某咨询《战略业绩评估操作手册》

业绩评估操作手册考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制1首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 总裁最终决策人* 可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级公司领导人事负责人： 企人中心业务主管指导人： 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事负责人： （企人中心业务主管）指导人： 部门领导中心/事业部其他岗位2例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：举例一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图3这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求4整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁5某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。6但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导－－该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估7考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制8内容注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤四：决策反馈决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。9最终决策策人人事负责责人指导人被评估人人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对一沟沟通宣布决策策跟踪实施施执行评估估决策协助改进进计划执执行执行改进进计划业绩评估估工作流流程和相相应职责责质询/审审定评估估结果历史档案案支持建议评估估意见发起评估估并组织织流程准备被评评估的职职位职责责审阅评估业绩绩沟通10考评的材材料准备备工作应应是非常常严谨的的过程，，在此需需要加以以特别的的强调和和说明数据种类类财务中心心信息中心心本部门内内部统计计其它相关关部门数据来源源财务中心心按规定定时间送送达信息中心心按规定定时间送送达其它相关关部门送送达指导人催催交数据据领导、同同级经理理和下属属的360度评评估访谈与调调查收集方法法业绩数据据个人历史史档案资资料企业管理理与人力力资源中中心发公函索索取个人工作作能力与与发展潜潜力11公正，高高质量的的业绩评评估会议议是保证证考核流流程顺利利展开的的最重要要的步骤骤业绩评估估会议业绩评估估会议至至少一年年二次，，

即半半年考核核与年度度考核的的业绩评评估会议议高层管理理(总部部)领导导将亲自自主抓业业绩评估估会议工工作并亲亲自决定定关键岗岗位的评评估结果果集团总裁裁挂帅，，事业部部总经理理及主管管公司领领导主持持本单元元的评估估会议业绩评估估，将充充分考虑虑业绩和和个人能能力个人评估估结果和和改进计计划个人评估估排名个人发展展计划奖惩措施施薪酬决策策/提升升职务晋升升/免职职公司人力力资源配配置情况况和改进进目标公司各岗岗位人力力资源配配置状况况改进目标标人力资源源配置改改进计划划招聘计划划培训计划划评估结果果12数据收集集填写表格格开会评议议决策反馈馈月度考评半年考评年度考评从时间跨跨度与复复杂程度度上讲，，考评工工作包含含有三大大种类，，即月度度考评、、半年考考评和年年度考评评。必须必须在异常情情况发生生时由人人事负责责人召集集相对简单单必须必须必须相对复杂杂必须必须必须复杂13考核原理理及考核核关系业绩考核核流程流程概述述月度考核核流程半年考核核流程年度考核核流程考核流程程的公正正公平保保证机制制14每月5日日开始直线系统统的直接接领导人人数据来源源：由财务中中心、信信息中心心送达该该部门领领导直线领导导人负有有搜寻和和催交数数据的责责任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评评详细操操作流程程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前直线系统统的直接接领导人人表格内容容：被考评人人的KPI完成数据据与初步步评估意意见每月15日前直线系统统的直接接领导人人沟通内容容：直接领导导人就初初步评估估意见与与被评估估人进行行沟通，，听取被被评估人人的自我我评价每月18日前直线系统统的直接接领导人人提交对象象：相应人事事负责人人每月20日前相应人事事负责人人召开条件件：出现业绩绩异常波波动或被被考核人人提起投投诉，由由人事负负责人负负责召集集直接领领导、间间接领导导等开会会每月22日日前薪酬与与费用用管理理业务务主管管相应职职责：：核算绩绩效工工资并并提交交绩效效工资资表给给部门门领导导、企企管与与人力力资源源中心心领导导审核核、发发放。。时间负责人人工作内内容由于月月度考考评工工作基基本上上是一一个例例行的的考评评工作作，KPI为客观观数量量化指指标，，因此此，在在考评评流程程上可可以适适当相相对简简化。。只有有在发发生特特殊情情况的的时候候，才才会召召开评评估会会议，，对考考评结结果进进行讨讨论。。月度度评估估不涉涉及业业绩以以外的的评估估内容容。15月度考考评表表岗位：：岗位：：在岗人人员：：指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：：———————————————主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：直接领领导人人：人事负负责人人；审批：：1、2、3、…...本月主主要工工作计计划：：16月度考考评评评估会会议的的召开开由人人事负负责人人视具具体情情况决决定是是否召召开月度考考评评评估会会议月度评评估会会议不不需要要每月月进行行，它它根据据人事事负责责人的的具体体考虑虑而召召开：：被考核核人业业绩出出现异异常波波动被考核核人提提起投投诉被考核核人持持续表表现突突出或或较差差，但但没有有得到到相应应处理理其它需需要人人事部部门进进行干干预的的理由由明确业业绩波波动原原因对异常常状况况发生生原因因进行行备案案公司人人力资资源配配置情情况和和改进进目标标该岗位位人力力资源源配置置状况况的简简要评评估可以改改进的的余地地和可可供选选择的的改进进计划划评估结结果警示对业绩绩异常常状况况发生生责任任人提提出警警示性性建议议17每月5日开开始采购主主管数据来来源：：由财务务中心心、信信息中中心送送达该该部门门领导导采购主主管负负责催催交和和搜寻寻数据据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考考评详详细操操作流流程举举例：：采购购员步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日日前采购主主管表格内内容：：采购员员的KPI完成数数据；；对采采购员员当月月业绩绩表现现的初初步评评估意意见每月15日日前采购主主管沟通内内容：：采购主主管就就初步步评估估意见见与采采购员员进行行沟通通，听听取采采购员员的自自我评评价每月18日日前采购主主管提交对对象：：人力资资源业业务主主管每月20日日前人力资资源业业务主主管召开条条件：：出现业业绩异异常波波动或或采购购员提提起投投诉，，由人人力资资源业业务主主管负负责召召集采采购中中心总总经理理、采采购主主管等等参加加每月22日日前薪酬与与费用用管理理业务务主管管相应职责责：核算绩效效工资并并提交绩绩效工资资表给采采购中心心总经理理、企管管与人力力资源中中心总经经理审核核、发放放时间负责人工作内容容18月度考评评表举例例：采购购员岗位：采购员在岗人员员：张一指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.准准时供货货 100%40%80%2.采采购成本本降低8%20%03.平平衡衡物料库库存量零零库存存20%04.部品退料料及超期期物料处处理100%20%80%1、完成成采购计计划2、控制制采购成成本3、平衡衡物料库库存…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：____88%_______主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：该采购员员在平衡衡物料库库存方面面取得了了显著的的成绩，，但是在在准时供供货和降降低采购购成本上上仍然存存在有很很大的不不足。建建议该采采购员加加强生产产计划和和采购业业务方面面的工作作力度。。直接领导导人：采购业务务主管人事负责责人；人力资源源业务主主管审批：采购中心心总经理理1、加强强物料成成本控制制，降低低采购成成本5%。2、减少少物料库库存10%。3、加强强市场调调查，跟跟踪市场场行情变变动。…...本月主要要工作计计划：19举例：采采购员月月度考评评表一岗位：采购员在岗人员员：张一指标目目标权权重重完完成情况况（分值值）1.准准时供货货 100%40%2.采采购成本本降低8%20%3.平平衡衡物料库库存量零零库存存20%4.部品退料料及超期期物料处处理100%20%1、完成成采购计计划2、控制制采购成成本3、平衡衡物料库库存…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：1、加强强物料成成本控制制，降低低采购成成本5%。2、减少少物料库库存10%。3、加强强市场调调查，跟跟踪市场场行情变变动。…...本月主要要工作计计划：（月初-在岗人人员填写写）20举例：采采购员月月度考评评表二岗位：采购员在岗人员员：张一指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.准准时供货货 100%40%80%2.采采购成本本降低8%20%03.平平衡衡物料库库存量零零库存存20%04.部品退料料及超期期物料处处理100%20%80%1、完成成采购计计划2、控制制采购成成本3、平衡衡物料库库存…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：____88%_______主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：该采购员员在平衡衡物料库库存方面面取得了了显著的的成绩，，但是在在准时供供货和降降低采购购成本上上仍然存存在有很很大的不不足。建建议该采采购员加加强生产产计划和和采购业业务方面面的工作作力度。。直接领导导人：采购业务务主管人事负责责人；人力资源源业务主主管间接领导导人：采购中心心总经理理最终决策策人：采购中心心总经理理被考评人人：张一1、加强强物料成成本控制制，降低低采购成成本5%。2、减少少物料库库存10%。3、加强强市场调调查，跟跟踪市场场行情变变动。…...本月主要要工作计计划：（十五日日以前-打分签签字）21举例：采采购员月月度考评评表一岗位：采购员在岗人员员：张一指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.准准时供货货 100%40%80%2.采采购成本本降低8%20%03.平平衡衡物料库库存量零零库存存20%04.部品退料料及超期期物料处处理100%20%80%1、完成成采购计计划2、控制制采购成成本3、平衡衡物料库库存…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：____88%_______主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：该采购员员在平衡衡物料库库存方面面取得了了显著的的成绩，，但是在在准时供供货和降降低采购购成本上上仍然存存在有很很大的不不足。建建议该采采购员加加强生产产计划和和采购业业务方面面的工作作力度。。直接领导人：：采购业务主管管人事负责人；；人力资源业务务主管审批：采购中心总经经理1、加强物料料成本控制，，降低采购成成本5%。2、减少物料料库存10%。3、加强市场场调查，跟踪踪市场行情变变动。…...本月主要工作作计划：（月）22考核原理及考考核关系业绩考核流程程流程概述月度考核流程程半年考核流程程年度考核流程程考核流程的公公正公平保证证机制237月15日人力资源业务务主管发出半年考评评工作开始的的通知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评详细细操作流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前前直线系统直接接领导人数据来源：财财务中心与信信息中心及其其它相关部门门（负有送达达责任），直直接领导人负负有催交及搜搜寻责任。7月18日直线系统的直直接领导人表格内容：被被评估人的半半年业绩数据据、初步评估估意见。7月20日前前直线系统的直直接领导人提交对象：相相应人事负责责人7月21-24日相应人事负责责人参加人：直接接领导、人事事负责人、间间接领导等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，进行行排名，提出出改进计划等等。：7月25日间接领导人与被考核人进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容半年考评是对对半年工作的的总结，在考考评体系中占占有非常重要要的地位。不不论是数据收收集还是评估估会议，还是是沟通交流，，都要严格而而全面地按照照流程的要求求进行操作。。24半年考评表岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：————————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：直接领导人：：人事负责人；；审批：改进技能、培培训与发展方方面的建议：：25半年考评评估估会议是半年年考评流程中中的重点步骤骤，它由人事事负责人主持持召开业绩评估会议议半年考评评估估会议是半年年考评流程中中的例会：高层管理(总总部)领导亲亲自主抓业绩绩评估会议工工作并亲自决决定关键岗位位的评估结果果事业部总经理理及主管公司司领导主持本本单元的评估估会议业绩评估，将将充分考虑业业绩和个人能能力个人初步评估估结果和改进进计划个人评估排名名个人发展计划划公司人力资源源配置情况的的初步评价公司各岗位人人力资源配置置状况改进目标培训计划评估结果267月15日人力资源业务务主管发出半年考评评工作开始的的通知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评详细细操作流程举举例：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前前采购中心总经经理数据来源：财财务中心与信信息中心及其其它相关部门门负责送达相相关数据，采采购中心总经经理负责催交交数据。7月18日采购中心总经经理表格内容：采采购主管的半半年业绩数据据和对采购主主管的初步评评估意见。7月20日前前采购中心总经经理提交对象：人人力资源业务务主管7月21-24日采购中心总总经理参加人：采采购副总裁裁、采购中中心总经理理、人力资资源主管等等会议内容：：确定被评评估人的最最终评估结结果，形成成决议。：7月25日日采购副总裁裁与采购主管管进行面对对面直接沟沟通，告知知考评结果果，提出改改进、培训训与发展建建议。时间负责人工作内容27半年考评表表举例：采采购业务主主管岗位：采购业务主主管在岗人员：：王二指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 采购购计划完成成率 100%40%100%2. 采购购成本降低低 6%20%2%3. 采购购业务员工工作完成率率 100%20%90%4. 需求求信息提供供准确度100%20%85%1、协调、、管理采购购业务员的的采购业务务2、协调、、管理采购购业务员的的风险库存存3、确认电电器事业部部物料需求求4、参与电电器事业部部生产计划划质询会议议岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：——81%——————————主要成绩、、缺点及改改进建议：：完满完成了了采购计划划，采购成成本有一定定降低，所所属采购业业务员基本本完成了岗岗位工作，，需求信息息基本准确确，但是采采购成本、、所属业务务员管理以以及需求信信息提供等等方面仍然然存在有很很大的发展展潜力，建建议着重加加强。直接领导人人：采购中中心总经理理人事负责人人；人力资资源业务主主管审批：采购购副总裁改进技能、、培训与发发展方面的的建议：建议进行专专业培训和和管理能力力培训；着着重加强综综合管理能能力。28考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制2912月30日人力资源业业务主管发出年度考考评工作开开始的通知知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详详细操作流流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导人人部门领导人人对本部门门全体职员员进行年度度考评总动动员。各直直接领导人人与下属被被评估人充充分交流沟沟通。1月15日日前直线系统的的直接领导导人数据来源：：财务中心心与信息中中心及相关关部门的送送达；直接接领导人的的催交。表格内容：：被评估人人的年度业业绩数据、、初步评估估意见。1月15-18日直线系统的的直接领导导人提交对象：：相应人事事负责人1月18-20日相应人事负负责人参加人：直直接领导、、人事负责责人、间接接领导人等等会议内容：：确定被评评估人的最最终评估结结果，形成成决议。1月20-23日间接领导人人与被考核人人进行面对对面直接沟沟通，告知知考评结果果，提出改改进、培训训与发展建建议。时间负责人工作内容年度考核流流程必须一一丝不苟地地执行流程程的要求，，按部就班班全面完成成。30年度考评表表岗位：在岗人员：：指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：—————————————主要成绩、、缺点及改改进建议：：工作态度方方面：工作能力方方面：工作绩效方方面：31年度考评表表（续）离岗、转岗岗、晋升、、降级、辞辞退方面的的建议：1.2.3.4.1、2、3、…...改进技能、、培训与发发展方面的的建议：下年度目标标工资水平平建议：直接领导人人：人事负责人人；审批：32善于跳出现现有的思维维范势，不不断学习，，并经常提提出有突破破性、拓展展性的见解解和方法。。敢于在工工作中开拓拓和创新，，做出在同同业中与与众不同的的成绩能在工作中中探索新方方法并产生生一些富有有新意的火火花，大胆胆创新，积积极应用学学到的新知知识，具有有较好的反反思检讨和和扬长避短短能力能对事物进进行分析，，但思维方方法单一，，不善于从从不同角度度思考，观观念更新较较慢，不能能提出有创创意的看法法，创新拓拓展的能力力较弱不具备创新新意识，遇遇事常常抱抱着老观念念不放，满满足于过去去的经验和和成就，不不思变革。。对新事物物、对更改改持怀疑甚甚至对抗态态度开拓创新能能力对各人的能能力的评估估则应依据据具体的衡衡量标准，，而非主观观判断姓名：部门：职务：考核评分等级项目杰出满意有待改进不满意对下属既严严格要求又又关心他们们的工作、、学习和成成长，赢得得下属发自自内心的尊尊敬和爱戴戴。下属工工作热情饱饱满，团结结协作气氛氛高涨，队队伍凝聚力力极强对下属能严严格要求，，给予他们们培训的机机会。能组组织协调组组织好下属属的工作。。下属的积积极性得到到发挥。工工作气氛、、人际关系系良好对下属的关关心不够，，对他们的的思想情感感把握不准准，时常打打击下属的的自尊心，，下属有一一定的抱怨怨。下属工工作积极性性一般对下属既不不能严格要要求，又不不关心他们们的成长，，在下属中中形象不佳佳，缺乏号号召力，下下属的不满满意度较高高，上下级级关系紧张张对下属培养养和工作激激情调动能在战略高高度上理解解改革的重重要性，深深刻领会改改革方案，，能在工作作中主动地地、创造性性地推进改改革方案的的实施，带带领下属改改革并取得得显著的改改革成就能认认真真学学习习改改革革方方案案，，并并积积极极在在下下属属中中推推广广改改革革，，能能在在自自己己的的本本职职工工作作中中踏踏踏踏实实实实地地落落实实改改革革内内容容，，做做出出一一定定的的成成绩绩能学学习习改改革革方方案案，，但但对对改改革革的的理理解解还还不不够够深深刻刻。。在在推推动动改改革革的的过过程程中中有有时时有有力力不不从从心心现现象象。。改改革革的的成成果果不不够够显显著著对公公司司的的改改革革不不重重视视，，被被动动地地接接受受改改革革。。对对改改革革采采取取言言行行不不一一或或口口是是心心非非的的态态度度，，在在工工作作中中对对改改革革有有抵抵触触行行为为改革革推推动动力力主动动收收集集市市场场信信息息，，研研究究市市场场动动态态，，对对市市场场有有高高度度的的敏敏感感度度，，能能结结合合公公司司的的发发展展和和自自己己的的工工作作及及时时地地拟拟订订应应变变措措施施，，加加以以落落实实并并取取得得出出色色成成绩绩能重重视视并并关关注注市市场场变变化化，，积积极极响响应应公公司司的的各各种种应应变变措措施施，，及及时时调调整整自自己己的的工工作作策策略略，，较较好好地地处处理理市市场场变变化化所所造造成成的的影影响响对信息的的收集不不够重视视，对市市场变化化的反映映不够灵灵敏。应应变措施施尚不够够得力或或者时效效性不够够。对工工作策略略的调整整缓于市市场变化化不研究市市场动态态，对市市场的变变化麻木木不仁或或者无动动于衷。。不能及及时采取取应变措措施，给给工作造造成负面面影响市场应变变力深刻领会会公司的的发展战战略，在在目标上上与公司司严格保保持一致致、善于于站在公公司全局局的层面面上处理理日常工工作。与与同级领领导能密密切配合合，互相相主持和和帮助能顾全大大局，能能为大局局牺牲某某些局部部利益，，能尊重重和理解解他人，，有团队队合作精精神，并并为团队队决策献献计献策策喜欢单枪枪匹马工工作，与与人协作作、配合合的意愿愿不强，，在处理理局部利利益和全全局利益益时，尺尺度把握握不准，，对团队队建设的的理解有有待加强强缺乏大局局观念，，注重小小集体利利益。不不能与他他人很好好相处，，计较个个人得失失，不能能与他人人为共同同目标携携手合作作协同作战战能力33年度考评评评估会会议是年年度考评评流程中中的重点点步骤，，它由人人事负责责人召集集进行对对被考核核人进行行全面评评估业绩评估估会议年度考评评评估会会议是年年度考评评流程中中的例会会：高层管理理(总部部)领导导亲自主主抓业绩绩评估会会议工作作并亲自自决定关关键岗位位的评估估结果总裁挂帅帅，事业业部总经经理及主主管公司司领导主主持本单单元的评评估会议议业绩评估估，将充充分考虑虑业绩和和个人能能力完整的个个人评估估结果和和改进计计划个人评估估排名个人发展展计划奖惩措施施薪酬决策策/提升升职务晋升升/免职职公司人力力资源配配置情况况和改进进目标公司各岗岗位人力力资源配配置状况况改进目标标人力资源源配置改改进计划划招聘计划划培训计划划评估结果果3412月30日人力资源源业务主主管发出年度度考评工工作开始始的通知知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评评详细操操作流程程举例：：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导导人部门领导导人对本本部门全全体职员员进行年年度考评评总动员员。各直直接领导导人与下下属被评评估人充充分交流流沟通。。1月15日前采购中心心总经理理数据来源源：财务务中心与与信息中中心及相相关部门门的送达达；采购购中心总总经理负负责催交交。表格内容容：采购购主管的的年度业业绩数据据、初步步评估意意见。1月15-18日采购中心心总经理理提交对象象：人力力资源业业务主管管1月18-20日人力资源源业务主主管参加人：：采购中中心副总总裁、采采购中心心总经理理、人力力资源业业务主管管等会议内容容：确定定采购主主管的最最终评估估结果，，形成决决议。1月20-23日采购中心心副总裁裁与采购主主管进行行面对面面直接沟沟通，告告知考评评结果，，提出改改进、培培训与发发展建议议。时间负责人工作内容容35年度考评评表举例例：采购购业务主主管岗位：采采购业务务主管在岗人员员：李三三指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.采采购计划划完成率率 100%40%120%2.采采购成本本降低6%20%9%3.采采购业务务员工作作完成率率 100%20%100%4.需需求信息息提供准准确度100%20%85%1、协调调、管理理采购业业务员的的采购业业务2、协调调、管理理采购业业务员的的风险库库存3、确认认电器事事业部物物料需求求4、参与与电器事事业部生生产计划划质询会会议岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：：115%主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：工作态度方方面：积极进取。。工作能力方方面：强。能够够带领下属属业务员高高效率地开开展工作。。在需求掌掌握方面还还要进一步步加强。工作绩效方方面：优秀。工作作绩效能够够超出公司司的要求。。36年度考评表表举例：采采购业务主主管（续））离岗、转岗岗、晋升、、降级、辞辞退方面的的建议：1. 建议议参加管理理技能强化化班，为今今后提升作作好管理技技能准备。。2. 建议议加强需求求管理技能能，并参加加相关管理理培训。3. 对今今后的发展展，建议走走通才型道道路，放在在不同的岗岗位上加以以锻炼。建议晋升职职务。改进技能、、培训与发发展方面的的建议：下年度目标标工资水平平建议：建议加薪10%。直接领导人人：采购中中心总经理理人事负责人人；人力资资源业务主主管审批：采购购副总裁37考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制38考评结果的的公正公平平依靠各种种保证机制制发挥作用用，这些保保证机制是是：保证机制通过层层权权力制约，，达到限制制权力滥用用的目的保证方法直接有效通过独立部部门的监督督，保证有有非利害相相关者以中中立立场维维持考核的的公正间接保证保证效果三级考评体体系考评结果的的沟通交流流通过与被考考核者沟通通交流考评评结果，避避免黑箱操操作间接保证人事部门的的支持监督督考核制度公公开操作方法与与流程公开开，避免黑黑箱操作间接保证通过员工个个人的直接接投诉，对对考核过程程中出现的的不合理现现象直接予予以揭露直接保证投诉机制39内容被考核人书书面形式提提起投诉投诉受理人人：企业管管理与人力力资源中心心人力资源源业务主管管投诉书必须须合格，（（1）清楚楚列明投诉诉人、被投投诉人（2）具有有确切的证证据陈述投诉书不合合格，投诉诉不予受理理投诉提起投诉受理合格的投诉诉书，人力力资源业务务主管有责责任受理人力资源业业务主管受受理投诉之之后，马上上通知被考考核人的直直接领导与与间接领导导，并同时时通知被投投诉人所在在部门的主主管公司领领导投诉流程从从受理投诉诉日起正式式开始。投投诉流程开开始后，原原考核流程程自动中止止。投诉事项查证人力资源业业务主管通通过会议、、访谈、查查阅客观数数据资料，，对投诉事事项进行全全面查证工工作在查证过程程中，投诉诉人和被投投诉人以及及相关部门门都必须积积极配合。。从投诉流程程开始，投投诉查证工工作有7天天的工作限限期。投诉机制自自被考核人人提起投诉诉之时正式式开始投诉处理会议人力资源业业务主管在在查证工作作结束后，，召开投诉诉处理会议议。会议参加人人：主管公公司领导、、企业管理理与人力资资源中心领领导、投诉诉人所在单单位领导、、投诉人与与被投诉人人。主要内容：：公布查证证结果，作作出处理决决议。投诉处理会会议一般在在投诉流程程开始后的的第八天召召开。409、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。01:31:5301:31:5301:311/6/20231:31:53AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2301:31:5301:31Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:31:5301:31:5301:31Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2301:31:5301:31:53January6,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。06一一月20231:31:53上午午01:31:531月-2315、比不了