岁末年终谈绩效-华锐

武汉华锐管理咨询有限公司邓正国岁末年终谈绩效绩效考核的六大误区绩效考核的六项内容绩效考核的六个关键主要谈以下三个问题：1、发奖金时想到绩效考核2、对绩效考核方案求全责备3、认为时尚的绩效考核方法就是好方法4、严格考核后不能建立一种和谐的氛围5、认为绩效考核就是绩效管理6、绩效管理是总经理和人力资源部的事情绩效考核的六大误区一个老农问县里的农技员：“我种了一辈子的水稻，你现在就只是时不时地到我的田里测几个数据，秋天的时候我的水稻能丰收吗？”问题1：老农凭经验能否种好水稻？问题2：老农需要的是什么？老农种水稻的故事：企业的绩效管理与农民的田间管理有着惊人的相似中高层管理者

老农

企业员工

水稻

企业业绩水稻的收成绩效考核的结果水稻的测量数据人力资源管理者农技员现象：准备实施奖惩进行考核奖惩兑现

评价：为考核而考核的形式主义

纠偏：绩效考核目的

简单地给员工排名次来实施奖惩检核分解来的工作是否完成检核工作态度、能力、效果是否达到要求找差距和缩短差距的途径类比：农技员的测量数据，不是让老农看数据的完备和科学，其关

键意义在于让老农掌握水稻的生长情况，以制定应对办法。误区一：发奖金时想到绩效考核误区二：对绩效考核方案过于求全责备现象：追求完美面面俱到的考核加大管理成本降低操作性

评价：本末例置弄巧成拙

纠偏：绩效考核方案设计完美复杂繁琐简单适度有效类比：如果农技员三天两头来到田头测各种样的数据，老农会不胜

其烦，农技员的工作也劳而无益，适得其反。误区三：认为时尚的绩效考核方法就是好方法现象：不顾自身的业务的特点和管理特点，而采用时尚的考核方法

评价：圄囵吞枣追求时髦

纠偏：绩效考核的方法选用流行什么，就用什么结合企业的成长阶段、企业文化、业务和管理特点、员工认知来选择方法类比：老农如果不知道数据测量分析背后的田间管理方案如何应

用，即使这些数据的测量方法再流行又有何用？误区四：严格考核有伤和气表现：绩效考核牵涉员工收入和升降，如严格打分，可能有碍情

面，不利于安定团结，以至分数不相上下，一团和气

评价：老好人和稀泥回避矛盾

纠偏：绩效考核结果的价值一团和气一潭死水奖励先进、鞭策落后个人工作服务于企业发展目标类比：老农的批评使农技员不快吗？可能会，但如果农技员和老农

是真诚合作，目标一致，这点批评算的了什么？误区五：绩效考核就是绩效管理表现：考核完了奖惩完了绩效管理就完成了

评价：以偏概全一叶障目

纠偏：绩效管理循环考核奖惩绩效计划绩效执行与辅导绩效考核沟通反馈与结果运用类比：不管田间数据的测量手段多科学、系统，如果农技员不将它

与老农沟通，并研讨出对策，单纯的数据是没有任何意义的。表现：其他管理者强调业务分工，认为绩效管理不是自己的事情，应付

了事；员工对绩效管理只知其一，不知其二，知其然不知所以然

评价：隔岸观火闭门造车

纠偏：绩效管理的主体总经理人力资源部所有管理者和所有员工深度参与类比：田间管理应该是老农和农技员共同的工作，只是大家分工不同。误区六：绩效管理是总经理和人事部门的事情老农种稻的启示

企业的中高层管理者需要关注员工的业绩，但绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节人力资源管理者不能仅仅关注设计方案和得出结果，更应该关注为中高层管理者提供更有效的绩效管理建议中高层管理者需要通过绩效考核找到如何提高员工绩效的有效手段，从而获得更好的组织绩效1、几个概念2、原则3、层级与周期4、内容5、常用的考核方法6、考核结果使用绩效考核的六项内容内容之一：绩效考核的几个相关概念

1、什么是绩效？绩效＝工作结果＋工作过程2、什么是绩效考核？绩效考核就是管理者依靠标准、收集的数据对员工在考核期内达成的绩效进行公正评价的过程。3、什么是绩效管理？绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。内容之一：绩效考核的几个相关概念4、什么是绩效计划?绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么绩效的过程。5、什么是绩效辅导?绩效辅导就是管理者和员工通过不断沟通使对工作目标和标准的认识达成一致，并不断收集数据形成考核依据的沟通过程。

6、什么是绩效反馈?绩效反馈就是管理者向员工反馈绩效结果，同时沟通改进绩效、提高技能、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的工作方式。内容之二：绩效考核的几个原则公平：公平是人的基本愿望，不患寡而患不均，但公平是一个相对的概念，因此标准要一致，程序要公平，才能保证结果公平公开：有限的公开，标准公开（丑话说在前头），程序公开，上级和下级之间的公开系统：人的行为有工作能力、工作态度、工作环境、工作绩效等因素影响，只考虑绩效片面，目标和过程要结合自上而下：树枝与树叶的关系，先单位，再部门，最后个人，部门不优，个人绩效要受部门影响兑现：兑现才能起到激励作用，兑现才能保证大家认真，避免走形式，使考核逐步得到完善内容之三：绩效考核的层级、周期层级公司绩效、部门绩效、员工绩效周期月季度半年年

周期选择-----依职种不同而不同-----依指标不同而不同内容之四：绩效考核的指标工作业绩财务指标例如销售额、净资产收益率、资产负债率、销售收入达成率、实际回款率；非财务指标例如重要事项完成率、重要事项完成质量等。工作职责过程指标例如新客户拜访率、重点客户回访率、投诉处理及时率、制度监督与执行等；结果指标例如新客户实现率、产品合格率等

工作能力管理能力、学习能力、创新能力、沟通能力

工作态度责任心、积极性、团队合作例外事件安全生产、重大事故、重大创新、重大贡献等内容之五：绩效考核的常见方法强制性排序法例外事件法鉴定法打分法360度考核法目标考核法KPI指标法EVA法…….选择？？5.1-360度考核法从多个角度对员工进行考核个人下级同级上级顾客5.11-360度考核优缺点优点考核全面容易被接受缺点工作量大不是所有人都熟悉被考核人的工作也不是所有人都认真容易出现人缘好，得分高5.2目标考核法彼得.德魯克(PeterF.Drucker)对管理的贡献通过使每名员工完成公司的使命而使公司具有有效性假设前提：企业是有目的、目标的组织目标是可以逐层分解的5.22-目标考核优缺点优点公司总目标有保证结果有说服力一旦目标制定出，比较易执行缺点重视结果，不重视过程只注意考核的内容，不管考核外的内容短期行为举例：公司(部门、个人考核表）考核类别考核内容权重期初目标期末完成情况目标考核等级考核得分ABCDE目标考核任务考核合计目标权重×等级对应的得分系数5.3KPI指标法KRA:KeyResultArea,关键成果领域指岗位说明书中的主要职责对公司的经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标-是从KRA中提取的关键性指标-是目标达成情况的衡量手段是公司用来衡量员工绩效的手段是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系5.32指标设定原则（Smart）Specific（具体的）清楚说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标Measurable（可衡量的）可进行质量和数量的测量Achievable（可达到的）目标具有挑战性且可实现性Relevant（相关的）与部门和主管的KRA相联系Timeframed（基于时间的）规定达成目标的时间KPI考核法举例（片区主管）5.34KPI的优缺点优点量化，易测量客观，易接受缺点关键指标的确定数据来源在管理基础一般的企业，考核成本较高5.4BSC（平衡计分卡）BSC，BalanceScoredCard，平衡计分卡基于KPI指标法的一种思维方式KPI指标可分为财务类、内部营运类、客户类、学习与成长类四类指标体系，也可以分为根据企业自身情况分类战略工具平衡计分卡举例关键绩效指标（KPI）财务客户内部营运学习成长销售额净资产收益率（ROE）利润率库存周转率市场占有率平均交货周期长期顾客数准时交货率产品退货率出货错误率新产品开发周期产品单位成本设备维修率供应商供货及时率产品质量合格率人员招聘及时率员工满意度全员劳动生产率员工培训时数平衡计分卡考核举例5.42平衡计分卡的优缺点优点全面强调战略先行，注重目标分解缺点注重对部门或子公司、分公司考核，个人考核不适用企业管理基础要好数据来源须齐全，考核成本高，实施ERP系统佳5.5适用范围－企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期初级组织，以个人能力为主导权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集权、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场KPIEVABSC内容之六：绩效考核结果运用奖金发放晋升和淘汰激励与控制导向作用个人发展企业发展6.1奖励发放较好的报酬模式=工资+奖金工资：在履行职责奖金：履行职责的好坏避免干好干坏一个样如何评价好坏？需要考核!6.2晋升和淘汰晋升和淘汰的重要性晋升和淘汰的艰难性用绩效考核结果比较有说服力6.3激励与控制的作用人有求生、求得的需要人有自尊的需要考核好了，人很高兴，会继续好好干考核不好，人有压力，今后会改6.4导向作用人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核结果好与考核相关的事情就做与考核不相关的事情就不做考核就起到了导向的作用6.5个人发展绩效考核可以找出每个人的不足可以通过自己的努力或培训来克服不足使个人得到不断的发展6.6企业发展获取竞争优势找出差距改善业绩直接目的最终目的改善态度监测系统实现目标纠偏系统1、梳理管理系统2、设计绩效指标3、确定指标权重4、制定评价标准5、记录实际数据6、划分责任归属绩效考核的六个关键关键一：梳理管理系统企业管理是一个系统，绩效管理不能独立发挥作用

战略组织岗位薪酬绩效价值目标流程关键二：设计绩效指标任何战略的实施，最终都要落实到人的行为

必须通过绩效指标的制定使企业战略层传递和分解

企业战略目标与经营重点高层管理者绩效目标部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩企业绩效有所提高企业绩效明显降低企业绩效变化较小企业绩效提高明显高员工努力程度与企业战略一致性低低员工工作努力程度高关键二：设计绩效指标只有当员工的努力程度与企业的战略规划目标高度一致时，企业整体绩效才可能提高

图：员工努力程度与企业绩效的关系关键二：设计绩效指标制定指标考虑两个方面：结果与过程

对不同层次的人员，结果指标与过程指标所占的权重不同

高层中层基层结果指标过程指标中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标职位指标测重指标名称营销副总市场份额指标销售增大率、市场占有率、货款回收率人力资源经理经营安全指标员工流动率、人员需求达成率、培训计划完成KPI考核法举例（片区主管）基层员工绩效指标的制定包括个人承担的KPI和行为指标两部分考核指标权重考核标准ABCDKPI关键行为指标项目计划数量标准1数量标准2数量标准3数量标准4行为规范性标准1行为规范性标准2行为规范性标准3行为规范性标准4操作员工绩效指标的制定通常包括四个维度的指标：工作质量、工作数量、工作耗费和工作态度工作态度得分率工作态度材料耗损率工作耗费任务计划完成率工作数量成品一次合格率工作质量车工指标名称指标类型职位关键三：确定指标权重意义：权重突出了重点目标

权重体现出意图引导和价值观念

权重直接影响评价结果

要点：二次分配KPI权重与行为权重

向KPI倾斜，行为指标为辅

方法：1、经验法

2、权值因子判断表法关键四：制定评价标准一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员在一定范围内

做出更多贡献的情况

最大值应以权重规定值为限，最小值不要出现负数定量指标评价标准确定之加减法

指标权重评价标准产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每±1箱则±

1分，最多加5分指标权重评价标准销售预测准确率30ABCD90%≤×≤100%30—29分80%≤×＜90%28—25分60%≤×＜80%24—20分×＜60%19—10分定量指标确定评价标准之规定范围法指标优秀良好合格需改进团队凝聚力部门人员很团结，相互间工作配合好，团队凝聚力强较团结、配合较好，凝聚力强团结配合一般，凝聚力一般有时不团结配合较差,凝聚力较低定性指标评估表关键五：记录实际数据目