某公司普通汽车服务绩效管理框架性方案

普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）机密绩效管理实施方案讨论稿万向集团一体化市场物流咨询项目报告说明由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的KPI指标内容，并提出了实施绩效管理的思路绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度建立绩效管理体系的目标规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）

明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险

及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助

配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励

配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制普通绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评估平衡考绩表例外部分行动计划奖励与指导表现表扬承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC，形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和DC可能的关键业绩目标进行筛选，形成各部门和DC的关键业绩目标确定各部门和DC的关键业绩目标的权重本方案的工作重点业务战略覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考核体系薪资激励体系计划、预算、流程体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，DC是利润中心业务战略和业务模式特点在公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，DC布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善DC的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得绩效管理体系设计要求目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程——目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI—

—KeyPerformanceIndicator，即“关键业绩指标”KPI考评体体系是是全套套企业业管理理程序序的重重要环环节之之一战略略规规划划经营营计计划划KPI考评体体系每年或或必要要时每每常常规考考核期期（如如每季季度））每每常常规考考核期期（如如每季季度））经营计计划完成公公司经营预预算签订业绩合合同并根据据目标标评估业业绩制定财务预预算财务计计划公司战战略财务预算流程制定关键业绩指指标经营计划流程基于KPI考评体体系设设计的的业绩绩合同同是高高层管管理的的有力力工具具总裁主管DC的副总总裁DC总经理理DC副总经经理(主管管DC下各区区网点点)专营店店管理理人员员基层人人员总部职职能部部门领领导业绩合合同合同签签订可选择做与与不做不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同DC职能部门经经理部门职员业绩合同业绩合同部门职员KPI考评体系的的三大环节节与KPI考评结果挂挂钩计算薪薪酬、季度度奖、年终终奖制定员工激激励方案支持对员工工的培训工作要点点负责人普通高层及及中层经理理、人事部部普通高层、、人事部KPI指标确定KPI考评实施流流程及沟通通流程KPI评分流程普通各级人人员、人事事部、信息息中心依据三个判判断依据选选择各职职位的KPI考评指标对公司价值值/利润的的影响程度度指标计算的的可操作程程度该岗位对指指标的可控控程度制定激励与与培训方案案考核过程为了通过KPI考评体系对对各部门工工作进行管管理，必须须有相应的的薪酬激励励体制作为为有效的调调控工具以年收入为为薪酬规划划对象的薪薪资设计模模式，将年年收入中的的一部分以以浮动工资资的方式发发放浮动工资金金额与员工工实现的业业绩情况挂挂钩，在固固定基数的的基础上根根据KPI考核的结果果进行调整整业绩评估应应当是以定定量的评估估指标为主主，作为过过渡，可以以采用定量量指标和定定性指标结结合的方式式，但定性性指标需要要按照不同同程度使之之量化绩效评估结结果决定浮浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估为保障关键键业绩指标标评分能够够全面而准准确的反应应工作业绩绩，必须建建立完善的的数据采集集系统通过对数据据的采集、、分类和分分析，寻找找和确定各各考核对象象的关键业业绩指标值值，并在最最终评估时时给出可靠靠的数值所有的考核核指标的数数据来源应应该一致KPI考核指标评评分数据分析数据采集数据的获取取形成考核评评分数据分类为保障及时时有效的考考核工作，，需要事先先明确考核核数据的来来源，并指指定专门部部门负责数数据的采集集、分析和和汇总原始资料采采集可控的数据据资料是顺顺利执行考考核流程的的数据基础础成本费用工作进度计划完成收入/收益益订单完成进进度市场开发进进度投资预算回款财务核算举例原始资料分分析形成业绩考考核流程中中的可控点点高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者者的高度重重视是绩效效管理体系系得以切实实实施的基基础，上下下层间的充充分沟通和和部门间的的相互理解解、配合是是绩效管理理体系得以以顺利实施施的必要条条件目录KPI考评体系KPI考评体系总总体介绍KPI考评指标的的制定和评评分方法KPI考评体系的的一般程序序预算大纲、、计划预算算体系严格的执行行过程——目标管理体体系2003年年普通公司司主要管理理岗位的KPI指标和实施施考核的建建议KPI考评体系通通过将公司司整体战略略目标转换换成具体的的部门目标标，帮助经经理层对各各部门进行行有效管理理，从而实实现公司整整体业绩的的最大化对公司价值值/利润的的影响程度度大指标计算可可操作该职位对指指标基本可可控为了明确指指标重点，，个数不宜宜过多战略决策层层决策支持层层决策执行层层123ABCDEFabcd关键业绩指指标由上至至下层层分分解关键业绩指指标的特征征KPI考评指标的的评分等级级：1分2分3分4分分5分完成目标达达到100％，则评评分得分为为4分以定量指标标为主，作作为过渡，，可以采用用定量指标标和定性指指标结合的的方式，但但定性指标标需要按照照程度使之之量化依各指标的的重要性设设定权重，，最终的考考评分是加加权平均值值实行180度考核（（上级对下下级，部门门对部门））以“看得见、摸摸得着、努努力能实现现”为指导原则则KPI考评指标是是对公司、、部门（事事业部）价价值/利润润影响程度度最大的指指标，一般般为3-5个，最多多不超过6个KPI考评指标是是可操作的的KPI考评指标是是员工通过过努力可达达到的KPI考评指标应应根据不同同职位、业业务特点和和员工职级级/能力大大小而区别别制定，确确保该职位位对指标可可控KPI考评指标的的确定原则则保障公司利利益为先保证对员工工客观、公公正的评价价指标选择评分原则总体前提目标分解、、指标稳定定、执行者者可控和量量化描述是是KPI指标设计时时应把握的的要点个人和部门门的目标由由公司的整整体战略目目标分解达达到，与其其联系紧密密。促使员员工以全局局的观念来来思考问题题指标一般应应当比较稳稳定，即如如果业务流流程基本未未变，则关关键指标的的项目也不不应有较大大的变动指标的执行行情况对于于被考核人人来说应该该可控制。。关键指标标应当简单单明了，容容易被执行行、接受和和理解对关键业绩绩指标的完完成情况要要进行量化化描述，可可以对每一一KPI指标建立五五分制的“KPI定义指标表表”目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设设计要要点KPI考评指标分分效益类、、营运类和和组织类三三大考核方方向体现公司创创造的价值值的直接财财务指标全面衡量创创造股东价价值的能力力资产盈利效效率现金获得能能力盈利水平投资资本回回报率自由现金流流利润总额/税息前利利润效益类营运类组织类界定考考核目的的类类别细分举举例实现公司价价值增长的的重要营运运结果与控控制变量实现积极健健康的工作作环境与公公司文化的的人员管理理指标衡量利用最最有效的营营运杠杆，，确保战略略及财务目目标完成的的能力衡量推动企企业价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力成本控制收入管理资产投资管管理进度管理科研管理岗位设置与与聘用考核培训与与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率率员工满意度度部门管理费费用市场份额实际资本支支出与市场场预算差异异产量计划完完成率科技进步贡贡献率KPI指标体系设设计的步骤骤，体现了了公司总体体目标普通通分解的过过程，也是是公司上下下级之间沟沟通的过程程制作考核表表单和考评评制度关键业绩指指标量化描描述确定关键业业绩指标数数值确定关键业业绩指标项项目制定公司各各级计划预预算确定公司总总体目标每年末，由由董事会和和经理层共共同讨论确确定下一年年度公司的的整体战略略目标在公司战略略的指导下下，对整体体目标进行行初步的分分解，从公公司的总体体目标出发发，考虑实实现目标的的关键成功功因素从总体目标标和关键成成功因素出出发，考虑虑各个部门门应当如何何支持和保保证各因素素的实现从指标的重重要性、可可考察性和和执行者可可控性三方方面评价，，选择关键键业绩指标标并确定相相应权重每年末，，召开高高层经理理会议，，讨论下下一年度度的预算算大纲各部门根根据公司司预算大大纲制定定各部门门的计划划和预算算汇总各部部门预算算，经理理层最后后确定各各部门计计划预算算，并调调整确定定公司整整体计划划预算根据已经经制定的的工作计计划和资资金预算算，结合合业绩期期望，确确定各项项指标应应当达到到的目标标值，即即确定评评分标准准确定资料料来源部部门对每一个个被考评评部门，，汇总该该部门所所有的考考评指标标和评分分标准，，建立部部门业绩绩考评表表制定确保保KPI考评体系系顺利实实施的相相关制度度文件和和流程文文件确定业绩绩考评的的评价角角度对关键业业绩指标标和落实实的指标标值，建建立五分分制的“部门KPI考核定义义表”业绩合同同制定程程序中，，上下级级业务单单位间的的职责分分配制定公司司战略和和年度预预算，设设定总体体目标制定总部部部门战战略，年年度预算算与整体体目标对KPI考评指标标和业绩绩合同的的初步意意见制定DC战略，年年度预算算与整体体目标对KPI考评指标标和业绩绩合同的的初步意意见制定DC部门整体体目标及及预算对KPI考评指标标和业绩绩合同的的初步意意见制定中层层以上管管理者的的KPI考评指标标和业绩绩合同样样板，并并提供少少数部门门经理的的业绩合合同样板板示例分解部门门整体目目标至各各个KPI考评指标标分解DC整体目标标至各个个KPI考评指标标分解DC部门目标标至各个个岗位的的KPI考评指标标中高层管理者者业绩合同初初稿（KPI考评指标与目目标值）与中高层管理理者签订业绩绩合同反馈意见制定并与总部部部门经理签签署业绩合同同反馈意见制定并与DC部门经理签署署业绩合同反馈意见分解总公司整整体目标至各各KPI考评指标协商签定业绩绩合同制定业绩合同同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划划选择考核指标标按总公司年度度预算确定KPI考评指标目标标值按DC部门预算确定定KPI考评指标目标标值按DC预算确定KPI考评指标目标标值按总部部门预预算确定KPI考评指标目标标值DC部门DC总部部门公司总部/总总裁责任方业绩合同制定定流程中，横横向的职能分分工（以DC总经理为例））审核批准－副副总经理，职职能部门经理理人员，DC总经理/副总总经理审核批准－副副总经理，职职能部门经理理人员，DC总经理/副总总经理发起－副总经经理，职能部部门经理人员员，DC总经理/副总总经理协助各级部门门确定目标值值提供和督促下下级财务部门门提供确定目目标所需的数数据协助各级部门门确定目标值值反馈意见和认认同提供意见提供意见提出考核办法法制定职能部门门全体人员、、DC总/副总总经理、DC下属部门经理理业绩合同收集、汇总业业绩合同协商签定业绩绩合同制定业绩合同同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划划选择考核指标标销售部总裁财务部物流部办公室DC总经理参与讨论并认认同签订业绩合同同协调推动签订订过程责任方提供意见完成目标额120%以上上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下下KPI考评指标的计计算方法——KPI评分分值定义义实际完成情况况相当于目标120%以上上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分:32-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之之间KPI得分:1.5评分标准加盟店开发完成率提前完成开发发计划且质量量超出原有规规划，费用有有赢余完成年初开发发计划，质量量超出原有规规划，费用不不超出按时、按质完完成年初制定定的开发计划划，费用不超超出严重落后于年年初开发计划划或费用超出出20%未完成年初开开发计划或费费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以以取整或半分分评分标准KPI考评指标的计计算方法——对定量指标，，在评分时可可以尽量折算算定量指标尽量量折算，取小数2位举例KPI考评指标的计计算方法——对较主观的定定性指标,如如关于满意度度的考核结果果，来自于对对被考核人周周围人员的调调查用户下属被考核人上级相关部门满意度综合评评价1．综合性性强，集中了了多个角度的的反馈信息2．信信息质量可靠靠

3．通通过强调团队队和内部/外外部顾客，推推动了全面质质量管理4．从多个个人而非单个个人那里获取取反馈信息，，可以减少偏偏见对考核结结果的影响5．从从员工周围的的人那里获取取反馈信息，，可以增强员员工的自我发发展意识全视角考评目录KPI考评体系KPI考评体系总体体介绍KPI考评指标的制制定和评分方方法KPI考评体系的一一般程序预算大纲、计计划预算体系系严格的执行过过程——目标管理体系系2003年普普通公司主要要管理岗位的的KPI指标和实施考考核的建议运用KPI考评体系进进行考核的的步骤实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据考核期末，，人力资源源部负责按按各部门业业绩考评表表上的资料料来源收集集数据人力资源部部依据“部门KPI考核定义表表”计算各项关关键业绩指指标分值，，并依据各各项指标的的权重计算算该部门综综合KPI分值被考评部门门对本考核核期工作进进行小结，，并对KPI考核中的问问题进行解解释部门经理以以上员工应应提交书面面工作总结结由直接上级级与部门经经理进行个个别交流听取意见和和对初步考考核结果的的陈述并初初步决定奖奖惩方案部门经理和和部门内员员工交流后后，初步定定下部门内内员工奖惩惩方案每年末，由由总经理主主持召开高高层经理决决策会议，，决定各部部门负责人人及该部门门的奖惩方方案，并审审批通过部部门内员工工的奖金分分配方案人力资源部部记录并实实施奖惩结结果，撰写写各部门本本年度的考考核报告，，并存档由直接上级级通知下级级员工最终终奖惩方案案，并进行行必要的沟沟通普通KPI考评流程建建议流程文件编编号组织考评培培训流程考评流程本流程共页页第页页生效日期:责任方备注流程协调控控制部门：：人力资源源部总责任人：：人力资源源部经理制订人:审核:签署:总经理/副副总部门业绩考评评评分表财务数据等等各种考核核数据部门业绩考评汇汇总表部门自我总总结奖惩建议方方案（奖惩惩建议应根根据年初制制定的奖惩惩规定撰写写）汇总奖惩建议方方案人力资源部部根据权限表表按权限规定定对各部门门进行业绩绩考评人力资源部部各部门人力资源部部考核数据与被考核部部门经理进进行沟通编写奖惩建建议方案汇总奖惩建建议方案被考核部门门考核人与被被考核部门门人力资源部部经理计划与小结结汇总统计考考评结果建立各部门门业绩考评评表部门自我总总结普通KPI考评流程建建议（续续）流程考评流程流程文件编编号本流程共页页之第页页生效日期:责任方备注流程协调控控制部门：：人力资源源部总责任人：：人力资源源部经理制订人:审核:签署:副总经理和和被考核部部门人力资源部部各部门实施奖惩汇报通知考评结结果和奖惩惩方案并进进行充分沟沟通人力资源部部总经理人力资源部部备案总经理/副副总考评结果和和奖惩方案案撰写各部门门本年度的的考核报告告高层经理决决策会议修改确定奖奖惩方案人力资源部部KPI考评体系各各阶段中对对公司人员员的要求每季度部门门业绩和与与员工个人人业绩汇总总部门间协调调工作确定KPI评分（上下下级之间沟沟通，指出出业绩和不不足，最终终达成共识识）各部门按照照下季度的的工作目标标与计划开开展工作人事部（办办公室）根根据公司年年度经营计计划与预算算，组织制制定KPI指标和打分分标准，并并确定季度度奖系数在与被考核核人进行充充分沟通，，得到被考考核人的确确认及公司司总经理批批准之后正正式实施KPI考评体系每位被考核核人了解本本部门目标标，个人的的KPI指标和相应应目标被考核人签签订业绩合合同考评期初，，被考核人人提出考评评期工作计计划（由直直接上级安安排考评期期的工作））被考核人根根据计划和和相应目标标执行工作作每月部门业业绩和被考考核人个人人业绩的汇汇总每月工作结结果分析（（上下级之之间沟通））信息中心负负责公司中中、高层经经理和各部部门KPI考核核数数据据的的汇汇集集考评评期期末末，，人人事事部部/信信息息中中心心协协助助做做本本期期的的KPI指标标汇汇总总并并填填写写每每个个被被考考评评人人的的KPI考评评表表被考考核核人人同同时时填填写写自自我我评评定定表表上下下级级之之间间就就季季度度KPI分值值进进行行沟沟通通公司司组组织织部部门门以以上上经经理理召召开开季季度度经经营营总总结结会会议议，，总总结结本本季季度度的的经经营营情情况况，，并并制制定定下下季季度度工工作作的的具具体体安安排排按KPI得分分发发放放季季度度奖奖要求求结果果季度度奖奖金金结结算算年终终考考评评和奖奖金金结结算算季度度考考评评KPI考评评期期中中KPI考评评期期前前KPI考评评期期末末*假假设设考考核核期期为为一一个个季季度度人事事部部根根据据季季度度奖奖计计算算公公式式计计算算并并发发放放当当期期奖奖金金上下下级级之之间间就就奖奖励励情情况况进进行行沟沟通通人事事部部负负责责汇汇集集公公司司中中高高层层经经理理和和各各部部门门的的季季度度KPI考评评分分值值,平平均均后后形形成成年年度度KPI分值值填写写KPI考核核表表相相关关部部分分被考考核核人人同同时时填填写写本本年年工工作作自自我我评评定定表表上下下级级之之间间就就已已形形成成的的年年度度KPI分值进行行沟通按KPI得分发放放年终奖奖金确定人员员的提升升/调离离/降职职等职位位变动方方案相应的确确定下年年度人员员培训计计划在业绩合合同考核核期内要要对完成成情况进进行连续续跟踪或或者经常常性的定定期跟踪踪公布结果果分析及统统计结合合定期收集集数据主要工作作采集量化化指标的的考核期期完成数数据（包包括量化化的定性性指标））完成情况况与分配配到各考考核期的的目标值值进行比比较向上、向向下通报报本考核核期业绩绩完成情情况分指标表表扬超额额完成单单位和鞭鞭策未达达标单位位人事部（（办公室室）、财财务部、、信息中中心总部人事事部（办办公室））DC总裁、各各DC总经理及及人事部部（办公公室）负责单位位《KPI考评指标标报告》》是高层层领导决决策的数数据来源源之一主要工作作KPI清单财务部人事部（（办公室室）相关业务务部门信息中心心KPI系统的输输入输出出接口设设计KPI定期及不不定期报报告供高层决决策者使使用或向向内外有有关部门门提供数数据信息技术术部门根根据KPI原始数据据来源和和使用人人需要设设计并完完成数据据输入/输出信息中心心在相关关部门的的帮助下下设计KPI报告高层领导导根据业业务需要要制定KPI指标清单单定期输出出KPI报告至使使用人参与人输出出高层领导导根据管管理的需需要选择择KPI并列成清清单总裁财务经理理人事经理理办公室经经理相关部门门（财务务、人事事部）解解释KPI清单，明明确KPI的计算和和分析方方法以及及原数据据来源信息中心心辅助设设计KPI的报告格格式KPI解释清单单KPI报告模板板信息中心心根据原原始数据据来源和和使用者者需求，，完成数数据取得得和输出出的接口口设计完善系统统安全和和授权措措施，保保证系统统的保密密性信息中心心所有相关关部门定期或按按要求不不定期的的将KPI报告提交交至使用用人信息中心心信息中心心提供业业绩合同同中的各各项KPI值，作为为人事部部填写KPI考评表的的基础成品业务务群销量现金成本本管理费用用投资额公司ROIC=净利=公司总裁裁财务类指指标ROIC=净利=原始数据据管管理信息息系统KPI报告输入KPI报告输入业绩合同业绩合同同KPI类别KIP权重目目标效益类营运类组织类处理原始始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分分析结果果按要求求输出根据业绩绩合同完完成情况况进行年年终考评评，与考考评结果果挂钩制制定相应应的激励励和培训训方案主要工作作将各层级级的本年年度业绩绩考核结结果由下下至上汇汇总被考核人人对本年年工作进进行小结结人力资资源部汇汇总各奖奖惩方案案编写公公司总体体奖惩方方案总经理召召开公司司年度经经营总结结会人事部根根据年度度KPI考核结果果计算奖奖金数额额，制定定奖惩方方案由直接上上级通知知下属经经理奖惩惩方案，，双方沟通并就就奖惩决决定达成成共识总经理单单独决定定副总级级管理人人员的奖奖惩人事部负负责实施施奖惩决决定人事部撰撰写考核核对象本本年度的的考核报报告，并并存档总裁各DC总经理总部职能能部门经经理人事部（（办公室室）总裁各DC总经理总部职能能部门经经理参与人人确定奖金金数额和和固定工资资涨幅实施奖惩惩决定年终业绩绩考核总裁各DC总经理总部职能能部门经经理通过考核核结果，，发现经经营中的的问题，，上下共共同探讨讨解决方方案以本年度度的考核核结果为为依据，，制定下下年度的的人员培培训和提提升/任任免等激激励机制制探讨经营营问题和和解决方方案制定员工工的激励励和培训训方案人事部（（办公室室）总裁各DC总经理总部职能能部门经经理目的：在KPI考核的基基础上，，对部门门经理级级干部本本年度的的工作绩绩效作全全面总结结，决定定年终奖奖惩方案案参加者：：总经理、、副总经经理主持者：：总经理会议时间间：半天至一一天总公司经经营业绩绩审核会会议题：：总结本期期间公司司及各DC的工作作成果果以KPI考核结结果为为基础础，对对部门门经理理本期期间的的工作作绩效效进行行全方方面的的总结结充分讨讨论各各部门门本年年度的的工作作，讨讨论本本年度度各部部门间间的协协作，，协调调各部部门间间的矛矛盾确定本本年度度各部部门经经理具具体奖奖惩方方案和和下年年度各各位经经理的的工资资调整整幅度度讨论需需要改改善工工作业业绩的的经理理个人人发展展问题题总经理理单独独决定定副总总级管管理者者的奖奖惩人力资资源部部汇总总奖惩惩方案案上报报公司司董事事会审审批后后执行行召开总总公司司经营营业绩绩审核核会，，确定定年度度奖惩惩方案案经营业业绩审审核会会内容容决定奖奖惩之之后，，由直直接上上级与与被考考核人人单独独交流流奖惩惩决定定通报奖奖惩决决定进行必必要的的沟通通被考核核人直直接上上级被考核核人约半小小时目的的：：参加者者：时间间：：交流沟沟通程程序：：直接上上级向向被考考核人人通报报奖惩惩决定定回答被被考核核人可可能提提出的的问题题双方就就奖惩惩决定定达成成共识识确保被被审核核人受受到公公正的的奖惩惩，确确保上上级领领导清清楚的的掌握握部门门工作作情况况KPI指标权重重KPI综合得得分得分分对KPI得分的的简要要评价价:中高层层经理理年度度考核核报告告姓名名填表时间部门/DC职务总经理意见见：签名：：日期：：举例人事部负责责实施奖惩惩决定，撰撰写各考核核对象本年年度的考核核报告并存存档业绩考核的的结果(9-block)将作为人员员变动的根根本依据高中中低低业绩不佳者者给予警告，，提供有针针对性的发发展支持中坚力量计划下一步步的提拨，并并提出专门的的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快快速发展步步骤，确保保有足够的的薪酬表现尚可保留原位可简单地描描述为“有有能力晋升升二级”可明确地包包括诸如领领导能力、、智力、价价值观等特特有品质经常使用硬硬性等分，，以使每个个分类都达达到一定的的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者者25-40%业绩不佳者者15-25%失败者5-10%低中中高高基于业绩评评估打分，，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个个发展机会会-学习能力力-思维能力力-解决问题题-影响能力力-团队意识识-管理意识识目录KPI考评体系预算大纲、、计划预算算体系严格的执行行过程——目标管理体体系2003年年普通公司司主要管理理岗位的KPI指标和实施施考核的建建议公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格KPI考核指标的的确定，建建立在目标标管理和准准确的计划划和预算的的基础上制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会会应对部门门预算编制制给予充分分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值预算大纲——目标性的界界定指标预算大纲是是公司发展展战略的年年度工作重重点的落实实预算大纲是是公司编制制经营计划划和财务预预算的指针针作用预算大纲应应由所高层层管理者团团队共同制制定预算大纲确确定后，公公司经营管管理层将根根据预算大大纲对组织织编制公司司的经营计计划和财务务预算编制方式编制依据预算大纲应应当是公司司未来计划划期经营目目标以及重重大经营策策略的规划划和控制目目标去年的统计计数据公司整体目标财务目标非财务目标标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。公司总体的的经营管理理目标被详详尽地描述述为财务目目标和非财财务目标二二大类，便便于理解和和执行，构构成了公司司的预算大大纲预算大纲财务目标国内采购产产品收入国际采购产产品收入加盟收入服务收入净资产回报报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目目标产品收入目标作业成本目目标采购成本目目标营销费用目目标管理费用目目标财务费用目目标流转税目标标其他税负目目标经营管理目标标的分解一：：财务目标销售额费用目标贴牌产品收入入集团公司产品品收入投资目标市场占有非财务目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改善达成成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全目标经营管理目标标的分解二：：非财务目标标……预算大纲与公公司经营计划划、财务预算算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职能能两个纬度的的展开落实计划预算算大纲的总体体目标≤∑计划预算体系系能对企业的的总体经营资资源做出合理理的安排计划预算体系系可以帮助企企业实现目标标管理计划预算体系系可以是公司司战略目标进进行分解的过过程计划预算体系系能够协调组组织各部门的的工作计划预算体系系能帮助获得得一个评估管管理者实际业业绩绩效的基基本标准经营计划、财财务预算的目目的和作用在编制预算大大纲的基础上上，公司进一一步编制经营营计划和财务务预算，把经经营目标进一一步细化到各各个考核期和和各个部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费用用市场开发费用用行政管理费用用所得税模拟资产负债债表模拟现金流量量表财务预算销售执行计划划市场开发计划划客户满意度行政计划人力资源计划划……经营计划协调与相互融合管理者统一承承担达成计划划预算目标的的责任一般跨度是一一年至三年，，可滚动编制制预算提案由比比预算者权威威更高的人修修改和审批，，最后应由公公司董事会通通过实际的业绩要要定期与预算算作比较，对对偏差要做出出解释和分析析总体战略目标标战略目标在时时间上的展开开战略目标在部部门之间的分分配计划预算大纲纲经营计划用计计划方式表达达，预算的制制定往往从计计划开始财务预算用财财务指标表达达，是计划的的货币化体现现方式计划和预算必必须协调制订订制定经营计划划和财务预算算是在执行层层面进行战略略资源和战略略目标平衡的的细化过程公司经营战略略规划和年度度预算大纲战略资源分析析制定经营计划划制定相应的财财务预算在执行层面展展开战略目标标在执行层面平平衡战略资源源*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**万元**%**%**万元**万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标经营计划和财财务预算把预预算大纲的总总体目标分解解到各个部门门，并按照计计划期进一步步展开销售计划销售网络建设设计划DC部门建设计划划DC作为利润中心心，应如何考考虑自己的经经营计划和资资源配置内部人员配置置物流外包（整整个产品/服服务的价值传传递过程中的的外包环节，，服务商选择择，按照营业业收入目标的的外包成本））DC在内部资源不不足条件下何何种人员需要要招聘和培养养，及其费用用估算；是否愿意采用用在公司内调调节人力资源源的方式，内内部结算方式式与成本的估估算；DC对固定资产的的投入计划其他经营计划资源配置预算费用成本计划划（材料、人人工、外包以以及其他费用用）流程改进等活活动带来的费费用支出和投投资人力资源费用用其他预算费用用开支职能部门应如如何制定各自自的工作计划划与预算工作计划（按按照职能划分分的目标落实实）部门建设等其其他非财务指指标内部人员配置置在内部资源不不足条件下何何种人员需要要招聘和培养养，及其费用用估算；其他经营计划资源配置预算成本费用计划划（与工作直直接相关的成成本投入和与与部门建设相相关的费用投投入）其他预算费用用开支各部门结合目目标制定经营营计划与资源源配置财务目标本职能部门的的重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制制部门制度建设设部门资料管理理举例经营计划资源配置由各部门来编编制计划目标目标制订的难难度（历史数数据的匮乏、、对未来的不不确定性）某些目标不好好量化不可预见费用用的预算有人将计划预预算当成游戏戏计划预算修改改没有规章高层管理人员员不重视预算检查部门门成为公敌打分随意，不不严谨预算制订和执执行也许存在在一些这样的的困难预算委员会由由高层直接领领导预算委员会在在预算制订中中应给予编制制部门有力的的编制指导会计将成本分分摊到发生费费用的部门，，费用的支出出依权限由该该部门主管决决定预算在执行上上是硬性的，，除非特殊情情况发生对预算要定期期的检查和及及时修改预算控制的一一些要点1月3月9月12月6月示意年度预算实际业绩微调下月度预预算月度预算微调调通过月度预算算的微调，可可以在实际业业绩与预算发发生差异时，，较为迅速的的调整日常经经营活动，以以保障其按照照预算顺利执执行。半年年度度预预算算调调整整在每每半半年年度度结结束束时时，，应应当当对对年年度度预预算算进进行行调调整整，，重重新新审审视视宏宏观观政政策策、、行行业业趋趋势势、、竞竞争争者者动动态态、、需需求求变变化化、、内内部部资资源源变变动动等等相相关关因因素素。。通过过预预算算的的阶阶段段性性调调整整，，用用一一个个可可以以争争取取的的目目标标不不断断的的引引导导公公司司各各个个部部门门调调整整经经营营活活动动，，最最终终实实现现公公司司预预算算目目标标根据据公公司司实实际际经经营营情情况况，，需需阶阶段段性性调调整整经经营营目目标标和和计计划划，，使使其其更更符符合合实实际际，，适适应应经经营营环环境境和和自自身身能能力力的的变变化化目录录KPI考评评体体系系预算算大大纲纲、、计计划划预预算算体体系系严格格的的执执行行过过程程———目标标管管理理体体系系2003年年普普通通公公司司主主要要管管理理岗岗位位的的KPI指标标和和实实施施考考核核的的建建议议目标标管管理理是是对对实实现现目目标标的的过过程程的的管管理理，，能能积积极极有有效效地地配配合合计计划划的的完完成成目标标管管理理以以工工作作目目标标的的完完成成过过程程为为对对象象进进行行分分解解地地、、阶阶段段性性地地、、落落实实到到个个人人的的措措施施控控制制。。这这种种控控制制是是双双向向的的，，互互相相沟沟通通的的。。目标管管理不不是对对目标标的管管理结合了了以往往以工工作为为中心心或以以人际际关系系为中中心的的管理理方法法，有有效提提高员员工的的工作作热情情从目标标管理理的实实施过过程中中，学学会怎怎样选选择重重点，，并不不断优优化工工作流流程以工作作为中中心以人际际关系系为中中心目标管管理MBO-ManagementByObjectives目标管管理是是企业业内部部上下下级澄澄清彼彼此期期望值值，提提高自自我认认同感感的有有效工工具每个部部门的的具体体阶段段工作作目标标可以以根据据经营营环境境和自自身能能力的的变化化而不不断变变化，，但目目标管管理的的原则则和方方法基基本不不变在复杂杂多变变的环环境中中，目目标管管理提提供了了公司司内部部沟通通和密密切关关系的的机会会，并并促进进部门门和公公司的的学习习过程程目标管管理提提倡双双向互互动的的方式式，通通过实实践，，一组组包括括业绩绩、流流程改改善和和个人人发展展在内内的目目标实实现企企业和和员工工的双双赢局局面自上而而下的的目标标分解解和自自下而而上的的目标标期望望相结结合，，使经经营计计划的的贯彻彻执行行建立立在职职工的的主动动性、、积极极性的的基础础上，，把员员工吸吸引到到企业业经营营活动动中来来目标管管理的的作用用使人人人成为为经营营者目标管管理的的重要要特点点参与计计划和和自我我管制制用目标标连锁锁连接接辨别重重点目目标参与计计划和和自我我管理理目标制制订者者同时时成为为所设设目标标的承承担者者为了达达成目目标，，每个个员工工都应应在自自己的的职务务范围围内，，独立立地理理解目目标，，并按按规定定的程程序和和方法法去努努力工工作，，发现现更好好的程程序和和方法法立即即提出出各人把把自己己一个个年度度或一一个时时期内内应完完成的的成果果作为为目标标提前前确定定，让让个人人目标标和整整体目目标联联接，，并明明确自自己应应该承承担的的目标标内容容，重重点指指向每个人人有明明确的的工作作职责责和职职务意意识，，并以以工作作为主主体，，每个个人应应充分分明晰晰这项项工作作目标标的质质与量量以自己己制定定的目目标作作为对对自己己工作作的评评估基基准，，用以以时刻刻鞭策策自己己为实实现自自己的的目标标而努努力职务意意识和和彻底底的责责任感感目标管管理推推进的的阶段段与目目标体体系化化设定目目标阶阶段总经理理制订订公司司目标标与方方针商讨与与调整整部门目目标的的设定定和记记录部门目目标的的、商商讨及及决定定主管与与员工工谈话话个人目目标的的设定定个人目目标的的汇总总过程管管理上司的的总体体性管管理相关目目标的的整体体调整整汇报表表制订订畅所欲欲言的的双向向交流流自我进进行管管制权限委委让通过自自我管管制，，实现现自我我启发发记录测定和和评价价阶段段主管与与员工工当面面评价价达成度度的测测定和和评价价和人事事考核核制度度结合合与同事事评价价相结结合自我评评价与与自我我启发发记录战略规规划计划预预算体体系KPI指标设设定KPI考评体体系薪酬激激励体体系目标管管理的的过程程（1）制订工工作要要项：是指现现阶段段工作作中最最重要要的部部分。。在制订订目标标时，，我们们并不不是事事无巨巨细地地去设设计每每件事事情，，而是是以工工作要要项做做为制制订的的基准准，而而且所所有要要项都都应当当由主主管根根据公公司及及部门门的战战略目目标并并与部部属事事先订订好，，在双双方共共同接接受的的前提提下，，方可可确定定为本本阶段段目标标。完成标标准：是指指部属属完成成工作作达到到可接接受的的程度度。目目标要要项指指出“做什么么”，完成成标准准则说说明该该“衡量尺尺度”。这个个标准准是判判定绩绩效的的基础础。工作效效果规矩/方法法资源支支持考核方式激励机制目标管理的的过程（2）评估：它是对目标标要项完成成情况质量量和数量的的衡量与判判断。这部部分工作是是由主管和和部属担任任，自我评评价的结果果一般做参参考性使用用。目标管理的的过程（3）评估面谈：指发生在主主管与部属属之间就评评估所做的的讨论。面面谈内容包包括下列各各点：让部属知道道主管对他他的评估要要点。两方面同意意一个公平平的评估的的方案。双方都对评评估的结果果形成统一一的看法。。双方对工作作中应改进进的部分进进行讨论。。双方对绩效效改进计划划形成一致致的意见。。目标管理的的过程（4）在职辅导：：经过评估面面谈后，主主管与部属属都已各自自“归位””，回到了了各自日常常的工作岗岗位。这时时，对部属属施以在职职辅导就变变成主管日日常工作的的一部分了了。通过在在职辅导，，使得员工工的日常工工作在目标标管理的基基础上得到到有效的改改善目标管理的的过程（5）1、应视目目标管理为为促进工作作改善、员员工的发展展的手段，，而不把它它看作只是是一个评估估奖金多少少的依据2、要注重重日常正式式评估与沟沟通主管要能评评估部属的的工作绩效效，也能把把评估的结结果传达给给部属知道道。这种评评估与沟通通的过程应应该是经常常而且继续续的工作；；不应拖到到年度或季季度考核面面谈时才做做；也不应应该只是完完全依赖日日常的非正正式的监督督。3、要协助助员工针对对自己的不不足进行改改进考评应能衡衡量出一项项工作中所所包涵的各各部分在考考核期内执执行的情况况，要能指指出部属能能力所在，，也要能指指出何处需需要加强。。当主管掌掌握了这些些资料而且且与部属取取得一致的的看法后，，接着就要要制订一项项绩效改进进计划并付付诸实行。。4、要始终终支持员工工，建立信信赖感建立并维持持与员工的的相互信赖赖，是一位位成功的主主管所必需需的。有许许多方式可可以建立信信赖，其中中最直接明明了的一种种就是等部部属在事情情做完后肯肯定其价值值。另一种种方式就是是主管对部部属表示个个人的关心心。最主要要的是主管管必须对他他的部属在在公司未来来的前程发发展表示足足够的重视视。5、要善于于用绩效奖奖励的办法法来肯定员员工的努力力奖励可以用用金钱的方方式，但更更要多利用用非金钱的的方式，如如表扬、分分派特别的的工作、外外派培训、、授权，更更多征徇其其意见、较较好的工作作环境、身身份的显示示等。6.目标标考评过程程始终要有有适当的控控制既便主管们们都能接受受目标考评评计划，他他们的上一一级管理者者也希望能能照章实行行，目标考考评还是应应该视为一一件“必须做”的事，严格格照章实行行可以避免免一些“该做”的事却没有有做。目标考评在在多数公司司仍是一项项强制性的的工作，是是一项能提提高上下级级主动性的的非自愿性性工作。因因此适当的的控制仍然然是必不可可少！7主主持考核工工作的中层层主管也需需要接受培培训，主管管们必须具具备应有的的技术来完完成该计划划主管应具备备的技能有有：如何订订出工作要要项；如何何评估绩效效；如何辅辅导；如何何做评估面面谈；如何何发展员工工绩效改进进计划实施目标管管理的7个个要点主管应把握握：面谈的的目的在于于讨论工作作绩效与方方法而不是是人格的问问题主管面谈的的十点方针针：建立并维持持彼此的依依赖，那么么花几分钟钟作应酬式式的交谈也也是值得主管要用用积极的的字眼清清楚地让让部属明明了此次次面谈要要做什么么鼓励部属属说话。。面谈一一定要是是双向的的沟通倾听不打打岔。要要在倾听听的过程程中挖掘掘对方的的想法，，以及他他的感觉觉，而不不只是保保持缄默默不说话话避免对立立及冲突突。虽然然双方能能表示不不同见解解，但主主管应避避免造成成对立及及争辩的的场面集中在绩绩效，而而不在性性格。因因为这是是绩效面面谈集中在未未来而非非过去优点与缺缺点并重重该结束时时立刻停停止以积极的的方式结结束面谈谈，要使使部属离离开时满满怀积极极的意念念面谈的技技巧坦诚相见见，把考考绩表拿拿给部属属看，不不要藏起起来就部属的的考绩作作解释不要怕承承认错误误，考核核只是暂暂时性的的摘述要点点。讨论论完毕之之后，再再与部属属一起回回顾重点点面谈要注注意的技技巧和评评价的目目的激励良性性行为和和修正或或批评不不符合规规范的行行为满足员工工获悉别别人如何何看待自自己工作作成果的的好奇心心为以后评评判有关关员工的的情况提提供一个个坚实的的基础在信息交交流阶段段，要牢牢记以下下规则在给出反反馈信息息时，要要作事实实判断陈陈述，而而不要作作价值判判断陈述述。这意意味着，，当你提提到某个个行为时时，不要要说：““你很懒懒。”这这是价值值判断性性陈述；；而要说说：“你你比别人人工作慢慢。”这这是事实实判断性性的陈述述。举例要具具体，不不要空泛泛。“你你获得了了不正当当的利益益，”就就是空泛泛的；““你在临临时休息息时歇了了二十分分钟而别别人都只只歇了五五分钟，，”这是是具体的的。当下属可可能干得得更好时时，你的的意见要要直截了了当。确使属下下清楚地地听到你你的话。。让他重重复你说说过的话话，特别别是那些些愉快的的话。要注意你你不是在在满足自自己的要要求，而而是在满满足属下下的要求求。不要随便便问“为为什么””。如果果你问他他为什么么用这种种方法完完成任务务而不用用另一种种更有效效的方法法，当然然没错。。但