【学习课件】管理学原理 领导理论与艺术

第一节领导的内涵第十章领导一、什么样的人是领导者？事业单位中的中高层管理者？政府官员？歌星？球星？教师？√？？？√二、管理者=领导者？★管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处分，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。★领导者可以是任命的，也可以从一个群体中产生的，领导者可以不用正式权力来影响他人的活动。★理想情况下，管理者都应该是领导者，但领导者并不一定处于管理岗位上。★领导是什么?领导就是指挥、带着、引导和鼓励他人为实现目标而努力的过程。包含三要素：领导者必须要有追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响来到达目标。领导者就是要创造一重方式,让人们致力于做出杰出的事情。-----艾伦.基思卢卡斯数字公司第二节怎样提升领导力？领导力什么呢?其实,它是一种特殊的人际影响力。1.改变思维,挑战现状2.确立愿景目标3.有效领导4.沟通5.鼓励主要内容1.改变思维,挑战现状领导者要大胆出击,寻找改革、进步和提高的时机；识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新效劳和新程序。★图形游戏请大家注意观察我所画的图形，按照我所描述的要求进行。请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型要求：自己独立完成，请勿观看他人。第二象限第一象限第三象限第四象限★图形游戏然后，在该正方形中，再画一个不封闭的正方形。第二象限第一象限第三象限第四象限★图形游戏将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。〔如图，红色局部〕将第一象限中非阴影局部的面积用一条直线分为两个局部。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。〔时间1分钟〕第二象限第一象限第三象限第四象限★图形游戏正确答案如下图OK，现在将第二象限中非阴影局部的面积用两条直线分为三个局部。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。〔时间1分钟〕第二象限第一象限第三象限第四象限★图形游戏正确答案如下图OK，现在将第三象限中非阴影局部的面积分为四个局部。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。〔时间1分30秒〕第二象限第一象限第三象限第四象限★图形游戏正确答案如下图OK，现在将第四象限中非阴影局部的面积分为七个局部。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。〔时间2分钟〕第二象限第一象限第三象限第四象限★图形游戏正确答案如下图第二象限第一象限第三象限第四象限启示：1、已固有的经验和思维并非一定是你行为的根底和指南。有时候摒弃固有的思维模式，你会做得更好。2、循序渐进由浅及深将你的思维、观念或理念，灌输于你的组织的成员，是确保管理有效性的前提。按柳传志的观点：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。〞2.确立共同愿景我们的团队制定一个怎样的愿景目标，确定怎样的绩效标准？怎样才能到达我们的目标？大家猜猜这是哪家企业？★它在国内微波炉行业中拥有70%的市场份额；它的价格比同类产品低近30%。★它于2000年转入空调生产，是国内首家提出“健康空调〞的企业。格兰仕微波炉----299元XXX微波炉----599元

XX空调格兰仕空调VS您的选择是什么???★领导人应该做的三件事情★处理好愿力和能力的关系★领导诚信问题★“团队〞开展不同阶段需要的领导风格3.有效领导〔1〕领导人应该做的3件事情第一，思考你的决策；第二，方案你的工作；第三，把员工教育好。〔抓大事，做实事，不出事。〕“总裁够帅，工程够棒，技术够新，思路够活，团队够闹，BUILDING够多。〞“有问题，百度一下。〞这句名言在天涯BBS上高居十大流行语第四位。2005年，“百度〞正式由一个名词转变成了一个动词。在百度，李彦宏经常被员工挑战。李彦宏却说：这是他很向往的一种公司文化。ABCD能力弱强愿力弱强〔2〕处理好愿力和能力的关系有一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。【案例】

〔3〕领导诚信问题洗脑组织天天教育员工，而建立一个全面合作的双赢的组织文化的要义却是教育上司。斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯指出，建立组织文化的关键在于建立作为一个可信任的领导的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数领导为了眼前利益，却往往做不到。(制鞋公司)领导的六个好习惯倾听：少说、多思、多听；反思：逆向思考；授权：选择掌握信息最多的人，选择有决策能力的人，选择品德好的人；讲课：不断讲你的思想、你的方法、你的未来、你的方案，不断修正自己；掌握时机：预见的能力。马雅弗里的分类第一等领导：先想后听，之后又听又想，然后不听只想；第二等领导；以想为主，调查为辅，不大注意听；第三等领导：只重视听，自己缺乏思考；第四等领导：只是说，到处去说，却也不听也不想。领导等于做人什么都不懂阶段:少不多是初阶主管阶段:少说多听中阶主管阶段:少我多你高阶主管阶段:少旧多新老板阶段:少会多读做到这些，就有可能学会领导。小例子：小孩儿撞桌子的学问

中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？〞〔4〕“团队〞开展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)标准阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)4.团队沟通★团队协作与学习型组织★沟通的方式★团队精神★团队冲突处理5.团队鼓励怎样激励团队成员？第三节领导理论三种观点：1、领导者与非领导者相比具有哪些人格特质；2、根据个体所采取的行为解释领导；3、运用权变模型。一、领导方式民主型专制型放任型二、品质理论研究者发现领导者有六项特征不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与老实、自信、智慧和工作相关知识。见表9-1所示。1.进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，精力充分，坚持不懈，具有高度的主动精神。2.领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。3.老实与正直通过真诚与无欺以及言行的高度一致来与下属建立相互信赖的关系。4.自信为了使下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高度的自信。5.智慧需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够建立目标、解决问题和作出正确的决策。6.工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。区分领导者与非领导者的六项特征结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。为什么特质理论在解释领导行为方面并不成功？1、他无视了下属的需要；2、他没有指明各种特质之间的重要性；3、他没有对因与果进行区分；4、他无视了情景因素。三、行为理论1、四分图模式〔20世纪40年代〕美国俄亥俄州立大学结构维度：领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。包括：设立工作、工作关系和目标的行为。关心维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。领导行为四分图低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀高低高低结构维度关怀维度以该理论为根底的大量研究发现，“高—高〞领导者常常比其他种类型的领导更能使下属取得高工作绩效和高满意度。2.管理方格理论布莱克和莫顿开展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的根底上提出了管理方格理论。见图９-2。1.1贫乏型管理：以最小的努力完成必须做的工作，以维系组织成员的身份。1.9乡村俱乐部型管理：对员工的需要关心备志，创造一种舒适、友好的组织气氛和工作基调。9.1任务型管理：工作安排到达高效率，但人的因素影响降到最低程度。9.9团队型管理：组织目标的共同利益关系，形成了员工相互的依赖、信任、尊重和奉献。5.5中庸型管理：工作和士气之间保持平衡，使绩效可能实现。行为理论的总结研究者在寻求领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性上获得了一定的成功。局限：缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。四、权变理论★根本观点：不存在一种在任何情景下都有效的领导行为。★主要有三种理论；菲德勒模型；领导生命周期论、路径-目标理论。1.菲德勒的模型菲德勒认为一个人的领导风格〔任务取向或关系取向〕是固定不变的，影响领导有效性的因素有三个：〔1〕领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。〔2〕任务结构：工作任务的程序化程度。〔3〕职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。按以上三个权变变量，可得到8种类型：ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱弱弱强弱类型领导-成员关系任务结构职位权力绩效高低有利的中等的不利的任务取向关系取向结论：任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情景下工作的更好；而关系取向的领导者那么在中度有利的情景下有利。按照菲德勒的观点，个体的领导风格是不变的，因此，提高领导者的有效性只有两条途径：１〕你可以替换领导以适应情景；２〕你可以改变情景以适应领导者评价：相当多的证据支持这一模型，但还是存在一些缺陷。2.路径-目标理论罗伯特.毫斯认为领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和支持以确立各自目标与群体或组织目标相一致。指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就取向型领导注意：该理论认为，领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了４种领导行为２、路径—目标理论领导者行为：指导型、参与型支持型、成就取向型效果：绩效满意度环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验感知到的能力毫斯确定了四种领导行为：指导型领导者让下属知道期望他们做什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的生产维度十分近似；支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关心，这种领导类型与俄亥俄的关心维度十分近似；参与型领导那么与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最正确水平。３、情景领导理论赫塞和布兰查德该理论增加了一个权变变量：下属的成熟度——个体完成具体任务的能力和意愿的程度。４种领导风格：指示〔高任务—低关系〕推销〔高任务—高关系〕参与〔低任务—高关系〕授权〔低任务—低关系〕３、情景领导理论五、男性与女性的领导方式不同吗？★大量的实证研究说明：男性与女性确实采用不同的领导风格。★女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格。女性更乐于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高低属的自我价值。★男性那么更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋于的正式权力作为影响根底。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。★在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体标准和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。安妮塔·罗迪克(AnitaRoddick)英国著名美容美体店(TheBodyShop)的创始人及首席执行官.所谓“女性原那么〞的定义是：富有同情心，凭直觉做出判断，使人们不会因为阶层感到不安，也不拘泥于那些在商业学校学到的说教式的管理理念；将工作当作生活的一局部，而不是把工作与生活截然分开；去做自己喜欢的事情；合理分配自己的所得，做个对世界有奉献的人；保持自己行事的底线，不要轻易去打破它。

特别提醒性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。另外，我们所论述的研究指的是领导的风格，而非领导的效力。何种风格有效还取决于情境。因此，即使男性与女性在领导风格上存在不同，我们也必须十分小心。小例子松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；