绩效管理案例研讨

绩效管理实训报告小组成员：胡思怡蒋晓红柯苏芳叶佳丽雷海鸥

——MP公司案例分析目录一、案例描述二、确定问题三、可行行方案四、评估方案五、建议方案一、案例描述

MP公司是国内一家产销电脑路由器产品为主的公司，其销售部主要负责通路与客户之开发、维护和接单工作。

其营销部组织架构图描述如下：1.北区营销经理、中区营销经理、南区营销经理2.每个经理手下各有3名营销工程师3.营销总经理兼人中区营销经理4.设一位外销部经理，手下只有1位销售工程师营销部组织图YM公司营销总经理北区营销经理

营销工程师中区营销经理南区营销经理

营销工程师

营销工程师

营销工程师

营销工程师

营销工程师

营销工程师

营销工程师

营销工程师外销部经理

营销工程师

其中营销经理的全年收入为底薪加该区的业绩乘以提成率千分之7；

营销总经理的全年收入为底薪加营销部门业绩乘以提成千分之2；

销售工程师的全年收入为底薪（24,000元）加自己的业绩乘以提成千分之3。

MP公司领导一直非常重视営销部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力，然而该营销部的绩效考核存在一定的问题。二、确定问题问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。说明：1.经理们的工资主要按实际销售额乘提成率得出，该提成率已经有多年未变。2.各大区域差异大但提成率相同，导致工资分配不公平3.公司的薪酬完全以业绩为导向模式单一，牺牲了利润，公司年轻销售人员流失严重。4.销售工程师的晋升威胁到经理的发展，公司面临出现梯队断层的危机。三、可行性方案问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。方案一：KPI与360度绩效考核方案。方案二：目标管理法方案一：KPI与360度绩效考核方案方案说明如下：

由于MP公司营销部一直采用以结果为导向的绩效考核方式，且绩效提成率多年不变，导致销售经理利用手上长期积累的顾客资源而疏于寻找新的客户源。同时各个区域的销售情况不同却采用同样的提成率无法激励员工。

所以我们决定采用KPI与360度绩效考核方案考核销售经理（销售经理年度绩效考核表格请参见附录一）。在关键绩效指标中增加以过程为导向的关键绩效指标，从上司、下属、自身、人力资源部四个角度进行评分。以最后的评分来确定各个销售经理的提成率。销售工程师的绩效考核则采用KPI考核方案。（销售工程师年度绩效考核表请参加附录一）方案具体流程如下：一．确定绩效指标二．审核KPI三．建立评价标准四．分配指标权重五．确定评价主体六．进行评价七．绩效反馈与评估（详见附录二）八．绩效应用绩效应用1.销售经理

销售经理年度绩效考核总分值为200分，“年度提成奖金系数”为实际年度考核总分除以20000。

例：销售经理A绩效考核分值为180分，则其提成率为180/20000=0.009

优秀的营销经理将根据其年度绩效考核分值在下一年度给予一定奖励，具体奖励如下：

绩效应用

销售经理

绩效考核低于80分的营销经理，将由总经理与人力资源部经理通过协商，予以调岗或降职处理。2.销售工程师

销售工程师将底薪调为40000元。

销售工程师年度绩效考核总分值为100分，“年度提成奖金系数”为实际年度考核总分除以20000。

例：销售工程师B绩效考核分值为90分，则其提成率为90/20000=0.0045

优秀的营销工程师将根据其年度绩效考核分值在下一年度给予一定奖励，具体奖励如下：

绩效应用绩效应用

销售工程师

绩效考核低于60分的营销工程师，将由其直属上司帮助他进行总结发展。方案二：目标管理法（一）方案说明：目标管理法，以历史数据为依据关注企业发展，即时更新销售目标，并且克服区域问题，调动员工积极性，有利于发现企业经营问题。（二）方案具体流程1.建立每位绩效评估者所应达到的目标。2.制定被评估者达到目标的时间框架。3.将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。4.制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。

由上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要包括所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。根据不同的区域，制定不同的销售指标，解决了东西南北中的行业环境带来的销售额差距。因为缺乏对历史数据的系统分析，往往导致致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，需要企业总结历史经验，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据，这样才能较为准确的确定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的作用。第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。

当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。第三步：

将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。

这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。第四步：

制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。

凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。（三）表格（四）应用

销售经理每年基本工资20万元，销售工程师基本工资12万元。

首先是根据不同的区域，制定不同的销售指标目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据

按照个人的销售目标完成度，包括经理和销售工程师，按10%的梯度，分别发不同梯度的奖金。在业绩上的一视同仁，保证了销售工程师的心理平衡，有利于促进销售工程师的工作积极性。

按照区域计划完成度，给予销售经理不同的奖金。将管理奖金赋予比较高的奖金，促进经理培养提拔下属，使得整体素质提高。而且销售经理的个人销售能力有限，必将开发下属为更高的团队业绩而努力。若目标完成度在90%以下，则要销售经理提交书面报告。

区域销售指标还有部门福利，若团队完成率在100%-110%之间，则有团队聚餐机会，若在110%以上，就有团队旅游的福利。有利于培养团队精神，增强团队凝聚力。1.加入以过程为导向的KPI，使得绩效考核从更加多方面的进行评价，不再只遵循以结果为导向的绩效考核。更加公平。优点2.增加对下属培养的关键绩效指标，更加有利于销售经理培养销售工程师，使得企业人才辈出，解决了人才断层和员工培养的问题。3.采用360度的绩效考核方式，从自身、下属、上司、人力资源部四个角度进行评分，更加公平公正。4.销售经理年度绩效提成完全有绩效考核成绩决定，可以更好的激励销售经理。四、评估可行方案问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。方案一：KPI与360度绩效考核方案。问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。方案一：KPI与360度绩效考核方案。缺点2.人力、时间浪费较大1.外销区域和北区中区南区的地域区域的区别没有明显体现。问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。方案二：目标管理法优点：

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。方案二：目标管理法缺点：

目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。五、建议可行方案本报告建议，优先实行方案一：KPI与360度绩效考核方案实施本方案应注意下列事项：1.在执行时机方面，应注意：原有的绩效考核方式已无法支撑现在的企业发展，且大部分员工都支持绩效考核制度的重建。2.在执行