流程管理第一章

流程管理——主讲侯春玲自我介绍姓名：侯春玲工作经验：呼叫中心从事近7年的管理经验（医疗、银行等领域）E-mail:cl_hou@教学课程：流程管理教学课时安排第一章流程与流程管理概述4课时第二章流程管理再认识2课时第四章流程管理的关键环节4课时第五章考核流程的方法2课时第六章电子商务流程变革2课时第七章人才与企业流程2课时第八章流程管理的软件工具2课时第九章流程再造6课时第十章企业流程管理体系的建立和优化实践6课时综合复习与答疑2课时第一章流程与流程管理概述学习目标：掌握流程的定义，影响流程的因素和流程的特点了解流程管理对于企业发展的意义了解不同组织结构对流程管理的影响掌握流程型组织的定义与特点理解流程管理与其他绩效提升项目的关系了解流程管理的发展趋势思考什么是流程？在以往的生活或学习中接触过哪些流程？为什么要有流程？课程简介流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA及CEO必读12篇等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。课程性质业务流程简而言是指工作的程序。它是任何企业制造产品或提供服务的步骤和方法。每个企业或组织都有自己的业务流程，业务流程又包含许多大大小小的业务流程。有的流程可能高效，有的会很混乱，不能满足组织服务及其客户的要求。因此，企业的业务流程水平代表了企业整体的运营管理水平。致力于优化业务流程，企业就能够生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，提高客户忠诚度，最终形成企业长期和卓越的竞争力。1.1流程与流程管理概述流程的定义与组成要素流程的描述方法影响流程的要素1.流程的内涵及影响因素流程的定义流程英文是process,流程其实就是“工作的流转过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”……P3专家学者们对流程的“枯燥”定义……P5迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。A·W·谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。迈克尔·哈默：迈克尔·哈默(MichaelHammer，1948.4.13-2008.9.3)：企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一。2008年9月3日，管理大师迈克尔·哈默不幸去世。托马斯·H·达文波特

(ThomasH.Davenport)出生于1954月10月17日他获得了哈佛大学的哲学博士学位，并先后授课于哈佛商业学院、芝加哥大学和波士顿大学。曾为埃森哲战略变革研究院主任，美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授，研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程、以及信息技术在商业中的应用。与另外两位搭档迈克·哈默以及詹姆斯·钱皮创造了曾经风靡一时的理论——流程再造(Re-engineering)。2000年被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。托马斯·H·达文波特(ThomasH.Davenport)出生于1954月10月17日H·J·约翰逊哈泽尔·约翰逊，博士，是路易斯维尔大学著名学者和金融学教授。约翰逊博士原是乔治大学金融系成员。她在国际金融和金融制度领域出版了20余部专著。她的著作在美国、欧洲、拉丁美洲和亚洲出版，她的著作还被翻译成日文和西班牙文。另外，约翰逊博士还在并购与重组，资本成本，资本预算和银行订价等领域开发了计算机软件系统。约翰逊博士在50多家美国金融机构和一些美国州立、联邦机构任顾问。A.W.谢尔德国萨尔大学（UniversityoftheSaarland，Saarbrucken，Germany）的谢尔（A.W.Scheer）教授于1992年提出的一种基于过程的模型结构，其目的是为了寻求一种能够用来缩小企业与信息技术之间差距的应用框架，提供一种能够对业务流程概念进行准确描述和详细分析的方法，这种方法为企业信息系统的发展提供了一个起点。目前已成为世界上极具影响力的企业流程建模框架。流程的发展

从20世纪初的泰勒和福特的人力手工时代到20世纪50年代的计算机信息时代，再到20世纪90年代以来的全球化经营的互联网技术时代，流程管理方法和技术应用工具面对各自的问题，不断发展演进，取得了各自历史阶段的成果。呼叫中心流程图示例3、业务流程分类企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程国内某知名汽车集团的高管说“流程就是业务的接力跑。”Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。什么是一个流程呢？一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程阅读材料

在诺基亚修手机体会流程的6要素及流程的特点。【阅读材料】

在诺基亚修手机，体会流程的6要素这是笔者的亲身经历。当笔者走进位于上海福州路诺基亚的服务点时，一眼就看到墙上的大字“NokiaCare”。在流程的6要素中，有两个关键要素——客户和价值，即“流程的客户是谁”、“流程给客户创造的价值是什么”。NokiaCare就给出了简洁清晰的回答：这个流程的价值，不仅是修好手机，而且要让消费者感觉到被关心、被呵护。服务点中的一些具体细节如下：顾客在预检台要说明故障现象；得到排队号；等候电子语音叫号；有充足的椅子供休息；大厅中播放《憨豆先生》，帮助顾客打发时间；有饮水机，方便顾客饮用。轮到笔者时，笔者不是直接和技术工程师打交道，而是向一位训练有素的小姐说明情况，她的职责是：听取我的故障表述；录入电脑；提示顾客进行重要信息备份；拆开手机；把故障部位交给里面的技术工程师；把非故障的芯片、外壳等放进一个小塑料袋里交给顾客保存；告知顾客，技术工程师大概需要多长时间。P4—5流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值

流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

内在性——包含于任何事物或行为中

整体性——至少有两个活动组成

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值相互作用顾客顾客CUSTOMER

变化CHANGE

竞争COMPETITION企业面临的外部环境的巨大压力主要有三个方面又称3C采用流程来管理企业的影响及意义1、提高企业整体竞争力2、促使企业形态转变1.1流程的内涵与影响因素1.1.2流程的描述方法一、注意以下两方面：首先，别急着动手画图，先坐下来面对面的进行沟通。另外，要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程。

曾经有家企业画了一个物流入库流程：申购—审批-下单—到货—验收—入库。关于这个流程，他们很困惑：“怎么从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决呢?”事实是，流程描述到这个程度，是发现不了任何问题的。这个流程太标准、太典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购时是否造成几次电脑误操作？审批时是否排队等了两天，反复找领导4次？下单时是否和供应商纠缠了两回？到货时在场人员是否缺位？验收时是否有人敷衍，埋下隐患？入库以后是否从台账到电脑上的信息转换延迟了3天？流程描述时，如果你想发现问题，那么就要带着笔和纸、照相机、录像机到现场去，一个动作一个动作地去跟踪、去看。采购计划员一天8小时是怎么消耗的？加班的4个小时是为了什么？采购经理画的10个圈都画在什么单据上，为什么要画？这样才可能发现问题、分析问题、解决问题。我们要的是“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里想象出来的、抽象美化过的简洁流程图。二、描述清晰的流程文件应有的作用……P161.1流程的内涵与影响因素1.1.3影响流程的要素分析影响流程的要素之前，我们先看看下面这个例子……P17C公司的流程管理困惑

C公司所在的集团是国内有名的制造企业集团，令人担心的是，C公司老是跟不上市场的节拍。从表面上看，C公司光新产品开发就有一大本厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化新产品开发流程，但是情况仍然不见好转，甚至连主要竞争对手都赶不上了。尤其是新产品的市场表现,可以用“高不上去，低不下来”这8个字来描述：“高不上去”是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到国际企业的中端产品的价格；“低不下来”是指成本低不下来，由于开发活动脱节，产品变成了成本比对手还高；新产品利润比老产品低，不同型号产品利润没有差别；产能冲突、市场反应慢。案例：C公司流程管理的困惑企划部说：“新产品表现不力，研发部和销售部要负主要责任，企划部已经设计出了很好的方案，但是研发部一两年都做不出来，而销售部老是更改产品的定位，造成新老产品定位模糊，以致自己不同系列的产品在内斗。”研发部说：“关键的原因有两个：第一是研发部门人员太少，企划部、销售部也没有提供有价值的市场信息来指导研发；第二是在产品设计的初期，邀请生产部、销售部的人来进行评审，他们都不认真负责，也不提出修改意见，只说非常好，但是一旦产品快要上市了,他们就不断反映问题，把责任都推给研发部。”生产部说：“生产部两头受气，研发部老是说生产部不能有效实现自己的优秀设计，销售部又说成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发部和销售部总是不断提高要求，简直没办法生产。”销售部说：“新产品没几个好卖，低端产品的成本比同行的售价还要高（虽然质量好，但是消费者感觉不到差异，更看不到差异的价值），高端产品既达不到国际公司的技术水平又没有好的概念来炒作。与此同时，销售指标却是一年一年地快速提高，还是老产品比较保险一点。”阅读材料：C公司的问题在哪？5个部门存在了5种差异化非常大的思维对于新产品来说各个部门定义的成功标准不同。影响流程的要素1、各部门没有面向流程最终产出的一致理念，没有流程上具体执行和具体决策的统一指导思想，在流程的指导思想下的考核指标不严密。2、建立跨部门跨岗位的分工与协作理念。现在有很多企业建立——流程中心影响流程的要素3、中国电信文化三要素对成效的不懈追求；无边际合作及管理；学习型的工作方式。“学而不厌，悔人不倦”1.2流程管理的内涵及发展趋势流程管理的定义企业流程管理的简明方法论模型流程化管理的组织结构流程管理与其他绩效提升项目的关系流程管理的未来2.流程管理的内涵及发展趋势什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程业务流程管理（BPM）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法……B-BusinessP-ProcessM-Management二、为什么要流程管理？流程管理对企业发展有何意义？……P27-P30企业规模小时，流程管理的迫切度并不高企业规模发展和壮大过程中，普遍存在的问题1、部门墙变厚2、管理层多3、工作导致的相互联系与相互依赖越来越紧密4、相互联系的隐形导致流程模糊5、就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火6、头痛医头原因在于我们看待企业运作的视角不够准确1、流程隐藏在只能性的架构后面，难以观察2、沉醉于权力结构模式的优越感中3、人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程。4、不同人对流程的认可不同三、不同组织结构对流程管理的影响1、科层制与流程管理2、事业部与流程管理3、矩阵制与流程管理……P30-33事业部制

把企业的生产经营活动按产品种类、生产或销售地区的不同，建立经营事业部。主要有两种类型：产品事业部、区域事业部。这些事业部有各自独立的市场和产品，独立的成为一个利润中心，同时在经营上也拥有较大的自主权。整个公司的管理实行“集中决策，分散管理”的原则，总公司主要负责整个公司的战略规划，各事业部则在总公司的政策、目标和计划的指导和监督下，发挥自己的主动性产品事业部地区事业部组织结构的形式董事会主席兼首席执行官例：分部型结构（事业部制）组织某食品公司组织结构图国际分部总裁冷藏食品分部总裁加拿大分部总裁巧克力分部总裁组织结构的形式矩阵型组织结构（MatrixStructure）A产品负责人B产品负责人C产品负责人职能部门职能部门职能部门职能部门厂长1.2.2企业流程管理的简明方法论模型…P35根据标杆和绩效测评确定核心业务流程现状识别组织核心业务流程对流程进行改进规范现有流程任命流程负责人宣传流程管理理念和知识，使大家意识到自己在流程中的地位进行流程再造，创新流程变革管理模式和组织形式，以适应流程管理需要提倡不断学习和变革，以适应新的竞争环境，反思现有流程。1.2.3流程化管理的组织结构一、流程型组织的定义与特点流程型组织的定义:我们将流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。……P36流程型组织的特点……P36-371.2.3流程化管理的组织结构二、传统组织VS流程型组织传统型组织：注重组织结构，管理角色，对流程漠不关心，以职能为中心。流程型组织：像最终结果负责而非上司或活动负责。管理人员扮演导师角色，非监工。更好的围绕流程进行管理并以客户为中心进行服务1.2.3流程化管理的组织结构三、流程型组织的产生与建立的过程1、流程型组织的产生，三方面P381.2.3流程化管理的组织结构2、流程型组织的建立……P391.2.3流程化管理的组织结构3、建立流程型组织应注意的问题

（1）遵循循序渐进的原则…P40

（2）吸纳全体组织成员参与

（3）权变选择转型方案

1.2.4流程管理与其他绩效提升项目的关系CRM（CustomerRelationshipManagement）客户关系管理ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划1.2.4流程管理与其他绩效提升项目的关系。。。P42一、流程管理与ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）的关系ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的二、流程管理与供应链管理的关系三、流程管理与电子商务的关系四、下页流程管理与其他绩效提升项目的关系四、流程管理与其他专业管理战略执行组织架构管理绩效评价成本分析风险内控制管理流程管理与真正的战略4个特征……P44战略执行流程管理与P47组织架构管理流程管理与P47绩效评价流程管理与P49成本分析流程管理与P50风险内控制管理流程管理与1.2.5流程管理的未来阅读案例分析找出案例中存在哪些问题？……

P53【案例分析】制片人钱先生的流程管理之路该怎么走？面对电视台将节目撤出黄金时段的压力和团队内部方方面面的问题和麻烦，制片人钱先生应该如何应对呢?问题的提出某财经节目制作公司的制片人钱先生，3个月前从管理规范的地方电视台加盟公司时，为了工作能按时保质地完成，按照常规节目的制作流程（策划—选题—外拍—制作—审看—播出—观众收视评估）排了一个流程表。在流程表上他对节目制作的各个阶段都进行了测算，设定了时间。本以为有了这个流程表一切都会进展顺利，然而现实要比设想糟糕得多。3个月来，招进来的大学生虽然在技术、知识等方面都具有一定的水平，而且也非常努力，经常加班加点，但节目的每次传送都是惊心动魄，节目的质量也往往差强人意。“钱制片，林总找你。”就在钱制片思绪万千的时候，叫声把他拉回了现实。钱制片被林总告知“电视台对节目的质量很有意见，收视率一直不是很理想。他们已经发下最后通牒，如果节目的质量依然没有提升的话，将把节目从黄金时段撤出。如果这样，仅广告收入就会损失数十万元。”离开林总的办公室，钱制片又陷入了沉思。为什么每次节目的传送都是如此紧迫？为什么一档仅20分钟的录播节目，需要近1天的时间去准备还依然无法确保其质量？百思不得其解下，钱制片决定听听员工们的想法。员工们列举了如下的问题：“新闻制作每次采访回来，设备都在被别人使用，于是只能等设备空下来，这样时间就经常在等待中被耗费掉了。”—、——新闻组的小蒋“干了3个月了，公司从来没有进行过系统的培训，这给员工上手造成了很大困难。”