危机管理手册

10蒙牛乳业危机治理手册一、目的为了明确在危机处理过程的责任部门及责任人，以标准危机治理的全过程，特制定本手册。二、适用范围集团公司各本部营销系统三、公共关系中心职责蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机治理工作。对危机治理过程中反响快速、表现精彩、在保卫品牌的过程中做出重大奉献的部门和个人进展表彰，并对在危机治理过程中处理失当、给蒙牛品牌造成损失的部门与个人进展惩罚。四、总则危机大事定义本制度所指的危机大事为正常运营中潜在的或突发性的，危害到公司品牌形象和业务进展等方面，需要马上做出反响并紧急处理的大事。主要表现形式为：消费者投诉媒体曝光或者意图曝光的采访政府部门执法检查或惩罚其他对公司品牌与市场造成重大影响的大事，比方投毒、高层人事变动导致的资本市场动乱、竞争对手进展的恶意攻击、严峻的产品质量问题等等。危机治理的目标危机治理是危机监测、危机预防、危机处理和危机公关以及危机阅历总结与共享的全过程。危机治理的第一目标：保卫品牌保卫品牌就是避开危机大事的发生，并在危机发生时进展快速、妥当的处理，从而削减品牌因此而患病的风险，降低对各方面业务的负面影响。危机治理的其次目标：建设品牌任何一个公司或组织都不行能不发生危机，妥当应对危机，不仅是一个被动的行为，更是一个主动向公众展现蒙牛“以用户为中心、以诚信为立业之本”奇特形象的过程。良好的危机处理手段，不仅不会让用户走开，而且有可能把用户彻底变成我们的忠诚支持者、提升品牌的美誉度。从这个意义上来说，一个好的危机治理团队，必定是一个既能够保卫品牌，又能够建设品牌的团队。危机大事分类危机大事依据发生时间分类可分为预知潜在危机大事和不行预知危机大事：可预知潜在危机大事：是指已经预知到的将对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务进展带来负面影响的潜在危机大事。不行预知危机大事：是指不行预知的、突发性的对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务进展带来负面影响的危机大事。危机大事依据内容重要性分类〔1〕对媒体具有猛烈吸引力的危机大事。〔2〕B〔3〕C危机治理团队危机治理团队成员蒙牛集团全体员工都是危机治理团队的一分子。作为蒙牛品牌和业务的保卫者，任何员工一旦觉察可预知和不行预知危机大事，必需依据公司规定和流程上报相关部门，并协作进展危机处理和危机公关。危机受理部门职责/负责人职责：负责危机处理的具体实施，有效降低负面影响。〔1)C人为分公司经理或城市经理〔无分公司的城市。〔2)B心经理。〔3)A注：危机具体受理及处理流程〔31〕危机治理小组职责及组建原则当遇到A类危机时，由受理部门牵头召集询问部门组建危机治理小组。危机治理小组马上行动，共同制定危机应对方案〔包括客户端的危机处理方案和针对媒体等外部危机的公关方案团总裁授权，有权协调和组织公司范围内各方资源，确保掌握事态和危机应对方案的顺当贯彻执行，全部危机处理措施以危机受理部门为主来执行。危机询问部门及职责询问部门各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术治理部，质量技术治理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，对外联络中心等。职责依据危机大事的紧急需求供给法律、战略资源、财务等相应的询问和效劳。危机上报集团流程A危机治理过程中，假设消灭争议或无法协调协作的问题，或需要更大范围的支持，危机治理小组将相关问题直接上报蒙牛集团总裁，由总裁协调。在恶性的、涉及到公司利益重大损失的危机状况下，蒙牛集团总裁成为危机治理小组的负责人，协调和组织蒙牛集团范围内各方资源，确保掌握事态和危机应对方案的顺当贯彻执行。五、危机治理制度危机大事治理责任人蒙牛全体员工职责蒙牛集团全体员工都必需建立高度的危机防范意识，在工作中的每一个环节都严格遵守公司的各项危机治理规定，乐观躲避危机、准时觉察危机、勇敢面对危机。危机治理流程危机大事治理的流程环节5危机监测程序：对危机大事进展全面监测。危机预防程序：包括实行危机预防的制度性措施和对可预知危机所承受的危机预防程序。非媒体危机处理程序：觉察不行预知危机大事，进展甄别、通报。成立危机治理小组，制定应对行动方案。实施危机处理。效果总结等过程。具体来说，就是对涉及到消费者投诉、政府执法部门监视检查等方面的、不牵涉到媒体的危机大事进展妥当处理的程序。媒体危机公关程序：在危机大事可能或者已经引起了媒体的反响和参与，可能会导致媒体曝光的状况下，依据受理部门提出应对方案，设计公关行动并付诸实施。危机治理总结：包括相关人员撰写危机处理总结报告、受理部门依据报告每季度进展一次危机阅历汇总和共享、以及依据实践中的阅历对危机治理机制进行完善和调整等。危机监测程序危机监测对象危机监测的对象不仅包括大事性危机，也包括媒体端危机。公司每一个部门都应当针对本部门所涉领域可能消灭的危机实施危机监测。危机监测流程监测：各部门对自己业务范围内可能发生的危机进展监测，觉察可预知潜在或不行预知已发生危机大事，则相关部门应在第一时间(2启动危机大事治理程序。对其它相关信息则每季度汇总一次，依据既定流程汇总于公共关系中心。总结与分析：公共关系中心每季度对汇总的信息进展分析，并依据这些状况，针对下一步的危机治理工作拿出具体调整的举措。调整与预防：公共关系中心依据分析的结果，有针对性地安排预防危机的各种措施，比方发出预警、加强有针对性的培训等等。危机预防程序危机预防程序定义指的是做好日常性危机预防工作，建立高效的危机预防标准，针对可预知危机大事在埋伏期作好预防工作都可以避开危机大事的恶化，危机预防在危机治理过程中起到关键作用。可预知潜在危机预防流程通报阶段：相关部门在危机监测中觉察可预知危机大事，第一时间填写危机大事通报表〔2〕并通报相关部门。成立危机治理小组：公共关系中心召集相关受理部门组建成立危机治理小组并制定危机应对方案。公关预防：受理部门重点制定公关预防方案，预备对外统一口径及指定统一发言人。媒体监测：针对可预知潜在危机大事进展重点媒体监测，依据媒体监测结果进展进一步处理。非媒体危机处理流程非媒体危机处理流程定义就是在危机大事发生后的第一时间了解危机根源，实行措施直接处理掉危机大事，有效防止危机集中的整个工作流程。非媒体危机处理流程的阶段它分为三个阶段：大事通报阶段本阶段，觉察危机、或者发生危机的部门应完成以下工作：——危机大事发生的2小时内，填写危机大事通报表〔见附件件或发送给相关受理部门。——特别紧迫状况下，危机觉察人员在第一时间口头向受理部门或公共关系中心进展通报。——就危机大事的进展进展事态亲热跟踪，随时通报事态进展状况。决策及应对方案制定阶段——受理部门接到危机大事通报并经甄别后，应马上实行措施解决问题。这一4〔半个工作日〕之内完成。——受理部门在觉察危机、或者发生危机的当天〔或一个自然日〕内制定明确的应对方案，为确保执行的速度，方案可以口头方式传达。每个危机受理部门成员都必需对危机大事的治理负责到底。假设觉察危机大事24动推动。危机应对方案实施阶段2——应对方案实施由受理部门统一部署。其中，要求发生危机的相关部门应直接参与危机大事处理，并由受理部门启动媒体危机公关程序。——进入非媒体危机处理程序后，受理部门就危机大事的进展态势进展跟踪，随时向有关部门通报进展状况，并在一个工作周内小结危机处理状况。——假设在一个工作周后，危机处理不能到达抱负结果，或者危机大事仍旧存在，受理部门应重评估当前的危机状态，打算是否修正方案，重部署实施，直到危机大事妥当解决。媒体危机公关流程媒体危机公关流程定义组织的公共关系人员利用公共关系学原理，通过有效的公关手段，削减危机负面影响的集中，并与公众保持良好的和谐度，躲避品牌风险。这中间的核心工作，就是妥当应对各类媒体对危机大事的关注和参与，乐观谋求与媒体的正面沟通，争取媒体的理解与支持。媒体危机大事分级及公关策略媒体危机公关策略的制定，取决于对媒体危机公关环境的甄别。一般而言，基于媒体危机大事的内容重要性和媒体分级，可分为三种情形，各自应对策略不同轻度危机〔蓝色危机〕〔各事业部公关人员和媒介人员并肩作战，协同解决〕策略：对于此类危机的处理，首先应由当地分公司经理或城市经理与媒体进展快速的单独沟通，针对消灭危机的情节或方面，对媒体作出完整、恳切的解释，将危机消除在萌芽期。其次，受理部门应当亲热留意事态的进展，在适当时刻坚决介入，切断危机可能向其他媒体传播的途径。中度危机〔橙色危机〕AB、C可能在一级媒体上报道。策略：对于此类危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，受理部门的工作重点，应放在预防其它媒体尤其是二、三级媒体的跟进采访上。重度危机〔红色危机〕A此类危机发生时，事态演化格外快，如不能坚决应对，将可能导致品牌的灾难性损〔公共关系中心和品牌治理中心指导并且参与应对解决〕策略：——首先应实行坚决措施，在第一时间与该媒体高层领导进展恳切沟通，避开该媒体的报道，从而避开事态的进一步恶化。其次，针对危机尽快公布关于蒙牛格外乐观的、有建设性的闻，在相关媒体——依据状况需要，正式声明、媒体沟通会等措施可以快速实施。媒体危机公关的必要预备启动媒体危机公关程序，在蒙牛团队内部要做以下预备工作：，建立良好的媒体沟通渠道和安康的媒体关系，对内则应有完善的危机治理制度和培训。人或专线，协作发言人处理媒体采访需求，在非工作时间也应设立媒体可以联络到的或其他联系方式。针对危机问题预备必要的闻背景资料，以备媒体索取。六、危机大事治理的根本原则准时沟通、留意预防全体员工、尤其是直接参与危机治理团队的员工应提高危机意识，准时觉察潜在风险，并协同把这些潜在风险进展化解。在危机大事发生时，准时的信息沟通更是实行妥当对策的必要条件。快速反响、分工合作对发生的危机大事，各级危机治理的责任人应尽快作出分级推断，快速启动相关非媒体危机处理流程或制定媒体危机公关方案。为了兼顾效率与本钱，必需贯彻实施严格的分级应对制度，由相应的层级为主应对某一类型的危机。与此同时，帮助进展危机处理的其他部门和层级的人员，都应当全力以赴、争分夺秒地处理每项相关工作，在很多状况下，短时间的延迟往往会导致危机的爆炸性集中。统一口径、严峻纪律：在全部危机大事发生时，危机治理负责人应快速制定统一口径，明确对外统一信息披露的接口，确保危机期间对外信息传播的高度全都，任何人接到媒体问询，均应转由统一接口回应。重视总结、举一反三要充分重视危机大事后的总结、分析工作，一方面举一反三，解决危机所暴露出来的内部问题，另一方面要对在危机实践处理过程中所积存的阅历、教训进展总结和共享，提升整个队伍应对危机的力量。七、危机治理奖惩制度蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机治理工作。对危机治理过程中反响快速、表现精彩、在保卫品牌的过程中做出重大奉献的部门和个人进展表彰，并对在危机治理过程中处理失当、给蒙牛品牌造成损失的部门与个人进展惩罚。具体奖惩措施如下：任何部门、区域、员工在觉察危机或危机隐患时，必需在2机治理制度的规定上报到指定部门。状况特别紧急时，可先通过进展口头汇报，12在危机处理过程中，各相关部门要严格遵循规程、乐观、快速进展危机处理。不得相互推诿、拖延回避。对不受理、不按规定准时上报、不乐观协作其他部门进展危机治理工作，从而导致媒体曝光或其他重大损失的部门负责人与直接责任人，处以500——5000元不等的罚款，情节严峻者，公共关系中心将上报集团进展处理。同时，公共关系中心还将通过蒙牛OA对在危机治理工作中信息反响准时、工作乐观快速，成绩突出、帮助集团避开了重大的品牌与经济损失的部门负责人与员工，公共关系中心将视情节予以1000——10000OA通报表彰。附件:1.危机大事内容分类表2.3．危机治理操作流程二OO1：

危机大事内容分类内容级危机大事受理部门询问部门别A类集团重大经营、财务及治理危危机治理小集团各事业本部、中〔危机程度格外严机：1项业务明显下降。2、重大财务支出引起的危机。3、业务变更组心、室重，对带来的负面影响：合资、收购、蒙牛集团和各兼并、资产重组、重要业务合作信息。4、其他与公司业务有关事业部构成显著负面影响的信息成全局重大产品危机：1、大批量召回。危机治理小各事业本部的销售部、性影2、恶性大事。3、国家有关部门组及销售中响，对进展严峻查处心或客户所媒体具在城市分公有猛烈司办公室，集团营销中吸引力的危机大事〕中心等缺乏危机意识引起的重度危机：危机治理小集团各事业本部、中泄密、与事实不符、评论敏感事组心、室件或竞争对手重大人事危机：公司高层治理人危机治理小集团人力资源中心员或董事会成员变动、大规模裁组员引起的危机信誉危机：承诺无法兑现危机治理小承诺部门组重大法律危机危机治理小组1、不行抗力。2、政策法规。3、核心竞争厂商主动挑衅。4、股市、危机治理小组各事业本部的销售部、合作伙伴、客户等猛烈变化办公室，集团营销中中心等B类1、省级或区域各事业本部各事业本部的销售部、〔危机2营销系统和程度相消费者对同一产品问题进展投营销中心对较为诉，可能酿成较大的社会影响严峻、办公室，集团营销中对蒙牛的某一区域市中心等场可能1、少数媒体从各事业本部造成影业人员以谋求利益为目的，进展营销系统和心等响的危以曝光相威逼的采访。营销中心机事件〕C 类效劳危机：效劳不满引起的投诉危机发生所〔危机类危机大事在城市分公络中心和各事业本部的范围司或经销商只局限及城市经理场部、法务中心等在一个〕

一般产品危机：1、单个产品质危机发生所公共关系中心对外联量等投诉问题2终端城市政府在城市经销络中心和各事业本部部门进展的查处 商城市经理销售中心销售部市心、法务中心等2：危机大事治理表1一个危机自发生处处理完毕，全部状况都需填入本文件的表一至表三中。，必需将表一填写完上报至相应的受理部门。危机处理过程中，各级主管决议及整个实际处理过程，准时填入表二。表二每三天上报一次，上报给相应的受理部门。危机处理完毕后一日内，将表一、表二、表三全部填写完整提交至相应的表四由该危机责任人的上辖一级主管人员填写。3责任人。