某咨询-长虹营销咨询报告

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–中期报告–

四川长虹电器股份有限公司

四川，绵阳，2000年9月18日SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现状分析 ??B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ??C1. 营销组织设计的总体原则 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ??D1. 区域组织的部门设置和职能 ??D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？？销售总公司E. 实施建议 ??F. 下一步行动计划SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationA. ManagementsummarySHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB. 长虹电器营销组织现状分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电空调视听产品电池1998~2000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCLSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，过多多的管理层层次往往会会影响对市市场的反应应效率信息流经每每一个层次次都会带来来理解上的的差异，以以及部分信信息的失真真每一个层次次都具有传传递和加工工信息的功功能，都能能够中止整整个决策流流程决策的路线线过长，判判断和决策策所需要的的时间较长长决策重心过过高，所作作出来的决决策可能不不符合区域域市场的实实际情况容易造成上上层和下级级相互不信信任的局面面管理层次过过多的问题题准确度：准确地反反映整体市市场/区域域市场的实实际动态态，并作出出正确的反反应速度： 对市场场出现的机机会或竞争争对手的行行 动能够够快速作出出反应程度： 直接面面对客户的的销售人员员应该能够够 具有充充分的权限限满足客户户的合理要要 求，而而不是客户户经常越级级去寻求更更 高层次次人员的支支持灵活度：能够灵活活处理来自自客户的要要求和应应付市场出出现的紧急急事件市场反应效效率的要求求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization提升市场反反应需要对对营销组织织各个层次次进行清晰晰的职能定定位并将权权力重心下下移各层次缺乏乏清晰定位位的营销组组织各层次清晰晰定位的营营销组织营销总部大区省级地级客户业务支持和和决策业务监控业务管理(区域决策策中心)业务执行各层次具有有清晰的核核心职能，，权力部分分下移，市市场反应效效率高营销总部大区省级营销组组织地级营销组组织客户业务决策，，业务监控控，业务管管理，业务务执行业务监控，，业务管理理，业务执执行业务管理，，业务执行行业务执行各层次职能能划分不清清晰，权力力重心高，，

市场反反应效率低低SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各主要家电电企业不断断地完善营营销功能和和调整组织织结构以适适应市场的的变化主要家电企企业营销总总部的功能能主要家电企企业营销组组织调整的的动向TCL：由“求量经经营”转为为“求利经经营”，强强调控制和和灵活并并重，由““矩阵式””转向为““直线式””Konka：营销网络细化化到产，权力力下放，品牌牌和网 络建建设为重点，，建立多产品品销售的平台台海尔： “矩阵管管理，重心下下移”，矩阵阵式结构，策策 划按产品品分开，业务务整合，行政政和物流整合合西门子家电：品牌和产品品推广分开，，增强市场研研究和培训训的功能科龙： “多品牌牌营销”，为为在产品下以以品牌来划分分 营销组织织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*独立的部门具有该项职能能，但无独立立部门*：长虹目前前没有独立部部门？？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发展对对营销系统内内各个方面以以及营销与生生产、研发的的协同性要求求越来越高(1)规模扩张(1995年年以胶)生产规模不断断扩大市场需求大于于市场供应，，产销两旺进口品牌占有有重要地位中小厂家多而而散产品升级行业平均利润润率迅速下降降竞争激烈，两两极分化，部部分厂家被淘淘汰对产品品质和和技术方面的的投入不断提提升进口品牌份额额进一步下降降产业升级“信息家电时时代”高清晰度，数数字技术等新新技术的开发发和使用技术开发能力力成为核心竞竞争力产业结构优化化，存在产业业重组的可能能大屏幕彩电成成为城镇主销销产品彩电行业的发发展特点核心成功要素生产能力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求越越来越高资料来源：国国家信息产业业部，罗兰••贝格内部分分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发展对对营销系统内内各个方面以以及营销与生生产、研发的的协同性要求求越来越高(2)消费者购买不不同品牌空调调的原因空调市场吸引引消费者的核核心要素服务：服务质质量优良，服服务网络覆盖盖面广质量：稳定的的质量，故障障率小品牌：良好的的企业和品牌牌形象，口碑碑好价格：从低到到高的产品价价格组合技术：可以受受到实际效果果的新技术，，产品更新速速度快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普资料来源：1999EMR市场调查，罗罗兰•贝格内内部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、研发发的协同同性要求求越来越越高(3)民用电池池行业的的核心竞竞争要素素P&G的地区营营销组织织运作体体系案例渠道控制制和管理理营销组织织运作体体系品牌宣传传卖场建设设和管理理价格质量存货管理理经营规划划零售覆盖盖售点管理理促销设计计促销执行行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源源：GP访谈，P&G，，罗兰•贝贝格内部部分析*：指经经销商对对零售商商进行铺铺货责任方责任承担担内容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB3.长虹目前前的营销销组织还还存在很很大的改改进潜力力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹的营营销队伍伍拥有很很强的战战斗力并并取得过过辉煌的的成绩，，但市场场环境的的转变需需要营销销组织进进一步完完善以求求得更大大成功长虹以前前的营销销组织市场预见见能力决策快速速执行能能力领导人的的个人判判断能力力销售经验验和销售售技巧企业形象象宣传策策划长虹将来来的营销销组织核心成功要素市场分析析和预测测能力贴近终端端的快速速反应能能力营销管理理体系产品营销销能力品牌沟通通能力总体市场场快速上上升“卖方市市场”价格是影影响市场场的关键键市场环境境特点点平稳的总总体市场场“买方市市场”品牌营销销成为获获取市场场份额的的关键性性因素区域市场场差异化化更加明明显SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前前的营销销职能在在纵向分分布和横横向分配配两个方方面都存存在有有有待改善善的问题题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

处缺乏足够的权限对市场快速

反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决

策和操作策略，“全国

一刀切”的现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次

缺乏清晰

的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前的各各个管理层次次缺乏清晰的的核心职能定定位内部调查结果果统计描述管理的各个层层次不清楚自自己的职能和和权力到底是是什么，最终终所有问题都都要退回总部部解决总部同时面对对层面不同的的大量问题，，包括策略性性问题，战术术性问题，甚甚至某一个客客户的具体问问题，精力有有限，而且远远离实际市场场，无法作出出准确的判断断和决策分公司同时面面对多个直接接领导、管理理处、大区、、总部各部门门、每个层次次都可以插手手具体业务，，同时又进行行内部管理，，多重领导造造成一片混乱乱长虹目前已经经将部分权力力下放到大区区总监手中，，并提出层层层分解，但对对于权力如何何分解到管理理处，分公司司没有明确的的规范，造成成目前各个片片区存在管理理上较大的差差异管理

层次多多权力配置不合合理责权不明多重领导[66个分公公司]SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各管理层次职职能定位的模模糊在公司内内，外部都有有诸多反应“我懒得跟他们们分公司经理理谈，不如直直接找总部”

—某某商业业单位总经理理“TCL定位比较清楚楚，战略层，，战术层，层层层分明，各各司其职，效效率也高””

—某某商场业业务经理“我自己也不不清楚，管理理处到底有哪哪些权力”—某管管理处处长“长虹管理结结构变来变去去的，前任的的许诺一旦离离职，什么都都不作数，找找谁谁都不答答”

—某某商场场副总经理”管理处在业业务指导上没没给我什么帮帮助，大区经经理根本见不不着，总部的的人办事又百百般刁难””

—某某分公司司经理评价Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织结构构频繁调整是是造成目前各各管理层次缺缺乏清晰定位位的重要原因因199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营销销组织的调整整-SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL建立清清晰的管理层层次体系，各各个层次有明明确的定位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预算算内资源的决决策和使用负责向各分公公司、经营部部，提供销售售支持服务负责品牌推广广，产销衔接接，产品策划划服务中心大区监控中心分公司区域决策中心心经营部执行中心控制财务风险险，市场秩序序负责对下属各各单位进行业业务检查负责对本区域域的预算内的的营销工作进进行决策负责对分公司司和各经营部部的内部管理理，并进行业业务指导负责体区域的的营销策划直接向总经理理负责负责营销战术术的执行，负负责区域业务务的具体操作作负责承担销量量指标，负责责承担利润和和压力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization由于职能配置置的不合理，，使决策权过过多集中在远远离一线的高高层，造成决决策的流程过过

长，一线线反应迟钝，，且决策的准准确性下降内部调查结果果统计影响分公司经理权权力极为有限限，大小决策策都要层层层上报批准准，信息反馈馈慢，无法快快速反应，错错失市场良机机分公司经理权权力的实施受受到销售支持持部门的很大大制约，使放放下去的权无无法运用总部的管理职职能停贸留在在消防员角色色，没有对产产生问题的深深层次原因作作出分析，政政策制定与？？？脱节，随随意性太大，，严重影响销销售工作[访谈人员共共66人]决策权配置不不合理

影响响一线的灵活活反应总部的决策不不考虑

实际际情况缺乏准准确性资料来源：长长虹内部问卷卷调查，罗兰兰•贝格分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization?市场反应能能力无法充分分满足一线队队伍和商家的的期望“竞争对手搞搞德轰轰烈烈烈，我要招个个临时搬运工工也得打报告告请示，怎么么可能快速反反应？”

—某某公司经经理“TCL的反应在一，，二天之内，，康佳在三，，四天之内，，长虹至少十十天以上”——某某商场家电电部经理“长虹就象一一个大恐龙，，对手在尾巴巴上砍一刀，，等反应到大大脑，转过身身来，对手早早就无影无踪踪了—某管管理处处长“有些价格根根本每必要降降，我出库出出得好好的，，一调价，反反而把别的货货堵死了——某某分公司经理理”销售政策的的调整没有连连续性，这其其中造成的遗遗留问题是我我开展业务的的主要障碍”

—某某管理理处处长评价SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL的经营营部拥有充分分的权力来确确保对区域市市场进行快速速反应评价对市场变化反反应迅速灵活运用销售售政策，与客客户配合好一线人员职责责分明，积极极性高降低总部管理理幅度TCL经营部部拥有有的权权力业务价格制制定权权销售政政策制制定权权市场推推广计计划的的预算算和使使用权权商家信信用额额度制制定权权办事处处之间间的货货源分分配权权财务各项费费用使使用权权，招招待费费用实实报实实销人事招聘、、解聘聘权业务开开展主主要依依赖经经营部部经理理，总总部对对市场场的控控制能能力被被削弱弱如果监监控系系统不不完善善，不不能及及时发发现问问题，，会有有很大大的风风险初期的的投入入成本本较高高，以以健全全职能能配？？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前的的长虹虹营销销管理理系统统中销销售功功能突突出，，但在在营销销策划划功能能的改改进方方面尚尚有很很大的的潜力力新产品开发发设计跟不不上市场的的需求，外外观差，？？同多，且且上市过程程缺乏节奏奏把握，难难以引起消消费者的注注意整体产品价价格与功能能配置不尽尽合理，缺缺乏差异性性梯度区域市场产产品的主辅辅销结构缺缺

乏针对对性缺乏对长虹虹品牌定位位的准确把把握，缺乏乏消费品牌牌形象的整整体策划及及相应资源源广告运作来来实行广告告代理制，，广告商缺缺乏对企业业的整体体了解，导导致在策划划中缺乏整整体性和连连贯性没有形成整整体的信息息收集、研研

究、共共享反馈的的制度，随随意性大大、职责不不明确缺乏专业人人员和专职职的信息分分析部门，，无法提供供分析报告告，使公司司高层领导导面圣大量量基础数据据难以及时时做出决策策，？无法法及时反馈馈，准确指指导一线的的工作新产品推广广每每与广广告宣传业业务员直销销员培训和和售后服务务所需的技技术资料的的到位脱节节，造产品策划品牌策划信息研究产品管理成多重负面面影响缺乏有效的的控制机制制，使产销销衔接存在在很多问题题营销策划有有待完善品牌投入缺缺乏科学的的效果监测测和分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹营销系系统的一线线人员认为为营销策划划和信息研研究还存在在许多问题题需要改进进信息研究存存在的问题题营销策划存存在的问题题Back-up(内部调查查结果统计计：66个个分公司和和管理处)广告与产品品

上市不不同步(内部调查查结果统计计：66个个分公司和和管理处)广告缺乏地地方针对对性营销策划不不及时产品卖点不不明无品牌策策划没有规范的的信息系系统信息分散共共享程度度差无信息分分析信息

无反反馈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization投入不足、、职能分散散是导致目目前营销策策划和信息息研究力量量薄弱的重重要原因投入不足营销策划中中心为宣传传广告中心心的策划专专业人员力力量薄弱，，而且前？？？一下较较难吸引？？？专业人人才资源投入有有限策划职能分分散市场推进处处、营销策策划中心宣宣传广告中中心计划职职能横向分分解过细、、相互间？？？于协调调，难以形形成总体策策划思路、、决策流程程过长纵向在？？？、管理处处、分公司司缺乏专业业策划人员员配置，无无法弥补总总部功能的的缺陷营销策划信息研究投入不足人员投入不不足、信息息处仅5人人，缺乏信信息分析研研究的功能能，销售部部？？均设设置专业信信息人员信信息收集能能力弱硬件配置弱弱，信息传传递主要靠靠传真，许许多分公司司无电脑配配置，ERP全面上线线还有一一段时间间也造成成了信息息传播障障碍缺乏统一一的信息息管理平平台信息分散散在不同同部门缺乏良性性的信息息共享机机制缺乏严格格的信息息保密机机制信息研究究分析和和利用的的总体思思路缺乏乏营销策划划功能不不完整，，缺乏总总体控制制能力缺乏信息息系统，，难为决决策提供供支持SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹在产产销衔接接和新产产品开发发方面还还存在很很大的改改善潜力力产销衔接接新品开发发销售系统统得不到到想卖的的产品，，而销售售计划的的不准确确又造成成不易生生产？？？新品开发发没有对对销售形形成有力力的支撑撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理缺乏科学支持机制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization产品开发发应该强强调针对对目标消消费群和和目标竞竞争对手手针对目标竞争对手总结卖点按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式推出新品优化区域产品供应组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功能能价价格123-博世世西门子子公司产产品开发发流程-Back-up博世西门门子中国西门子德德国基本产品品目录SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization？？？职能重叠叠

市场场推进处处、营销销策划中中心、宣宣传广告告中心部部分职能能重叠考核不合合理对对成品仓仓储中心心？费成成本的考考核必必然导致致供货速速度受影影响职能空间间

信用用控制的的滞后导导致信息息管理空空白描述职能定位位过细导导致各中中心职能能分散，，横向职职能难以以整合组织结构构中部分分划分错错失造成成空白点点缺乏的科科学的考考核体系系原因职能现状调查职能重叠叠考核不合合理职能空白白N=66SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前长虹虹职能分分配不合合理导致致对分公公司的多多头管理理各中心的职能分公司的的感受”谁都可可以管我我，谁都都可以不不管我“““50%的时间间在对付付外部，，50%的时间间在对付付内部””营销策划划中心营销政策策的制定定与调整整促销策划划新品上市市？？？？审核核宣传广告告中心广告促销销费用分分配产品促光光销费用用投资审审核经济？？？中心融资方案案制定财务管理理中心定单处理理结算“3包””费用报报销审核核？？计算算成品仓储储中心供货方案案仓运输管管理分？？管管理产品服务务中心售后服务务管理零配件管管理“3包””费用报报销审核核人力资源源中心人员管理理工资管理理固定资产产投资审审核定额费用用分配？？交通通费报销销SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前前的各个个管理层层次缺乏乏清晰的的核心职职能定位位内部调查结果果统计描述长虹目前缺少少针对不同产产品的专业策策划没能明确的资资源划分以支支持不同产品品，造成目前前以？？为主主体的销售方方式，而其余余产品难以迅迅速成长没有形成多产产品的总体营营销策略与思思路空调已进入前前5强，但还还没有专业的的营销策略和和策划支持，，空调销售已已感到明显的的压力分产品策划[66个分公公司]区域可以不分分资料来源：长长虹内部问卷卷调查，罗兰兰•贝格分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationConsequences(4)？专门的销售领领导人组织、、营销、主？？官调销售售专门的销售队队伍进行销售售决策以减短层次少而清晰晰的决策？？？。一？空调调销售人员可可以随时为销销售决策人？？？沟通快速的市场？？？能力和控控制交易的资源？？给空调的的专门？？？？源确保了空空调销售的迅迅速扩张政策到位？资料来源：罗罗兰•贝格分分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL？？？？作为销售一一线队伍拥有有不同产品的的专门策划队队伍评说对不同产品有有针对性的政政策，与策略略并确保顺利利准确执行统一指指导下下的营营销策策划充充分考考虑到到地区区的差差异性性灵活迅迅速的的市场场反应应能力力专门的的信息息收集集确保保信息息系统统的完完善Back-upTCL的？？？策划划功能能配置置经营部部经理理市场策策划？？？？空调彩电其余部部门促销方方案促销计计划？？？？？品牌推推广执执行软性方方案广告/促销销信息息的收收集和和分析析卖场管管理促销政政策的的执行行信息收收集和和分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC.长长虹虹电器器未来来营销销组织织的总总体框框架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC1.营营销组组织设设计的的总体体原则则SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组组织设设计需需要系系统地地考虑虑影响响营销销系统统竞争争力的的各项项因素素，最最终目目的是是提高高总体体营销销竞争争能力力提升总总体营销竞竞争能能力彩电市市场进进入““微利利时代代”，，对营营销系系统形形成巨巨大的的费用用压力力空调市市场尚尚未形形成稳稳定的的竞争争格局局，长长虹空空调将将面临临和前前三位位品牌牌直接接竞争争的状状况长虹的的DVD和电池池目前前的市市场表表现还还无法法形成成新的的利利润来来源缺乏针针对不不同产产品的的营销销策略略和思思路缺乏针针对不不同地地区市市场特特点的的差异异化操操作思思路管理的的各个个层次次缺乏乏清晰晰的职职能划划分“集权权型””组织织架构构，决决策重重心过过高品牌推推广、、产品品策划划、产产品管管理等等营销销功能能还有有待待加强强专业化化分工工过细细，增增加内内部协协调的的难度度协同同作战战能力力不强强缺乏规规范化化的营营销管管理流流程体体系决策流流程过过长，，决策策的速速度、、准确确度还还有待待提高高部分流程跨越越部门众多，，沟通和协调调难度大，严严重影响效率率的提升外部市场营销战略营销组织管理流程竞争对手的市市场反应更加加灵活竞争对手都在在不同程度地地调整营销战战略？求？新新的竞争优势势SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，四川长长虹营销系统统中高层人员员对营销组织织设计也提出出了明确的要要求强化营销功能能营销组织设计计的要求内部市场机制制合理的集分权权体系有效控制体系系营销系统不仅仅应具有销售售功能，还应应强化营销功功能，培养经经营意识强化和规范品品牌管理、产产品管理、市市场策划等重重点营销功能能形成有效的内内部市场机制制，营销部门门对销售计划划负责，并？？？制造部门门按照营销系系统的订单进进行生产，研研发部门按照照营销系统的的要求进行产产品开发客户服务务宗旨：：营销以以市场为为中心，，制造以以销售为为中心，，采购以以生产为为中心在营销组组织的各各个层次次合理地地配冒权权力、义义务和责责任版权管理理、重心心下移、、总部部部分权力力下放到到大区，，大区再再组织层层层分解解对于权力力下放以以后的实实施效果果，必须须建立有有效的监监控体系系同时建立立相应的的防范机机制来配配合权力力重心的的下移对于品牌牌广告、、产品促促销和财财务管理理方面建建立有效效的控制制体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹的营营销组织织设计还还应该满满足外部部市场环环境对营营销组织织的要求求民用电池池行业的的核心竞竞争要素素P&G的地区营营销组织织运作体体系案例渠道控制制和管理理营销组织织运作体体系品牌宣传传卖场建设设和管理理价格质量存货管理理经营规划划零售覆盖盖售点管理理促销设计计促销执行行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源源：GP访谈，P&G，，罗兰•贝贝格内部部分析*：指经经销商对对零售商商进行铺铺货责任方责任承担担内容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织织设计还还应考虑虑职能型型事业部部和产品品型事业业部两种种不同环环境下的的营销组组织差异异职能型事业业部下的营营销组织产品型事业业部下的营营销组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司彩电事业部空调事业部电池事业部部视听事业部部营销营销营销营销特点整合的业务务队伍整合的策划划体系整合的销售售行政体系系整合的销售售管理体系系独立的业务务队伍独立的策划划体系独立的销售售管理体系系独立或整合合的销售行行政体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization成功的企业业的组织架架构千差万万别，但核核心功能却却是一致的的：以企业业长期利润润最大化为为目的而建建立的市场场营销功能能市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及及品牌定位产品开发渠道管理销售管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹营销组组织设计的的基本思路路：以市场场为导向，，建立具有有强大营销销功能的规规范化、专专业化营销销组织体系系分层管理对营销总部部、大区、、管理处、、分公司的的核心职能能进行明明确的定位位执行、管理理、监控、、决策等职职能在各个个层次合理理地分配分权管理强化管理处处和分公司司的营销职职能管理处成为为真正的区区域决策中中心强化营销功功能建立独立的的市场部门门强化品牌推推广、产品品策划、产产品管理、、市场信息息研究等营营销功能发挥协同效效益合理地专业业化分工，，突出销售售、市场、、经营、服服务四大功功能建立目标统统一而不是是互相冲突突的考核体体系产品营销专专业化强化针对彩彩电、空调调、视听产产品、电池池等不同产产品的营销销计划根据区域市市场实际业业务的需要要，实施业业务人员专专业化区域组织差差异化重改变“平平均主义””，重点地地区，重点点投入分公司层面面在职能和和权力实施施真正的A、B、C差异化管理理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，营销销组织改革革必须对现现有管理文文化、人员员意识和管管理能力有有所突破管理文化传传统的突破破：要实现营销销能力和协协同效益的的发挥，必必须突破长长虹目前过过分强调条条线管理而而缺乏沟通通的管理文文化，应该该引入协同同、沟通的的团队工作作精神营销人员意意识的突破破要实现销量量和利润的的“双赢””，必须突突破长虹目目前许多销销售人员的的销售意识识，强化营营销意识，，加强经营营意识管理能务的的突破新组织结构构和管理体体系，不能能过分迁就就现有人员员的管理能能力和管理理风格，必必须具有一一定超前性性，也应该该促进管理理能力的提提高SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC2.“五大平台””将组成长长虹电器营营销组织的的总体框架架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization国内目前的的家电企业业所采用的的营销组织织体系主要要有“有线线型”和““矩阵型””两种形式式“直线型””营销组织织强调条线管管理职权层层分分解，下级级往往对一一个直接上上级负责强调有清晰晰的管理层层次总部拥有绝绝对的权威威和权力“矩阵型””营销组织织描述强调团队型型合理职能体系和和管理体系系相对分离离、交叉构构筑地区平平台强调各部分分有清晰的的管理范围围总部强调支支持和服务务总部来把握握集权和分分权的尺度度区域组织的的灵活性取取决于总部部的管理思思路和风格格“服从命令令型”的管管理文化控制能力较较强特点区域组织拥拥有很大的的灵活性区域组织的的自我协调调能力很强强对人员协调调沟通的能能力要求很很高易于失控Konka长虹特点TCL海尔SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL按照照产品的类类别分成三三大产业群群体案例TCL集团电器集团信息产业集集团TCL股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售售中心空调销售售中心AV销售中心心白电销售售中心品牌推广广中心信息研究究部市场综合合部？财务部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推广广部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL电电器销售售总公司司的矩阵阵型营销销组织体体系案例*：TCL的大区不不负责任任何具体体业务，，只负责责协调和和监控总经理彩电销售售中心空调销售售中心白色家电电销售中中心财务部储运部市场综合合部品牌推广广中心信息研究究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储组计划市场策划划售后行政经营部彩电项目比比理空调项目比比理白电项目经经理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比比理空调项目比比理白电项目经经理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization优点TCL的营营销组织有有效地解决决了区域组组织灵活性性的问题，，但也存在在费用、风风险、人员员等方面的的问题案例分析TCL营销组织的的特点三级法人体体系：总总部为一级级法人，分分公司为二二级法人，，经营部为为三级法人人，均在当当地注册册，不同层层次之间的的建立完全全的买卖关关系以一线为导导向：经经营部作为为利润中心心，承担实实现销量、、负担费用用、创造利利润的责任任，拥有有很大的自自主权，分分公司虽然然为二级法法人，但不不进行销售售业务，承承担管理理、策划等等职能，拥拥有绝对的的权力，是是区域权力力中心，以以模拟利润润中心的的方式进行行考核。大大区基本没没有业务和和管理职能能，主要责责任是防范范风险和和协调，总总部的核心心职能是支支持和服务务一线交叉管理：每每一岗位既既接交上层对对应职能部门门的指导，又又要服从经理理的领导，分分公 司经理理拥有除财务务之处的所有有人员的人事事任免权“经营型”体体系： 区域域组织不仅承承担营销职能能，同时还承承担经营的责责任，销量和和利润并重，，建立综合合型考核体系系(如对分公公司经理，考考核人均回款款率、回款总总量、 任务务完成率、完完全周转、销销售费用、毛毛利等6大指指标)缺点区域组织拥有有极大的灵活活性，对市场场可以进行快快速的反应很强的市场经经营功能清晰的责、权权、利划分有利于发挥协协同作战能力力营销费用高，，人员太多对人员的沟通通，协调等素素质要求很高高，？？会出出现“多头领领导”的局面面难于控制，风风险较大SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海尔推行“矩矩阵管理、重重心下移”的的营销组织体体系，在总体体框架和区域域组织上都实实行矩阵式结结构(1)海尔营销组织织总体框架海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华北事业部东北事业部西北事业部华东事业部华南事业部中南事业部西南事业部山东事业部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海尔推行“矩矩阵管理、重重心下移“的的营销组织体体系，在总体体框架和区域域组织上都实实行矩阵结构构(2)海尔营销组织织区域组织结结构华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表？？产品经理理空调产品经理理电视产品经理理其他类经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员**：虚线代表表业务指导SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization优点海尔的营销组组织有利于贴贴近市场终端端，但同时也也带来管理难难度上升、组组织臃肿等问问题案例分析海尔营销组织织的特点矩阵管理：企企划部、广广告部、顾客客服务部、财财务部、工程程部通过八大大事业部派驻驻人员向工工贸公司下达达任务，收集集信息，并负负责审核八大大事业部的政政策宣传、、贯彻与执行行控制情况内部优化：企企划部负责责对商流、本本部所有部门门的管理体系系进行审核和和评价，对于于体系问题题有权责成整整改费用整合：本本部广告——整个形形象，活动，，工贸公司——当地促促销活动，资资源共享：： 产品事业业部—新新产品上市推推广双重管理：财财务与人事事系统受商流流本部与集团团相应本部双双重领导物流整合：物物流本部负负责储运，并并指导工贸公公司储运工作作，但没有行行政管理、考考核权缺点组织扁平化，，反应速度快快地区决策权力力大，有利于于区域营销贴近市场，终终端强化目标管理为主主，目标量化化，分解可行行，考核严格格，考核体系系较为科学人财物分配有有利于终端营营销管理系统分割割，交叉管理理难度大人员费用大，，组织体系庞庞大过分要求量化化，脱离实际际人员激励多为为免激励，人人员积极性受受挫SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳采用的是是“有线型””营销组织体体系，并建立立独立的市场场部门来强化化营销功能康佳集团电器事业部销售管理部用户服务中心心销售财务生产研发销售公司市场部*：虚线代表表业务指导战略企划采购企业文化行政学院财务中心总裁办海外业务移动事业部财务6大片区分公司(60个)市场策划业务财务用户服务零售推广SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳更加强调调放权操作，，以提升对市市场的反应速速度康佳区域分公公司经理的权权力人事：除财务务人员以外，，可以对任何何人员进行任任免，可以根根据业务需要要招聘或减少少人员营销

-对对于全年度度促销预算，，可以进行制制定全年度计计划，预算内内的方案可自自行批准，向向上备案-总部戴戴帽下达的营营销资源和促促销方案有提提出修改的权权力

-对对于预算内内的市场基础础建设(灯箱箱、门头、展展柜)可以自自行决定货源：分公司司上报要货计计划，其中前前两个星期的的计划分公司司下能变更，，总部也必须须满足该分公公司的要求价格：总部给给出红线价，，分公司可加加价销售，不不能低于红线线价，加价创创收部分完全全由分公司自自由支配分配：拥有对对本分公司人人员薪酬的绝绝对分配权政策：

-根根据总部部的指导方案案，可以调整整该区域销售售政策

-可可以调节节客户个人激激励资源的分分配SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“矩阵式”组组织结构在短短期之内还很很难适应于长长虹的实际状状况控制体系长虹彩电处于于成熟期市场场，强调”精精耕细作“以以求量和利润润的上升，而而不是盲目扩扩张，控制和和灵活同等重重要”矩阵式“组组织将增加监监控和防范风风险的难度人员要求要求一线人员员具有很强的的沟通、协作作意识，长虹虹目前许多营营销人员还不不能充分满足足这一条件总部现有的管管理人员还不不能迅速适应应”交叉管理理“的模式权心重心下移移后，还要求求一线人员都都具有良好的的敬业态度，，而不是以权权谋私费用压力人员扩张，部部门增加，导导致费用压力力上升增加对长虹利利润指标的压压力管理文化“集权式“的的管理文化，，强调条线管管理，短期内内很难适应以以协调为主的的文化”命令型“管管理风格的转转变，还需要要较长的时间间改革幅度从目前组织结结构转变为““矩阵式”组组织结构，职职能、权力、、流程、考核核和监控体系系都需要重新新设计大规模地调整整对销售短期期内会带来较较大影响不符合长虹高高层提出的““和缓变革，，平稳过渡””的要求实施“矩阵式式”组织结构构的困难SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格建建议长虹在现现有营销体系系上建立起““五大平台””核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的？体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“五大平台””的核心目的的在于推动长长虹营销组织织从“控制型型管理”转向向“授权型””管理领导风格管理方法决策制定分公司作决策策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理理下属的决策权权很小通过预算制定定以及目标管管理来控制，，但不作直接接影响各自出顺预算算，经总部批批准后即生效效，下属承担担更多的职责责SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格建建议长虹营销销组织的市场场营销功能有有选择地按产产品分开，……品牌宣宣传品牌广广告产品策策划产品管管理卖场宣宣传促销(指指导/？？？)信息研研究功能机构营销总总部管理处处分公司司业务员员促销员员合并按产品品分开开在局部部地区区分开开SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，，同同时，，运用用整合合的销销售及及销售售支持持功能能销售订单处处理财务行政人人事审计/稽查查物流售后服服务功能机构营销总总部管理处处分公司司业务员员促销员员合并按产品品分开开在局部部地区区分开开大区SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目目前所所经营营？？？产品品的分分销渠渠道存存在明明显差差异……不同产产品的的销售售终端端类型型长虹彩彩电和和空调调的销销售渠渠道？？？率率长虹彩彩电和和空调调的销销售渠渠道？？？率率不同产产品的的销售售终端端类型型彩电空调视听产产品电池大型百百货商商店大型电电器城城普通电电器商商店家电连连锁店店单一品品牌专专卖店店产品专专营店店专业市市场超市连锁商商店杂货店店其它最重要要最不重重要2000年年彩电电客户户2000年年空调调客户户年度度开单单78531200SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，，同同时各各个产产品还还具有有各自自的特特点，，专业业化较较强彩电空调视听产产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场集中在较富裕和天？地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各个区区域市市场的的重要要程度度存在在明显显的差差异……彩电区区域市市场容容量结结构(2000年)空调区区域市市场容容量结结构(2000年)332596省份市场容容量(单单位：：万台台)*：东东北三三省合合并为为一个个单位位，西西北五五省合合并为为一个个单位位23*983省份市场容容量(单单位：：万台台)(5个个)(15个)(13个)(5个个)(9个个)(9个个)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…同同时时，各各个区区域市市场在在消费费习惯惯等方方面也也具有有各自自的特特点消费习习惯产品结结构竞争格格局商业环环境推广方方式客户结结构区域市市场的的差异异SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场环环境的的要求求：营营销组组织应应该具具备““层次次清晰晰、反反应灵灵活、、功能能完善善、协协同有有力””的特特点，，同时时适应应不同同产品品的专专业特特性和和不同同地区区的差差异专业化化针对不不同产产品的的专门门策略略和策策划针对不不同产产品的的协调有有力合理辐辐度的的专业业化分分工，，既分分工明明确，，又有有强大大的协协同能能力目标统统一的的考核核体系系而不不是相相互冲冲突的的部门门考核核体系系功能完善善从单纯的的销售功功能向完完整的营营销功能能方面转转变品牌推广广、产品品策划、、产品合合理、信信息研究究等功能能越来越越重要反应灵活活重心下移移，培养养快速、、准确的的市场反反应能力力一线人员员拥有足足够的权权限迅速速解决正正常的市市场问题题层次清晰晰.营销组组织的各各个有清清晰的核核心职能能在管理的的各个层层次之间间合理的的集分权权建立上下下相互信信任的原原因差异化差异化的的资源投投入策略略差异化的的区域市市场操作作策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD.总部及区区域营销销组织的的部门设设置和职职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD1.区域组织的的部门设置置和职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹在分公公司职能定定位上存在在三种模式式可供选择择，不同的的模式下分分公司的灵灵活度和受受控力度都都会有很大大差别模式一：利利润中心模式二：模模拟利润中中心模式三：费费用中心独立核算，，具有经营营功能按红线向总总部购货自行承担费费用利润在分公公司帐户，，可以由分分公司自由由支配模拟独立核核算，模板板经营按照供价，，从总部购购货内部结算按按红线计算算对自身的费费用负责内部结算的的差额作为为分公司的的费用和利利润，由分分公司支配配，总部下下拨非独立核算算按照公司的的供价进行行销售费用由公司司定期、定定额下拨具有销售功功能，不具具经营功能能特点拥有充分的的自主权极大的灵活活度快速反应能能力强拥有一定的的自主权灵活性高易于控制，，风险较小小监控体系不不完善，或或人员素质质不合格，，则容易导导致失控对总部财务务核算和监监查体系要要求高存在失控的的风险快速反应能能力不强对总部核算算体系要求求高灵活性差对市场反应应能力弱优点缺点SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格格建议长虹虹在不同区区域市场采采用不同的的操作模式式，实施A、B、C差异化管管理职能定位利润中心管理措施内部市场买买卖关系通过制度进进行规范而而不是直接接行政干预预通过监控和和审计来防防范风险建议适用区区域重点分公司司部分省会城城市A类分公司模拟利润中中心模拟市场买买卖关系指导分公司司资源的使使用监控和审计计部分省分城城市和地级级市B类分公司费用中心费用控制业务指导和和管理地级市C类分公司SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization职能定位的的差异，决决定于A、、B、C三三类分公司司具有不同同的基本功功能A类分公司销售营销行政物流财务/开票票售后服务预算制定制定销售政政策价格制定营销资源分分配B类分公司销售营销行政物流财务/开票售后服务预算申报销售政策调整整预算内资源分分配C类分公司销售营销行政物流财务/开票售后服务基本功能权限分布决策能力受控程度小大大小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization销售与营销功功能的配置在在不同类型分分公司也有所所差异