的目标标；T(TimeLimited)代表有时限，注重完成绩效效指标的特定定期限。没有有时限要求的的目标几乎和和没制定目标标没什么区别别.目标管理-SMART原则FocusedTargets集中重点的目标不可以定定的太多,太太多就意味着着没有重点.EmpowermentLevel有授权等级的的对于为完成主主要工作职责责所采取的行行动方案,必必须界定员工工在完成这一一工作过程中中所得到的授授权等级。如如：有的工作作他可以完全全做主，有的的需要汇报上上级。这样做做的好处一是是帮助员工辨辨清自己的职职权范围，另另外在考核时时也要做适当当的考虑（因因为有时工作作没完成好不不一定是员工工自身的责任任）。WeightedGrade有权重要求的的在员工承担的的主要工作职职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一一样的。在设设定目标时，，要把100%的权数依依重要性不同同分配给不同同的KRA，这样一来可以以让员工体会会事情的轻重重缓急，而且且在考核中也也会有不同的的重要性的体体现。目标管理-FEW原则绩效考核是针针对职责的考考核考核的目的是是针对岗位和和个人，责任任、权利、利利益挂钩对等等，出了问题题能责任落实实到人，打板板子能打到直直接责任者身身上。每个企业都必必须在运行现现行考核制度度后的一段时时间，逐步积积累数据、逐逐步推广到针针对岗位的绩绩效考核制度度。这是克服服大锅饭的良良药。核心工作内容容和工作成果果1、

绩效效考核主要是是考核工作业业绩、核心工工作内容和主主要工作成果果，不能舍本本求末。2、

对于于公司来说，，只要职工完完成了工作上上设定的关键键工作目标和和任务，至于于桌面清洁与与否、不应作作为业绩考核核的主要依据据。3、如果这些些小项的分数数而影响了一一个员工的整整体业绩甚至至影响整个部部门一个月的的考核成绩，，那就说明该该公司的绩效效考核就有偏偏差了。关键考核指标标-KPI举例成本每件成本价实际与预算比比时间限期完成任务的时时间单位时间效益益数量销售产量、人均产产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？平衡记分卡-BSC财务方面资本回报率现金流量项目盈利能力力销售利润应收帐款周转转率用户方面与客户沟通指指标用户排序调查查用户满意指标标市场份额保留客户指标标学习发展方面面新产品和服务务收入改进指标的比比率员工满意度调调查员工建议数量量员工培训情况况内部经营方面面质量管理各项工作流程程制度应收帐款实效效安全指标项目情况指标标股东如何看我我们我们擅长于什什么我们在学习和和创新方面做得如何何用户如何看我我们平衡计分卡衡衡量指标BSC与KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标90955评分根据规则给出绩效管理的4个阶段绩效效管管理理不不是是一一个个单单一一活活动动实实际际上上，它是是部部门门经经理理对对于于员员工工实实行行管管理理的的系系统统过过程程。。主主要要有有四四个个阶阶段段：：l目标标设设定定l目标标实实施施l绩效效考考核核l奖惩惩管管理理这四四个个阶阶段段具具有有内内在在关关联联性性而而且且逐逐步步过过渡渡到到绩绩效效管管理理，，是是基基于于公公司司的的组组织织战战略略和和企企业业目目标标，最终终以以支支持持这这些些组组织织战战略略和和目目标标为为结结果果。。绩效效管管理理，不仅仅仅仅是是人人力力资资源源部部的的工工作作，，它它是是公公司司全全体体部部门门经经理理和和员员工工一一起起奋奋斗斗、、争争取取达达成成目目标标、、同同时时促促进进员员工工的的个个人人发发展展的的双双向向行行为为。。5档档打打分分设设计计思思路路l1分:没有有完完成成主主要要的的工工作作指指标标和和工工作作目目标标。。l2分:只部部分分地地完完成成了了规规定定的的工作作目目标标和和指指标标，或者者有有少少数数非非主主要要的的工工作作指指标标没没有有达达到到。l3分:完成成全全部部工工作作指指标标，达到到公公司司和和部部门门规规定定的的衡衡量量标标准准。l4分:完成成全全部部目目标标，其中中有有部部分分超超出出规规定定的的衡衡量量标标准准，，对对于于部部门门有有很很大大贡贡献献。。l5分:超出出多多项项工工作作目目标标和和指指标标，明显显做做出出优优异异成成就就，整个个效效绩绩表表现现对对于于公公司司或或部部门门的的成成功功起起到到了了很很重重要要的的作作用用，，是是其其他他员员工工在在业业务务方方面面的的楷楷模模。。5档档打打分分体体系系设设计计思思路路A-杰出出（（所所有有领领域域表表现现杰杰出出））B-很好好（（关关键键领领域域达达成成并并超超出出））C-良好好（（多多数数关关键键领领域域达达成成））D-一般（约约半数关关键领域域达成））E-急需改进进（多数数关键领领域未达达成）10%（（重点嘉嘉奖，有有晋升潜潜力）15%（（可奖励励或加薪薪8-10%左左右）60%（（可奖励励或加薪薪5%左左右）10%（（不能奖奖励或加加薪并拟拟定改进进工作的的计划））5%（需需拟定改改进计划划或予以以辞退））以上绩效效结果应应用，应应根据公公司每年年整体业业绩情况况有所调调整，部部门经理理和人力力资源部部经理可可提出建建议，由由公司总总经理或或绩效考考核委员员会决定定。绩效管理理的6个个平衡企业业绩绩和利润润增加企业战略略目标得得以实现现员工个人人和团队队得到进进步和成成长员工和客客户满意意度提升升内部管理理流程强强化企业创新新文化增增强绩效考核核中的行行为指标标举例责任心诚实可靠靠学历背景景工作技能能相关经验验学习能力力创造性领导能力力沟通能力力待人友好好热情积极联系系客户工作深入入细致员工积极极性高影响带动动客户沟通密切切高效分享知识识经验提出改进进建议团队建设设优秀销售额回款额销售费用用控制潜在客户户数合作伙伴伴数签单成功功率大客户数数量客户满意意程度素质质行为为业绩绩素质评定定量表：：5优优秀4良良好3中等等2不不合格1较差差业绩目标标管理：：计计划业绩绩实实际业业绩绩效考核核评分标标准：5杰出出4优优秀3良良好2改进进1淘淘汰1淘汰汰2改改进3良良好4优优秀5杰出出行为观察察法：1极少少2偶偶尔3有有时4经经常5总总是行为指标标考核举举例评定要素评定项目12345诚信表现勇于承担责任准确客观提供数据客户意识及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺变革创新积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战团队协沟主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验沟通能力善于倾听并准确表达领导力对下属适当激励和放权必要的指导和培训7个模块块的绩效效管理软软件系统统1、员工工信息2、岗位位说明书书3、目标标设定4、目标标监控5、岗位位和部门门KPI设定6、年终终绩效考考核7、奖金金和薪酬酬发放8个以下下的KPI-部门，绩效管理理中的标标准制定定1、因因各个个部门的的工作性性质和考考核的标标准不同同。苹果果和罗卜卜无法同同比，硬硬指标和和软指标标也不同同，政治治思想工工作的工工作内容容和考核核与项目目和业务务的考核核标准是是不同的的范畴。。前者容容易实现现满分，，后者难难以实现现满分。。2、绩效效考核应应按照不不同的业业务体系系进行考考核。3、直接接创造利利润的业业务体系系和支持持保障类类的职能能体系构构成企业业组织的的两类，，各类有有自己单单独的一一套考评评标准、、各自权权重不同同。采购生产后勤营销销售质量价格变化化送货准确确性服务水平平发票出错错率供应商群群体的规规模质量设备利用用率生产效率率停机时间间维护单位员工工平均产产量存货周转转率运输成本本车辆利用用率交接成本本服务水平平提前时间间市场分析析质量广告效果果研讨会次次数有效客户户数有效渠道道数边际利润润销量促销费用用占销售额额比例拜访顾客客次数转换率8个以下下的KPI-部门8个以下下的KPI-个人多快好省里程数、、小时数数、出差差次数、、运货量量数、工工作量、、工作职职责单日往返返运输次次数、驾驾驶速度度、效率率高低安全、、无扣扣分罚罚单、、无违违章、、客户户满意意度、、保养养好、、卫生生整洁洁油耗低低、无无大修修、无无事故故、运运输成成本低低、省省心司机的的考核核标准准举例例实施9个维维度的的考核核行为维维度1、责责任心心；2、、团队队精神神；3、、工作作效率率；发展维维度1、岗岗位技技能；；2、业业务知知识；；3、、员工工培训训；；管理维维度1、绩绩效管管理；；2、、员工工沟通通；3、团团队建建设。。

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%实施九九个维维度的的考核核绩效考考核的的10个步步骤成立公公司绩绩效管管理机机构确定绩绩效管管理的的实施施政策策与行行动计计划实施系系列培培训和和辅导导确定绩绩效考考核的的内容容与标标准确定岗岗位/部门门的KPI标准确定奖奖惩和和薪酬酬挂钩钩方案案实施绩绩效考考核确定明明年绩绩效管管理和和考核核的目目标实施全全方位位的绩绩效面面谈绩效考考核结结果反反馈和和运用用第一步步：成成立考考核管管理机机构成立相相应的的管理理机构构负责责考核核的综综合协协调，，即设设置公公司““绩效效考核核领导导小组组”（（或““绩效效管理理委员员会””）。设置““绩效效管理理委员员会””的方方法是是，由由公司司人事事部和和高管管人员员推选选“绩效考考核领领导小小组委员会会”的的成员员，总总经理理是总总负责责人，，各部部门都都将设设置对对口的的小组组委员员。该小组组的工工作职职责是是：负负责制制定和和讨论论相关关的政政策、、流程程，协协调工工作业业务和和考核核的关关系和和安排排，处处理考考核过过程中中出现现的问问题和和投诉诉，决决定优优秀员员工的的比例例，等等。绩效管管理组组织机机构主任：：总经经理副主任任：副副总经经理执行委委员：：各部部门经经理、、绩效效管理理专员员管理顾问：：管理咨询询公司顾问问公司各部门门的绩效考考核由人力力资源部负负责组织、、指导，由由各部门经经理具体负负责实施。。人力资源部部负责制定定全公司绩绩效管理的的评价政策策及其实施施纲要；部门在评价价政策及其其实施纲要要的基础上上，制定具具体的考核核实施办法法以及拟定定本部门员员工的考核核项目及其其考核量表表。绩效管理的的民主化机制制1、绩效管管理应定有有三个中心心：HR、总裁办和““绩效考核核委员会””对绩效过过程中出现现的问题或或投诉或制制订相关政政策进行处处理、决策策、定期开开会讨论；；2、职工应应有投诉机机制和畅通通无阻的意意见渠道，，公司应指指派专人负负责；3、欢迎和和鼓励大家家就目前的的运行提出出好的建议议、方法，，并有一定定奖励；4、让所有有干部参与与整个管理理过程，增增加培训、、讨论、宣宣传，让他他们成为人人力资源的的专家；及时解决考考核中的问问题1、一旦发发现问题、、绩效效果果不理想、、职工有意意见，应及及时设法解解决；2、绩效考考核有个过过程：从无无到有，从从刚刚建立立到完善，，从1.0版本到2.0等，，都需要一一个漫长的的过程，不不能急于求求成、一口口吃个胖子子。应先要要打基础，，这期间要要鼓励干部部和职工多多提意见和和建议，得得到全体员员工的理解解和支持。。不理解的的东西员工工是不会主主动自觉地地去做的。。3、例如设设立改善考考核的“意意见箱”和和“鼓励奖奖”。第二步：确确认考核实实施计划“绩效考核核领导小组组”、公司司高层管理理人员、人人力资源部部与各部门门经理共同同讨论有关关导入绩效效考核方案案的实施计计划。绩效考核小小组针对公公司在绩效效考核方面面存在的问问题，开展展讨论、检检查对方案案深层次理理解，并对对绩效考核核实施方案案进行澄清清和解释。。根据大家讨讨论的结果果，人力资资源部对实实施方案进进行修改和和完善，并并提交给公公司高层对对绩效考核核方案的实实施计划予予以正式批批准。考核领导小小组对计划划中涉及的的方法、步步骤、程序序、课程内内容和主题题、时间表表等予以确确认。公司与绩效效考核有关关的人员、、部门主管管和其他相相关人士，，共同确认认实施作业业计划的内内容、步骤骤和程序。。第三步：全全员培训和和辅导人力资源部部组织为全全体干部提提供内部培培训，宣讲讲有关绩效效考核对企企业和对员员工的意义义、实施目目的，以及及对绩效考考核方案的的全面阐述述。人力资源部部撰写和提提供《绩效效考核宣传传辅导资料料》或VCD，由人力资源源部通过网网上和印发发等手段来来配合绩效效管理政策策的学习和和理解、配合辅导过过程的顺利利开展，促促进全体员员工理解项项目的意义义和执行。。各部门组织织学习讨论论，检查大大家对绩效效管理政策策的理解。。根据反映映出来的疑疑问、难点点和其他问问题，经过过分析后再再加以有针针对性的辅辅导。第三步：全全员培训和和辅导课程程《绩效管理理和绩效考考核的意义义》《绩效管理理的常用技技术和方法法》《绩效管理理热点问题题解答》《绩效管理理沟通技巧巧》《绩效考核核常见误区区》《核心绩效效衡量指标标技术（KPI）》》《绩效考核核政策》《员工长效效激励》《工作目标标的设定》》《员工薪酬酬与奖金管管理》第四步：确确定考核内内容与标准准项目小组根根据前一段段时间咨询询项目的成成果为基础础，整理出出绩效考核核实施的流流程、步骤骤、表格、、计分方法法等实施细细则，并发发放到部门门。各部门根据据考核实施施时间表，，在明确了了绩效考核核实施计划划的推进方方针和时间间安排后，，开始组织织本部门的的学习讨论论，让大家家对考核有有深刻理解解，来协助助全体员工工的认可和和参与。项目小组成成员可以到到各个部门门协助部门门经理对实实施细则进进行宣讲和和辅导。为了让中层层以上的管管理人员都都掌握“核核心绩效考考核指标””的方法，，人力资源源部组织向向管理人员员提供培训训，说明什什么是KPI考核技术以以及KPI的选择流程程和方法，，说明考核核制度设计计的方法方方式，回答答大家所关关心的各类类问题，让让管理者明明白该制度度是如何运运行的，培培训各级部部门经理如如何依据本本方案的原原则、公司司和部门经经营目标和和各部门的的组织功能能，规划各各部门、下下属各岗位位的KPI绩效衡量指指标。第五步：确确定三级KPI各个部门经经理按照一一定的格式式和范例，，开始组织织本部门员员工设计本本部门的KPI标准。人力资源部部辅导协助助各个部门门对各部门门的核心绩绩效考核指指标进行设设计和修正正，并对相相关人员提提供相关的的个别培训训，提供成成功企业的的案例和相相关的数据据库以加快快项目的顺顺利进行。。各部门将初初步设计出出来的KPI汇总提交给给委员会，，对部门KPI进行必要的的修正和确确认。公司高层对对各部门的的绩效考核核衡量指标标进行审定定。根据公司高高层管理人人员的意见见，委员会会对各个部部门的KPI进行修改和和完善。部门经理根根据审核批批准后的部部门KPI，组织下属员员工设计每每个岗位的的KPI。第六步：确确定薪酬奖奖金方案人力资源部部将依据上上级的指示示，根据现现有职位、、职务分类类、企业现现状、高层层要求、市市场薪资调调查数据及及行业特性性、同行业业企业的成成功经验等等因素，进进行薪资结结构和奖金金分配进行行重新规划划和调整的的设计。可邀请专业业的咨询顾顾问协助人人力资源部部对初步设设计的薪资资奖金体系系提供相关关的建议和和修改意见见。人力资源部部将薪资奖奖金调整的的初步方案案向公司高高层领导提提出说明、、提请批准准。部门和个人人奖惩与考考核结果挂挂钩、考核核结果与奖奖金和薪酬酬挂钩。第六步：确确定薪酬奖奖金方案公司高层根根据人力资资源部提供供的薪资奖奖金体系发发放方案，，通过开会会讨论、文文件审核、、法律顾问问咨询等步步骤，确定定施行公司司新的薪资资体系。按照高层批批准既定的的薪资奖金金发放方案案，人力资资源部计划划对现有薪薪资予以调调整并公布布新的薪酬酬和奖金发发放办法。。人力资源部部将对员工工提出的热热点问题进进行答疑解解释或提供供宣传辅导导资料。必必要时可以以为全体员员工提供薪薪资方面的的培训，介介绍薪酬体体系的总体体概念和实实行方针和和内容，同同时介绍现现代企业如如何科学设设计薪资的的意义、目目的和技术术方法。第七步：实实施绩效考考核人力资源部部根据制订订的绩效考考核办法，，发放《绩绩效考核表表》，组织织各个部门门的考核实实施。项目小组组成员和和咨询顾顾问将分分别参与与各个部部门的考考核动员员会、考考核填表表、考核核评分，，协助部部门经理理对员工工的提出出的疑问问或具体体的技术术进行现现场解释释和澄清清。员工以本本人的实实绩与行行为事实实为依据据，准备备工作总总结、本本人总结结汇报、、个人逐逐项填表表自评。。提交给给部门经经理。上级对照照考评规规则给员员工打分分。根据据员工本本人填表表自评，，直接主主管以员员工的实实绩与行行为事实实为依据据，并收收集有关关事实依依据，特特别是收收集其他他部门或或本部门门同事对对该员工工的评价价，然后后对员工工逐项评评分并写写评语和和事例。。再提交交给人力力资源部部和公司司绩效考考核领导导小组。。第七步：：实施绩绩效考核核人力资源源部将组组织提供供专门的的培训，，辅导部部门经理理如何给给员工打打分，以以及注意意事项和和常见误误区。公司绩效效考核领领导小组组整理收收集各个个部门考考核的结结果，对对业务部部门或职职能部门门进行综综合考核核打分，，并根据据正态分分布原理理对员工工和部门门的评分分数据进进行审批批（同时时考虑考考勤等情情况）。。根据每每个部门门的业绩绩、成果果等考核核要素，，进行优优秀团队队的提名名、推荐荐、评审审和审查查。公司绩效效考核领领导小组组召开协协调会讨讨论考核核评分情情况、确确定各部部门的最最终考核核成绩。。人力资源源部将各各个部门门复审后后的分数数反馈给给部门经经理。第八步：：制定新新年度岗岗位目标标人力资源源部组织织提供目目标管理理的培训训，说明明业务经经营目标标设计的的方法方方式、流流程和技技术，并并回答员员工所关关心的各各类问题题，明白白如何制制定业务务目标。。总经理组组织公司司高管人人员会议议，对明明年的业业务方向向和经营营目标的的初步方方案进行行讨论。。公司总经经理向董董事会介介绍说明明本年度度绩效考考核实施施情况，，并对明明年经营营指标进进行初步步探讨。。公司将经经过董事事会的初初步认可可的业务务目标传传达给所所有中高高层管理理人员，，以便进进行分解解。员工本人人填写《《目标设设定表》》后，提提交给部部门经理理。部门经理理对员工工提交的的目标进进行审核核。第九步：：实施绩绩效考核核面谈各部门经经理组织织绩效面面谈，将将高层批批准的考考核结果果和最后后评分通通报给员员工，了了解其意意见，说说明打分分理由，，肯定优优缺点，，提出不不足并提提出改进进意见，，共同讨讨论行动动方案、、制定工工作发展展目标。。部门经理理和员工工一起共共同讨论论明年发发展计划划和个人人工作目目标，完完成明年年绩效考考核的工工作计划划和具体体指标的的制定，，明确业业务方向向。如员工本本人同意意最终考考核评分分意见和和目标的的设定，，面谈后后在绩效效考核表表和目标标制定表表上签字字。必要时，，人力资资源部将向公司司各级干干部提供供培训，，介绍考考核面谈谈的沟通技术。首因效应应（第一一印象））投射效应应个人偏见见尾因（近近因）效效应趋中效应应光环效应应绩效考核核常见误误区第九步：：绩效考考核面谈谈部门经理理在给出出评语并并签字后后，将《《年度绩绩效考核核表》和和《目标标设定表表》等汇汇总后一一并送交交人力资资源部。。员工的的年终考考核分数数汇总表表交人力力资源部部存档后后，人力力资源部部对年终终考核结结果作出出分类统统计分析析，报总总经理签签核。如员工本本人不同同意最终终考核评评分意见见，可向向上一级级主管提提出申诉诉，并由由上一级级主管会会同公司司考核领领导小组组作出最最终决定定。员工工应理解解和服从从考核结结果。人人力资源源部、公公司绩效效考核领领导小组组、公司司绩效管管理委员员会将是是解决申申诉的渠渠道。第十步：：绩效考考核的结结果运用用根据业务务完成情情况和员员工的考考核成绩绩，人力力资源部部组织优优秀部门门和优秀秀员工的的评比。。公司高层层讨论并并通过提提名。人力资源源部组织织公司员员工大会会，对考考核的效效果和情情况进行行总结和和汇报，，公布对对优秀团团队和员员工名单单予以表表彰。考核结果果与薪酬酬挂钩。。根据考考核成绩绩，人力力资源部部通知财财务部门门加扣奖奖金。根据考核核成绩，，人力资资源部进进行人员员岗位的的调整。。考核领导导小组召召开考核核工作总总结会。。绩效考核的结结果运用薪酬调整绩效工资发放放职务晋升（降降）任职资格等级级调整培训发展责任、权利平平台增扩接班人培养《绩效管理手手册》的编写写绩效考核的结结果应用1、考核分数数公布排名的的目的是鼓励励先进、鞭策策后进，鼓励励后来居上，，而不是打击击暂时的后进进者。2、建议不宜宜把倒数最后后的部门和人人员进行排名名，以免挫伤伤该部门和员员工的积极性性。3、“末尾淘淘汰制”需要要结合企业的的具体实际情情况，采取符符合国情的方方法。可以采采取让老员工工返回试用期期的方法。优秀职工、优优秀团队评比比1、一般为每每个季度进行行（或团队的的评比每个季季度评比一次次）；2、可以与奖奖金挂钩，但但更强调精神神奖励（因做做的好职工已已领取了一档档奖金）；3、每次设立立“优秀员工工”和“优秀秀主管”两个个级别，这样样一来干部就就不会抢占““优秀员工””的名额；4、要求各个个部门一定要要上报资料、、事迹、具有有典型示范作作用、代表性性方能服众、、令人信服。。5、“优秀员员工”的评比比工作要请各各个部门每月月/每季度上上报，“优秀秀主管”和““优秀团队””的申报可以以自荐上报，，也可以请人人事部推荐上上报。《绩效管理手手册》大纲举例第一部分：绩绩效管理综述述：一、绩效管管理二、绩效管管理过程三、绩效管管理适用对象象四、绩效指指标的主要形形式与内容五、建立绩绩效管理系统统的条件第二部分：关关键绩效指标标体系建立一、关键绩绩效指标含义义二、关键绩效效指标设计基基本方法三、关键绩效效指标体系建建立流程四、在实际工工作中的应用用第三部分：工工作目标设定定一、工工作目标设设定的含义二、工工作目标的的设计第四部分：绩绩效计划一、绩绩效计划的的含义二、经营业绩计划划的制定三、员员工绩效计计划的制定第五部分：绩绩效辅导一、工工作中的辅辅导二、中中期回顾第六部分：绩绩效评估与绩绩效应用一、绩绩效评估二、绩绩效结果应应用三、绩绩效计划修修订第七部分：附附录一、绩效考核核表二、目标设定定表谢谢各位！预祝大家在绩效管理上上取得巨大成成功！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:03:4421:03:4421:031/5/20239:03:44PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:03:4421:03Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:03:4421:03:4421:03Thursday,January5,202313、乍见翻疑