某咨询－黑龙江庆新油田业绩管理报告四

机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的

上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩合合同制制定流流程中中横向向的职职能分分工审核批准准–职职能部部门总经经理，板板块总、、副总经经理、业业务单元元总、副副总经理理审核批准准–职职能部门门总经理理，板块块总、副副总经理理、业务务单元总总、副总总经理发起–职职能部部门总经经理，板板块总、、副总经经理、业业务单元元总、副副总经理理公司总裁裁/总经经理总部企划划部总部信息息中心总部人事事部板块总经经理（1）提供意见见提出考核核方法制订职能能部门全全体人员员，板块块总、副副总经理理、业务务单元总总、副总总经理的的业绩合合同反馈意见见和认同同提供和督督促下级级财务部部门提供供确定目目标所需需的数据据收集、汇汇总业绩绩合同参与讨论论并认同同总部财务务部协调推动动签订过过程签订协助各级级确定目目标值提供意见见制定业绩绩合同样样板量化目标协商签署业绩合同选择考核核标准设定权重重制定战略略规划及年年度经营计划划协助各级级部门提提供准确确、完整整的数据据10业绩合同同制定流流程中横横向的职职能分工工（续））板块总经经理（2）板块企划划部板块财务务部板块人事事部审核批准准–板板块以以内业务务单元副副总经理理以下及及职能部部门审核批准准–板板块以以内业务务单元副副总经理理以下及及职能部部门发起––板块块以内业业务单元元副总经经理以下下及职能能部门提供意见见协助板块块内确定定目标值值提供意见见提供确定定目标所所需的数数据制订板块块以内总总经理以以下及职职能部门门的业绩绩合同反馈意见见和认同同参与讨论论并认同同签订产品部经经理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题业绩管理理是实现现公司战战略的关关键环节节业绩管理理主要体体现在业业绩合同同灵魂是关关键业绩绩指标(KPI)业绩需要要跟踪管管理激励与业业绩挂钩钩12关键业绩绩指标(KPI)的定义和和价值关键业绩绩指标的的描述关键业绩绩指标的的价值关键业绩绩指标是对公司司战略目目标的分分解，并并随公司司战略的的演化而而被修正正的是能有效效反应关关键业绩绩驱动因因素的变变化的衡衡量参数数KPI分定量指指标和定定性指标标两大部部分。其其中定量量指标部部分包括括效益指指标和经经营运作作指标。。定性指指标包括括与业务务发展战战略相一一致的软软性参数数等是对关键键重点经经营行动动的反映映，而不不是对所所有操作作过程的的反映是由高层层领导决决定并被被考核者者认同的的使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行行动有力推动动公司战战略的执执行为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通有一一个客观观基础使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的经经营方面面13关键业绩绩指标类类别效益类界定考核目的的类别细分分体现公司司价值创创造的直直接财务务指标全面衡量量创造股股东价值值的能力力资产盈利利效率现金获利利能力盈利水平平实现公司司价值增增长的重重要营运运结果与与控制变变量利用最有有效的营营运杠杆杆衡量和和确保战战略及财财务目标标完成能能力成本控制制产出/收收入管理理资产投资资管理进度管理理科研管理理实现积极极健康的的工作环环境与公公司文化化的人员员管理指指标衡量推动动企业价价值观建建立与人人员组织织竞争力力的能力力岗位设置置与聘用用考核培训训与培养养薪酬福利利举例投资资本本回报率率自由现金金流利润总额额/税息息前利润润部门管理理费用市场份额额实际资本本支出与与市场预预算差异异产量计划划完成率率科技进步步贡献率率员工总数数培训覆盖盖率员工满意意度营运类组织类14衡量公司司价值的的效益指指标演变变为以投投资资本本回报率率和自由由现金流流为核心心销售收入入企业规模模衡量标准衡量目的利润盈利能力力投资资本本回报率率资产盈利利效率由追求规规模转为为追求效效益由追求效效益转为为创造效效益的效效率考虑投资资者投资资的机会会成本考虑投资资者实际际可支配配的利润润考虑经营营活动的的竞争力力15投资资本本回报率率是最综综合的效效益类指指标投资资本本回报率率百分比税后净营营业利润润亿元人民民币投资资本本亿元人民币净营业利润率率百分比商品销售收入入亿元人民币币投资资本周周转率次/年毛利率百分比投资收益百分分比比税项项百分分比比1/营营运运资资本本周转转率率次/年年1/固固定定资资产产和和投投资资周周转转率率次/年年其它它业业务务收收入入百分分比比营业业和和管管理理费费用用百分分比比--++x÷÷体现现的的赢赢利利能能力力体现现资资产产管理理效效率率+÷116折旧旧摊摊销销亿元元人人民民币币自由由现现金金流流量量的的定定义义NOPLAT**亿元元人人民民币币税息息前前营营业业利利润润EBIT*亿元元人人民民币币-扣除除经经调调整整的的所所得得税税后后的的营营业业利利润润*税税息息前前营营业业利利润润**扣扣除除经经调调整整的的所所得得税税后后的的营营业业利利润润自由由现现金金流流量量亿元元人人民民币币流动动资资金金的增增长长亿元元人人民民币币固定定资资产产上上的投投资资亿元元人人民民币币对EBIT*所征征的的赋赋税税亿元元人人民民币币销售售收收入入亿元元人人民民币币成本与与费用用亿元人人民币币++毛现金金流量量亿元人人民币币营业新新增投投资亿元人人民币币--17投资资资本回回报率率与加加权平平均资资本成成本之之间的的““差幅幅”将将决定定公司司创造造的价价值大大小投资资资本回回报(ROIC)>加权平平均资资本成成本(WACC)以加权权平均均资本本成本本折现的的现金金流量量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管管理层层资本投投资者者股东债权人人资本回报利息支支付股息支支付股票价价格上上涨物质方方面的的投资资回报收入现金流流量零企业18营运类类指标标全面面衡量量公司司创造造价值值的能能力业绩驱驱动因因素分分解关键业业绩指指标(举例例)职责具体目目标股东利利益最最大化化投资资资本回回报率率利润投资资资本销售收收入成本固定资资产营运资资本销售量量销售成成本投资额额营运资资本运运转周周期–+19组织类类指标标---360。问卷可可帮助助考核核个人人素质质出勤情情况(5%)知识(5%)管理能能力55%资料来来源：：麦麦肯锡锡分析析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品品德35%政策遵遵从(10%)廉洁自自律(10%)作风方方法(5%)工作态态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方方针(5%)业务法法规(5%)民主性性(3%)自我批批评(2%)事业心心(5%)主动性性(5%)智体15%专业知知识(3%)知识面面(2%)不合格格一般良好出色得分输输入业业绩考考评系系统，，作为为个人人升迁迁机会会的重重要参参考值值20关键业业绩指指标的的选择择原则则选择原则效益类指标标以投资资资本回报率率、自由现现金流和利利润总额为为核心，但但根据职位位影响力及及业务性质质作出选择择营运类指标标根据各业业务单元的的核心任务务而定与发展战略略相一致突出战略的的核心驱动动因素由投资资本本回报率树树推演而出出，分为销销售收入类类、成本费费用类和投投资控制类类（固定资资产、营运运资本）各类指标都都必须有明明确的计算算方法和数数据来源尽可能使用用财务报表表中已存在在项目来设设计关键业业绩指标受约人对业业绩指标具具有较大影影响力业绩考核中中常用的关关键业绩指指标投资资本回回报率(ROIC)是最重要的的效益类指指标因为它它能综合反反映营运效效益及投资资效益息税前利润润(EBIT)，利润净额与与自由现金金流(FCF)都是需向资资本市场披披露的重要要财务数据据，但与ROIC相比，片面面性较大，，所以权重重相对要低低根据公司当当年战略侧侧重点选择择指标与权权重，指标标可分几大大类销售收入激激策指标成本费用控控制指标固定资产支支出控制指指标营运资本控控制指标员工满意度度能体现基基层对公司司策略、文文化和机制制的认同常常由360o民意测验而而定效益类营运类组织类21选择业绩指指标必须配配合业务的的关键成功功因素确定业务关关键成功因因素使关键成功功因素与关关键业绩指指标相匹配配确保适用性性确定战略业业务单元/战略单元元的关键键成功因素素根据关键键成功因因素的重重要性对对其进行行排序设定目标标确定每个个关键成成功因素素对应的的关键键业绩指指标确保完整整性避免重复复从上至下下保持一一致控制与衡衡量一致致从下至上上可获得得数据成为市场场规模的的领导者者每个业务务单元均均形成一一定的市市场份额额/销售售额销售额增增长率市场份额额成为低成成本营运运者成本占收收入的比比例提供优质质一流服服务客户对服服务的满满意度指指数反应时间间客户投诉诉次数举例业务关键键成功因因素关键业绩绩指标22有效的关关键业绩绩指标的的基本特特征原则解释职责业绩绩的体现现力突出重点点可衡量性性/可定定量分析析性可理解性性可控制性性从被衡量量前后的的职责界界限出发发，选择择对其业业绩好坏坏最具有有体现力力的指标标应可以被被及时准准确客观观的衡量量应对被衡衡量者是是简单明明了的被衡量者者应有能能力在合合理时间间范围内内影响指指标，并并导致业业绩的改改进数量一般般为5-8个关键业绩绩指标必必须满足足以上所所有的原原则才能能有效地地驱动业业绩的改改善23关键业绩绩指标只只衡量经经营成果果中的可可影响部部分经营成果果经营决策策及其执执行市场条件件政府监管自然资源条件件销售策略成本策略投资与资产管管理策略市场规模劳动力市场价价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标标的衡量领域24关键业绩指标标体系应贯穿穿公司整体，，

并在组织织的横向和纵纵向保持指标标一致性强调效益强调经营运作作总公司高级领领导层业务单元领导导层业务单元管理理人员操作员净收入，业务务单元的投资资资本回报率率按业务种类计计的贸易额和和利润支出(固定和和变动成本)部门净收入，，利润部门支出部门员工满意意度产量/销售额额重要客户满意意程度产品合格率一致的数据库库总公司和各板板块的税前利利润净现金流量投资资本回报报率(ROIC)在每个管理层次，都可以以适当程度地定定义和分解关键业业绩指标，但是这些些关键业绩指标的基础是是一致的数据据库产品部管理人员产品部营业额额产品部支出25关键业绩指标标权重设定的的具体政策考核类别指标的选择及及权重考虑：：充分体现指指标对公司价价值创造的影影响投资资本回报报率(ROIC)是最重要的财财务指标占最最大权重,因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益利润总额(EBIT)与自由现金流流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，相对片片面，所以权权重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工满意度较较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任任的正副职经经理的效益类类指标权重大大越往基层营运运类指标权重重相对效益类类指标权重逐逐渐增大在每类指标中中分主要及次次要两级。主主要指标权重重一般为次要要指标的两倍倍。同级指标标的权重一般般相等26管理人员关键键业绩指标类类别间

的权权重依其职层层不同而不同同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经经理业务板块副总总经理（主管管业务单元））产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类类营运运类类组织织类类27关键键业业绩绩指指标标的的目目标标值值目标值确确定原则则目标值确确定方法法足够的挑挑战性上、下级级目标的的一致性性保证客观公公正充分沟通和和认同是一一致性的保保证一经设定,原则上不不再轻易改改动首先确定公公司总部基基于其战略略希望达到到的关键目目标(如投投资资本回回报率)，，自上而下下层层推进进目标的确确定综合考察多多方面的信信息依据过去三年的的历史数据据同国际、国国内的业绩绩最佳典范范比照对未来合理理的预测对称使用考考核长期和和短期利益益的关键目目标28关键业绩指指标值由基基本目标与与挑战性目目标共同构构成1002000定义对应业绩分分值正好完成对对岗位所期期望的工作作水平考虑可达到到性根据公司预预算和经营营计划而定定100对完成业绩绩的最高期期望值考虑挑战性性参照业绩围围绕基本目目标的变化化弹性而定定，应高出出公司预算算和经营计计划目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标标业绩指标完完成情况基本目标越越接近零,挑战性目目标与基本本目标的比比例越大历史业绩越越好,业绩绩提高的余余地越小,挑战性目目标与基本本目标的差差距越小29业绩合同是是高层管理理的有力工工具合同签订提供建议* 财务部部门（不包包括风控））例外总裁主管板块副副总裁及模块总经经理模块副总经经理（主管业务务单元）产品部管理人员总部职能部部门领导模块职能部部门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不不作30业绩合同(样样板)受约人姓名：：职位：财务部部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财财务部合同有效期：：签署日期：发约人姓名（（1）：职位：主管副副总裁发约人姓名（（2）：职位：权重类别效益类指标：：20%营运类指标：：25%组织类指标：：5%工作目标完成成效果评价：：50%关键绩效指标标效益类指标集团总体投资资资本回报率率集团总体现金金净流量营运类指标组织织类类指指标标工作作目目标标完完成成效效果果评评价价权重重单位位基本本目目标标挑战战性性目目标标实际际分数数加权权平平均均年度度总总结结工作作目目标标与与目目的的设设定定参参考考1.集集团团资资金金周周转转能能力力2.财财务务分分析析准准确确及及时时评估估标标准准及及时时间间参参考考实际际业业绩绩权重重参参考考级别别及时时满满足足全全集集团团的的资资金金需需求求，，包包括括营营运运、、投投资资、、和和偿偿还还债债务务及时时向向总总裁裁领领导导班班子子提提交交整整个个集集团团及及各各板板块块财财务务状状况况的的分分析析报报告告以以及及帮帮助助高高层层决决策策70%30%业绩绩总总分分：：百分分比比15%万元元10%5%百分分比比50%本部部门门管管理理费费用用总融融资资成成本本元百分分比比不良良资资产产清清算算率率员工工满满意意度度5%百分分比比5%10%百分分比比31职能能部部门门考考核核评评分分标标准准参参考考表表财财务务部部总总经经理理工作作目目标标5分（（优优异异））4分（（超超出出期期望望值值））3分（（达达到到期期望望值值））集团团具具有有良良好好资资金金周周转转能能力力未来来出出现现资资金金短短缺缺或或延延误误，，未未导导致致任任何何不不良良后后果果，，且且筹筹资资成成本本低低廉廉未出出现现资资金金短短缺缺或或延延误误，，未未导导致致任任何何不不良良后后果果，，但但筹筹资资成成本本较较高高偶尔出现现资金短短缺或延延误，基基本未导导致不良良后果偶尔出现现资金短短缺或延延误，未未导致丧丧失营运运商机或或被起诉诉，但影影响投资资项目进进展经常出现现资金短短缺或延延误，导导致营运运中丧失失商机，，计划中中的投资资项目被被拖延，，或被债债权人起起诉，造造成严重重不良后后果2分（需需要相当当改进））1分（需需要重大大改进））财务分析析准确及及时财务分析析提交及及时财务数据据准确全全面财务分分析提提交及及时财务数数据准准确、、全面面财务分分析提提交基基本及及时财务数数据较较准确确也较较全面面财务分分析提提交较较及时时财务数数据基基本准准确财务分分析滞滞后财务数数据不不准确确分析无无深度度分析深深入、、严谨谨，能能令人人信服服地揭揭示集集团或或某业业务单单元深深层问问题，，对高高层决决策起起到关关键作作用分析深深入，，对高高层决决策有有重大大帮助助分析较较深入入，对对高层层决策策有帮帮助但分析析较浮浮浅，，对高高层决决策无无重大大帮助助对高层层决策策无帮帮助得分得分32议题业绩管管理是是实现现公司司战略略的关关键环环节业绩管管理主主要体体现在在业绩绩合同同其灵魂魂是关关键业业绩指指标(KPI)业绩需需要跟跟踪管管理激励与与业绩绩挂钩钩33程序二二：业业绩合合同完完成情情况的的定期期跟踪踪主要工工作定期收收集数数据分析及及统计计结果果公布结结果采集量量化指指标的的季度度完成成数据据完成情情况与与分配配到各各季度度的目目标值值进行行比较较向上、、向下下通报报本季季度业业绩完完成情情况分指标标表扬扬超额额完成成单位位和鞭鞭策未未达标标单位位34业绩管管理跟跟踪体体系的的必备备要素素需要业业务板板块及及业务务单元元人事事系统统熟悉悉并掌掌握整整个体体系运运作流流程及及其与与薪酬酬制度度的衔衔接需要业业务板板块及及业务务单元元各单单位各各部门门管理理人员员充分分参与与并支支持工工作的的开展展需要理理清组组织机机构及及工作作职责责中界界面模模糊、、层级级混乱乱的部部分需要公司上上下对业务务战略与计计划充分沟沟通达成共共识，并树树立以业绩绩为衡量标标准的意识识需要完善财财务信息系系统并规范范生产经营营统计工作作，以提供供客观充分分的考核依依据人员组织信息35高效的信息息管理是业业绩体系的的重要支持持条件建立内部业业绩信息采采集系统动态的业绩绩信息分析析与反馈计算机技术术的应用36管理信息系系统主要通通过关键业业绩指标(KPI*)报告向向高层领导导提供决策策数据来源源主要工作参与人输出高层领导根根据管理的的需要选择择KPI并列成清单单总裁财务部总经经理企划部总经经理人力资源部总总经理KPI清单相关部门(财财务、人力资资源部)解释释KPI清单，明确KPI的计算和分析析方法，以及及原数据来源源信息中心设计计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据据业务需要制制定关键业绩绩指标（KPI）清单信息中心在相相关部门的帮帮助下设计KPI报告表格信息技术部门门根据KPI原始数据来源源和使用人需需要设计并完完成数据输入入和输出定期输出KPI报告至使用人人信息中心根据据原始数据来来源和使用者者需求，完成成数据取得和和输出的接口口设计完善系统安全全和授权措施施，保证系统统的保密性信息中心所有相关部门门KPI系统的输入输输出接口设计计定期和按要求求不定期的将将KPI提交至使用人人信息中心KPI定期及不定期期报告供高层决策者者使用或向内内外有关部门门提供数据*Keyperformanceindicator37同时，管理信信息系统也提提供业绩合同同中需要的KPI值，作作为业绩评估估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结结果按要求输输出管理信息系统统.....KPI报告总公司ROIC=………净利=………业绩合同公司总裁财务类指标ROIC=………净利=………KPI类别业绩合同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同同38月度业绩报表表和程序损益表计划实际差距说明销售收入-销售成本本毛利润-经营费费用+其他利润润/收入-管理费费用-财务费费用税前利润-所得税税净利润资产负债平衡衡表现金流量表资金使用表重要项目、商商品计划完成成表差距%月度业绩汇报报、汇总程序序工作截止日期各业务单元、、业务板块完完成各自的统统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完完成公司汇总总和总体分析析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各各级领导，月月度总裁办公公会讨论重大大差距，季度度考核会逐一一考核月度业绩报表表举例39通过定期的进进程汇报及指指导会促进目目标的实现举例指导人汇报人汇报频率公司总裁板块副总裁及及总经理板块副总经理理（主管业务务单元）板块副总裁及及总经理板块副总经理理（主管业务务单元）产品部经理双月月半月目标共同总总结和和回顾顾现有有合同同目标标完成成情况况，提提出相相应改改进措措施发约人人听取取目标标的完完成情情况，，提供供相应应指导导加强各各部门门间的的协调调和合合作不断加加强员员工对对企业业文化化及价价值的的认同同40季度度/年年度度业业绩绩考考核核会会––会会议议规规则则需提提交交准准备备的的材材料料：：材料料财务务部部门门的的月月度度/季季度度计计划划完完成成情情况况通通报报财务务部部门门对对本本季季度度计计划划完完成成情情况况的的差差距距分分析析及及主主要要疑疑点点(只只呈呈报报业业务务部部门门以以外外的的与与会会人人员员)各业业务务板板块块/单单元元对对自自己己的的计计划划完完成成情情况况的的差差距距分分析析及及拟拟采采取取的的举举措措提前前每月月初初1周周3天天会议议规规则则：：考核核会会不不只只是是为为了了揭揭示示问问题题，，解解释释说说明明理理由由，，而而是是旨旨在在共共同同解解决决问问题题各业业务务板板块块/单单元元对对差差距距的的认认识识及及解解决决方方法法准准备备充充分分，，并并准准备备相相关关图图表表(不不超超过过五五页页)会后后续活动动：财务部总经理理总结、下达达会议结果，，及会议责成成解决的事项项及负责人财务部跟踪以以上事项的完完成情况，及及时在月报中中通报41在考核会中，，总裁/总经经理牵头对业业绩进行质询询目标完成得如如何？(针对主要关关键业绩指标标)什么原因造成成(无法)达成成？如何弥补？总体该季度目目标完成得如如何？对全年年的目标完成成预期？上季确定的行行动计划完成成情况如何？？有什么困难难与障碍？各主要(尤其其是关键业务务)的目标计计划完成得如如何？各主要产品/服务的主要要竞争对手的的业绩情况如如何？(对新项目)是否按计划划进行？完成成的困难是什什么？(对沉淀不良良资产)是否否按计划清算算？清算的效效率如何(买买方，买价，，交易方式等等)？外部环境的变变化？宏观政策有无无变化？对我我们的意义是是什么？主要竞争对对手有无新新举措？我我们有无正正确应对？？主要的市场场需求有了了变化吗？？我们有没没有相应变变化？内部的影响响因素(主主要驱动因因素)？人力资源是是否充足，，配置是否否得当？资金运用是是否得当？？别的部门/公司对你你的支持是是否够？(针对提议议的解决方方法)这些举措与与原计划中中的战略有有何不同？？如何保证这这些举措可可以有相应应的效果？？财务估算算如何？为什什么么这这个个举举措措需需要要多多少少人人员员和和资资金金？？如果果没没有有这这些些举举措措，，你你还还能能做做些些什什么么？？42经营营业业绩绩审审核核会会的的实实施施流流程程采集集汇汇总总业业绩绩完完成成情情况况各层层面面的的经经营营业业绩绩审审核核会会总公公司司高层层领领导导财务务部部各板板块块总经经理理财务务部部业务务单单元元下属属产产品品部部业绩月报表年度度经经营营总总结结年度度经经营营总总结结年度度经经营营总总结结业绩绩审审核核会会通过过业业绩绩考考核核，，了了解解业业务务进进展展，，发发现现经经营营中中的的问问题题，，并并共共同同探探讨讨解解决决方方案案业绩月报表业绩月报表季度度业业绩绩达成成总总结结季度度业业绩绩达成总总结月度业业绩达成总总结年度经经营计划年度经经营计划年度经经营计划年度经经营计划上报上报业务单单元内内的业业绩考考核会会总公司司业绩绩考核核会板块内内的业业绩考考核会会业绩月报表举例43人事部部在业业绩考考核程程序中中的职职责是依据考考核办办法组组织业业绩考考核程程序中中各项项工作作的开开展和和按时时完成成计算被被考核核人的的业绩绩合同同综合合得分分和预预定应应得浮浮动薪薪酬量量发现被被考核核人合合同各各项目目得分分中的的异常常现象象并及及时向向上层层领导导反映映不是不能在在总裁裁班子子没有有批准准的情情况下下改变变业绩绩考核核程序序审计合合同中中每项项实际际完成成值的的准确确性仅仅作作简单单汇总总举例44议题业绩管管理是是实现现公司司战略略的关关键环环节业绩管管理主主要体体现在在业绩绩合同同其灵魂魂是关关键业业绩指指标(KPI)业绩需需要跟跟踪管管理激励与与业绩绩挂钩钩45与业绩绩挂钩钩的激激励主要工工作收集各各种数数据及及考核核表核实、、统计计各分分数，，并计计算出出业绩绩合同同的综综合值值根据各各指标标达成成率、、能力力及综综合分分数排排名举行考考核会会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领领导层层按照照分数数及排排名订订出下下年固固定工工资提提高幅幅度根据浮浮动薪薪酬支支付曲曲线及及业绩绩合同同及业业绩合合同综综合分分值计计算个个人年年度奖奖金及及股权权按照业业绩成成就分分类结结果落落实非非物质质奖惩惩确定岗位的提升及免职利用业业绩类类与能能力类类（个个人素素质））指标标得分分排名名制作作业绩绩矩阵阵各级领领导层层根据据矩阵阵讨论论及决决定下下属岗岗位的的提升升及免免职负责单单位人力资资源部部（处处理、、组织织）财务部部（收收集、、提供供数据据）人力资资源部部（牵牵头、、提建建议））各级领领导层层（决决策））人力资资源部部（牵牵头、、提建建议））各级领领导层层（决决策））46工作内内容发放与与收集集各类类考核核表个人素质质员工满意意度收集财务务数据收集营运运数据收集数据据业绩评分分核实与统统计各项项考核分分数财务营运运分数组织，个个人素质质分数按个人素素质指标标结果硬硬性排名名，并给给予分值值计算业绩绩合同综综合分值值召开考核核会议宣布沟通通考核结结果年终业绩绩考核负责单位位财务部（（效益类类指标））企划部（（运营类类指标））人力资源源部(其它它指标)人力资源源部(处理理)直接上级级领导财务部(收集、、提供数数据)人力资源源部（组织））领导层（决决策）47将不同关键键业绩指标标完成分值值加权平均均得到业绩绩合同的综综合分值关键业绩指指标(KPI)投资资本回回报率自由现金流流……预算目标12%150亿……实际完成15%180亿……业绩分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业绩分分值115综合业绩分分值=(关键业业绩指标分分值权重重)计算18.7512……XX==举例48如何计算业业绩合同的的分数及确确定奖金及及股权数值值效益类指标标营运类指标标组织类指标标效益类指标标营运类指标标组织类指标标实际完成业绩合同目目标效益类指标标xx%营运类指标标xx%组织类指标标xx%合同完成率率财务xxxx%营运xxxx%组织xxxx%总积分XX得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩评分浮动薪酬–+:工资上升幅幅度49业绩合同综综合分值决决定基本工工资的增幅幅基本工资增增幅综合业绩分分值原则基本工资的的变动范围围在该职等等工资的70-130%根据两个因因素决定基基本工资加加薪幅度：：上年度业绩绩合同完成成分值员工所在职职等基本工工资上限业绩越好，，基本工资资增幅越高高标准达到上上限将不再再加薪701001300%5%10%示意50业绩合同综综合分值决决定奖金数数额+=奖金获得标准奖奖金额的百百分比*奖金支付曲曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合业绩分分值100%200%0%综合业绩分分值在80分以下的的，没有奖奖金综合业绩分分值为100分的，，获得标准准奖金额综合业绩分分值在200分以上上的，获得得双倍的标标准奖金额额其它的按上上述三点确确定的奖金金支付曲线线计算应得得的奖金数数额* 直接创创造效益的的一线业务务员奖金可可不封顶示意51业绩合同综综合分值决决定期权授授予额+=010080100150%200期权/或类类似期权的的远期奖金金授予协议书书综合业绩分分值效益类指标标KPI权重目标标投资资资资本本回回报报率率利润润总总额额自由由现现金金流流生产产量量生产产成成本本营运运资资本本周转转员工工满满意意度度40%55%5%业绩绩合合同同运营营类类指指标标组织织类类指指标标实际际分分值值综合合业业绩绩分分值值期权权或或类类似似于于期期权权的的远远期期奖奖金金授授予予曲曲线线80获得得标标准准远远期期奖奖金金的的百百分分比比52业绩后续管理理及奖惩措施施存在多种形形式加薪现金奖励股票或股票期期权方案对业绩卓越者者说“干得好好”张榜公布业绩绩结果公开奖励放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励奖励和业绩后后续管理引导价值取向向激励人员发挥挥最大潜力不管是物质性性还是非物质质性，通常任任何奖励的最最重要得因素素都是它所代代表的认同和和欣赏53业绩考核的结结果是人员变变动的根本依依据举例超级明星规划多重快速速发展步骤，，确保有足够够的薪酬业绩基于业绩评估估打分，A/B/C或五分制强调结果/成成就低中高高低中能力潜力可明确地包括括诸如领导能能

力、智力力、价值观等等特有品质超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者者给予警

告，，提供有针对对性的发展支支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的的提拔，并提提出特殊的发发展指导中坚力量进入下一个发发展机会表现尚可考虑发展549、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、