采购管理实务

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采购管理实务

基础管理训练之二1

目录壹、概论一、采购的定义-------------------------------------二、采购的五大要素-------------------------------三、采购的重要性----------------------------------

四、购管理的目的-------------------------------貮、采购管理实务一、采购目标----------------------------------------二、采购组织与制度-------------------------------三、采购计划----------------------------------------叁、采购执行策略----------------------------------一、采购方法----------------------------------------二、采购作业三、供货商评选与管理----------------

四、采购作业流程----------------------

五、QCD管理---------------------------

六、采购绩效评估----------------------------------

七、采购议价技巧---------------------------------肆、迎接全球运筹管理风潮的采购策略------2一、采购的定义（一）狭义的采购：以「购买」的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。在买卖双方的交易过程中，会发生「所有权」的移转及占有，例：一手交钱，一手交货，银货两讫（二）广义的采购：除了以购买的方式占有物品外，尚可用租赁、借贷、交换、征收的方式，取得物品的使用权。例：租赁：向全录公司租用复印机借贷：同业间借调材料交换：德国西门子以个人计算机向苏联交换化学品征收：政府支付代价，向民间征收土地供建设学校，道路等

壹、概论3二采购的五大要素。

为了达成生产计划，于适当的时期，以有利的价格，向最适当的供货商购入适当数量，适切品质的物品。适当的时期：交期管理适当的价格：价格管理适当的供货商：供货商评选与管理适当的数量：数量管理适切的品质：品质管理4

一、专业分工由于经济规模的限制，以及资金筹措不易、管理困难等因素，任何一家企业都采取专精于生产少数的核心产品，而其它制造产品所需的原料及零件则大多向其它的专业厂商采购。二、原物料成本对企业利润的影响例：制造业损益表构成比

三。采购的重要性提高销售额10元才能创造1元的利润但降低原料成本1元就能创造1元的利润

5在取得物品与劳务的过程中，运用P-D-C-A管理循环，进行采购规划，采购作业及采购绩效评估，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目标。

1.采购规划：采购目标、采购组织、制度与流程、采购计划、采购执行策略、采购方法

2.采购作业：供货商评选与管理、价格管理、品质管理、交货管理

3.采购绩效评估品质达成率，交期达成率，价格水准，配合度。四。采购管理的目的6一、采购目标1。维持正常的产销活动在品质无虞的前提下，按照采购数量计划，维持物品或劳务的持续供应。追求的是数量的目标，兼顾成本的控制。

2。降低企业的产销成本在品质无虞的前提下，发挥议价能力，以最适乃至最低的价格及时购入所需的物品或劳务。追求的是成本的目标，兼顾数量的控制。叁、采购管理实务7（一）采购组织

根据调查结果显示，60%以上的企业把采购部门做为重要部门。采用事业部制的企业，在各事业部内设采购部门的也不少。也有企业采用混合制采购，在总公司设立采购部门，也在分公司或分厂设立采购单位。中小企业案例：采购主管

采购员采购员采购内勤二、采购组织与制度8

资材管理课长原料采购课长物料采购课长设备采购课长国外采购课长

执行副总采购经理（处长）采购课长

采购课长

采购课长采购股长

采购股长

采购股长采购承办

采购承办资材经理某化学纤维公司案例：91.集中采购与分散采购：集中采购适用对象：高金额（高重要度）的资材；全公司共同使用的资材；技术开发中之资材；进口资材；资本性支出超过一定金额者（二）采购制度102混合采购：

兼取集中，分散制优点，凡属共同性物，采购金额较大者、进口品等，由总公司采购部处理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各工厂执行。3全球采购：

麦当劳在各区设立国际采购处(IPO)，例：台湾牛肉是澳洲IPO购入，纸杯是日本IPO购入。11（三）采购授权1.ABC分析：

将一定期间的采购金额，采购件数各定为100%，两者的关系趋势如下：A类（高价格品的采购）：金额70%以上，件数5~10%B类（中价格品的采购）：金额约20%，件数约20%C类（低价格品的采购）：金额约5~10%，件数约70%12

以采购品重要度及每一笔采购金额作授权区分：A类一般由高阶主管核决B类一般由采购经理核决C类由采购人员核决例：某公司采购授权10万以上总经理1万 采购经理1000以下采购人员

2.采购授权原则：13三、采购计划

(本期生产需求量＋本期末预定存货量)－(前期预估存货量＋前期已购未入量)=本期应购数量销售预测生产计划销售计划物料需求计划存量管制采购计划14

四、采购执行策略

采购人员必须评估与供货商间的优、劣势消长，采取适当策略，并维持良好的伙伴关系。

151。为取得充分数量的采购方法库存采购／现用采购／投机采购长期合约／短期合约多家供应／独家供应2。为取得合理价格或降低采购作业费用的采购方法国外采购／国内采购联合采购／个别采购统购／批购直接采购／间接采购3。为取得适切品质的采购方法自制／外包采购租赁采购／买断采购五、采购方法16六、采购作业（一）供货商评选与管理供货商评选供货商评估表17

、合格供货商管理定期评核标准：×不良数=不良总数接受总数100%×不良数=延迟批数接收总数100%18评核后之奖惩:19请购审核OKNG估价／询价比价、议价核准交货跟催订购特采验收入库NG退货／换修OK（二）.采购作业流程20(三)、QCD管理

1.采购作业之价格管理

1）如何了解合理的价格标准品:搜集价格资料，自行制订。市场调查、报载行情同业公会牌价领导厂商厂价过去采购资料向专业机构调查非标准品:延聘顾问公司或专业人员进行估价。2）成本分析:原则上由买方设计成本分析表，交供货商填回21

成本分析表本表及提供之样品请于年月日送返敝公司采购经办22

3）报价条件审查，统一报价基础：包括规格、数量、施工方法、币别、价格类别、交货日期等2.采购作业之品质管理

(1)订购阶段：买卖双方确认规格及图面了解供货商的承制能力买卖双方确认验收标准要求供货商实施品保制度23(2)生产阶段：

查核供货商是否按照规范生产或施工提供试制品进行品质检测派驻检验员抽查在制品的品质确认品保制度落实程序(3)交货后阶段：解决买卖双方有关品质的歧见严格执行验收标准要求卖方履行保证或保固责任淘汰不合格供货商24(1)订购阶段：确定交货日期及数量了解供货商生产设备利用率供货商提供交货日程表了解供货商资材管理能力准备替代产品及竞争供货商3.采购作业之交货管理25(2)生产阶段：

买方提供必要的材料、模具或技术支持了解供货商备料情形了解供货商之生产效率通知交期和数量变更尽量减少规格变更买方加强交货前的稽催3.采购作业之交货管理26(3)交货后阶段：

完成交易后剩余料、模具、图面的收回对交货迟延的原因分析执行供货商的奖惩办法检讨是否更换供货商3.采购作业之交货管理27一）评估时机

1。定期评估：配合年度人事考核配合目标管理，按月或季定期考核，俾便修正行动方案2。不定期评估：突发事件处理完毕时各项目结束时，或预定之期限到达时

七、采购绩效评估28

二）采购绩效评估指标

库存增减率不良损失程度降低成本比率交货延迟损失程度订购金额对采购费用比率七、采购绩效评估29例：(单元：仟元)

129,600（交货延迟日数×损失额）/日采购费用30一、买方优势：狠1、霸王硬上弓买方占尽优势的情况下，以强力的方式要求供货商降价2、借力使力以报价厂商们的低价为基础，循环议价3、抽丝剥茧采购的物品若是由零件组装而成时，可要求供货商列出各项零件报价，并另洽询专业零件厂独立报价二、买卖双方均势:等1、若即若离买方应设法掩饰购买的意愿，试探卖方出售意愿2、各让一步买卖双方议价金额各承担一半

肆、采购议价技巧31三、买方劣势:忍1、哀兵政策买方居于劣势时，应以各种方式争取卖方的同情和支持2、真品平行输入国内代理商降价不易，乃寻求在国外采购再转运3、直捣黄龙摆脱总代理限制，直接寻求原厂议价4、委屈求全主动同意卖方可以有「合理」利润，但必须要求卖方提供完整的成本分析表，俾将灌水项目削减5、主管宝刀采购人员善用各级主管的议价能力四、未来采购议价趋势议价观念：共存共荣议价对象：长期合作伙伴议价方式：正确的成本分析＋合理的利润

32一、全球运筹管理(GlobalLogisticManagement)的两个重要观念1、全球供应连锁体系管理（GlobalSupplychainManagement）2、JustInTime(JIT)适时伍、迎接全球运筹管理风潮采购策略33

采购物料合约生产销售物料管理分配制造管理二、操作系统演变第一阶段：传统的操作系统（分工很细）

物流顾客服务

第二阶段：内部功能整合

物流顾客服务34物料管理制造管理分配管理供货商内部供应炼顾客第三阶段：内部各功能的接口互动物顾客服务第四阶段：整合外部的合作伙伴物流顾客服务35三、传统采购与JIT适时采购活动之比较36

参考案例1。采购授权不足，对供货商影响力不够2。采购人员