全面认识绩效与管理学员版

绩效管理

皮小燕第一部分：全面认识绩效管理绩效管理的定义绩效管理的特性绩效管理常见误区管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.社会学的角度绩效是各多维建构观察和测量的角度不同，其结果也不同

绩效究竟是什么（五种绩效观）结果+行为行为结果产出完成工作绩效是做了啥+能做啥

◆

是对绩效实现过程中各要素的管理。

◆是基于企业战略基础之上的一种管理活动。◆是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？摩托罗拉公司的绩效管理企业＝产品＋服务企业管理＝人力资源管理人力资源管理＝绩效管理绩效管理就是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。利润是管理出来的绩效管理

投入价值管理过程产出价值绩效管理的意义传递压力、聚焦企业目标通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。强化责任、塑造职业行为科学决策、提供公正待遇科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最根本的目的在于不断提升组织绩效提高公司绩效发现企业运作过程中的问题改善上级与员工之间的沟通作出正确的人事决策。绩效管理给企业带来的四大竞争优势组织目标的分解与传达传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理对于管理者的重要意义绩效管理对于员工的意义参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感明确自己的绩效方向得到及时的反馈和激励得到培训，提高自己的技能员工职业生涯发展规划全球第一CEO，通用电器（产值1571亿美元）的杰克.韦尔奇说：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。第二部分：建立一个有效的绩效管理体系绩效管理现状绩效管理的常见误区建立有效的绩效管理体系周密的绩效计划科学的绩效指标关键的绩效辅导准确的绩效评估及时的绩效反馈与沟通评估结果的有效运用一、绩效管理的现状许多经理并不喜欢绩效管理许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易的多！2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。一、绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度二、企业绩效管理常见误区绩效管理与战略脱节！绩效管理仅仅是人力资源部的事情考核指标体系不严谨KPI设定不合理,考核内容不清晰!!缺少支持目标的绩效计划!!组织绩效/团队绩效/个人绩效无法准确衡量缺乏绩效沟通!!绩效管理成为奖金分配的手段!不健康的企业文化!执行过程中的随意与僵化!绩效管理的常见误区一：绩效管理案例.doc与企业战略脱节。绩效管理常见误区二：绩效管理案例.doc考核指标体系不严谨；绩效管理常见误区三：绩效管理简化为绩效考核，就是打打分；老农民的困惑：有一亩地，如能科学种田，应能收获1000斤大米，按量化指标，计100分。但农民兄弟缺乏种田科学技术，只打了500斤，因此，农科所技术员给农夫打分：50分。试问：农夫明年能打1000斤粮食吗？绩效管理是一个持续不断的交流过程，不仅重视工作结果，而且重视达成工作结果的过程，绩效管理最终目的是绩效改进！绩效管理常见误区四：管理者角色错位：1、绩效管理中管理者到底扮演什么角色？

警察or医生or教练2、绩效管理是管理者的事，或是人力部的事。绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵盖了管理的所有职能。警察—“警”是预警，即制订好各种法规/制度，告知您不要犯错，否则。。。

“察”是现场监督，用各种量化的科学的手段，把犯罪事实记录下来，用作起诉的依据。——罚教练—赛前训练/现场指导/赛后总结提升医生—病人坦白地告诉病情，医生治病救人直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。绩效管理中各级管理者的四大角色绩效管理的常见误区五：认知错误绩效管理就是每年两次的例行公事，走走过场！绩效管理就是管理者想出来的，就是想扣我的工资和奖金！甚至有些管理者也这样想！！！绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈的PDCA循环来实现绩效的持续提升。绩效管理误区六：执行力不强，未建立有效的绩效文化。绩效管理误区七：重业绩轻行为、品德、态度。三、建立有效的绩效管理体系周密的绩效计划科学的绩效指标关键的绩效实施准确的绩效评估及时的绩效反馈有效的运用评估结果有效的企业绩效管理体系绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动A：绩效辅导与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效沟通绩效目标绩效管理的PDCA环流程一：周密的绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，是关于工作目标和标准的契约，也是管理人员和员工对目标和标准达成一致意见和形成契约的过程。绩效计划是关于工作目标和标准的契约；绩效计划是员工和管理者双向沟通的过程；制定绩效计划的前提是参与和承诺。流程二：科学的绩效管理指标绩效指标设计关键：绩效指标是否关注了企业战略绩效指标是否体现了企业文化绩效指标是否结合了业务特点1、绩效目标一般从上而下制定，以以岗位工作职责为基础每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。

流程二：科学的绩效指标（目标）绩效指标的层层分解公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。流程二：科学的绩效指标（目标）2、绩效目标应以工作目标、部门目标及企业目标为导向部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标；各部门的绩效指标应相互呼应。流程二：科学的绩效指标（目标）3、绩效目标要以企业战略为核心绩效指标应随着战略的不同、企业发展阶段的不同而变化。4、绩效指标要符合SMART-A原则

Specific具体明确的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant工作相关的

Time时间

Agreed一致同意的简单原则流程二：科学的绩效指标流程三：关键的绩效辅导与实施是绩效管理的真正核心；是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。绩效实施的关键就是沟通，再沟通！！

绩效目标沟通绩效过程沟通绩效结果沟通绩效实施是一个持续的沟通的过程计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的有助于绩效计划的调整；使员工了解更多的信息；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报正式会谈非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；流程四：科学的绩效评估不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身。重要的不是学习，而是行动。--《犹太法典》重要的不是测量和考核，而是改进工作。--《企业行动纲领》迈克尔.哈默绩效评估方法常用方法分类主观评估方法客观评估方法简单分级法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合评估方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法。从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛主观评估体系举例（1）：排序法1、简单排序法123n2、交错排序法1n2n-1主观评估体系举例（1）：排序法优点简单、成本低廉缺点人不宜多难以得出绝对评价（只有主管判断,没有客观依据；缺乏精确的量化评价标准）导致员工之间的关系紧张主观评估体系举例（2）：成对比较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

主观评估体系举例（2）：成对比较法优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环主观评估体系举例（3）：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配是否有必要进行硬性分配法考核？探讨只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。HAY专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具。探讨主观评估体系举例（3）：硬性分配法优点:强制分区，避免偏松偏紧和趋中现象；刺激性强，优胜劣汰；等级清晰，操作简便。缺点：团队合理问题结果公正性的问题（部门优秀性）管理者执行的问题（被考核者的接受、考核者的心理）考核结果的运用关键词：企业文化导向客观评估体系举例（1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…举例客观评估体系举例（2）：等级鉴定法管理人员考核表.doc一般职员考核表.doc客观评估体系优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；注重表格，填完表后就以为万事大吉。关键词：过多注重表格：很可能将事情干得更糟！最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！绩效评估常见误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；绩效考核常见误区绩效考核常见误区轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。流程五：及时的绩效反馈与面谈“不管考核期限有多长,主管对员工的反馈应是每天都在进行;不管考评期有多长,反馈应该是一年到头不间断的”

--------彼得．德鲁克流程五：及时的绩效反馈与沟通按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系。考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核沟通也就顺理成章，考核沟通可分为：考核前的沟通

考核中的沟通

考核后的沟通

确定绩效目标和标准

就考核等次交换意见

反馈考核结果制定绩效改进计划达成交流目标实施中的沟通

绩效沟通与辅导绩效沟通的十项原则：建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重（汉堡原理）该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈绩效沟通的准备下属在沟通前的准备

绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备绩效沟通的准备主管在沟通前的准备

回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录查看季度初每个员工设定的绩效目标收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法预订一个安静、舒适的会议室为沟通预定足够的时间，至少45分钟正式的绩效沟通流程沟通时下属首先进行工作的自我评价主管对下属进行绩效评价向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明向下属反馈评价结果如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一致意见，约定下次沟通的时间说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属的绩效共同制定下一考核期的工作目标流程六：评估结果的有效应用岗位调整绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度应用一：培训与开发

绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。应用二：绩效与薪酬的完美结合绩效工资福利岗位津贴基本工资

-以公司业绩考核为基础

激励性收入(与业绩挂勾)保障性收入(与岗位挂钩)-依公司现行规定-依公司现行规定-依岗位工作重要性、责任设定高管绩效工资＝合同年薪×公司业绩系数部门经理绩效工资＝公司绩效系数×部门绩效系数×经理标准绩效工资员工绩效工资＝（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数）/∑（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数）×部门绩效薪酬总额DCBA任职资格标准ⅰⅱⅲⅳ连续的绩效分析应用三：岗位调配与晋升C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:制定相应的职业

发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低应用三：岗位调配与晋升通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。应用三：岗位调配与晋升应用四：人力资源管理的专题研究制定新的测评指标的基础；应用于招聘录用；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训计划。工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升不同考核结果的运用第三部分：运用最佳的绩效管理模式MBO导向的绩效管理注重战略的KPI几乎完美的BSC全方位的360度反馈评价MBO（目标管理法）1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）；目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法；目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询、帮助，促使目标完成。制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议实施执行计划检查反馈执行情况实施绩效考核拟订奖惩方案兑现奖惩目标管理法的实施步骤目标设定的SMART原则S(specificresults)—即规定一个具体的目标M(measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T(time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标怎么样分解目标？如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):

年度:720万---月度---60万---周度---15万怎样分解目标多叉树法大目标小目标小目标小目标怎样分解目标多叉树法示意图目标管理法的优点和局限性

促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷--授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。

目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点局限性二、注重战略的KPI使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是...关键业绩指标能...关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化程度高易于衡量定义明确容易理解价值驱动相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点KPI指标设计基本原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个每个KPI必须设定衡量标准定量和定性指标的设计定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点典型KPI考核表举例举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。相同差异目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法组织业绩指标部门1业绩指标部门2业绩指标部门3业绩指标岗位业绩指标部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。实际KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法供应商采购检验入库制造配送发货目标：提高准时交货率采购及时率供应商准确发货率物料齐套率生产计划按时完成率配送及时完成率岗位业绩指标KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法优秀的旅游公司市场领先市场竞争力市场拓展力

品牌影响力客户服务客户满意度

客户资源管理利润增长

应收账款费用控制净利润组织建设

人力资源制度管理企业文化1市场宣传效果当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务增长率客户品牌认知度客户投诉数量客户档案管理23回款速度坏账数量办公费用业务招待费用净利润目标达成率员工满意度公司政策执行情况骨干人员流失率干部输出数量KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标战略目标分解法的基本工作步骤确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度例如：投资回报率KPI分解常用工具头脑风暴法

所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。

鱼骨图运用的关键应用鱼骨图时，首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中；鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上，鱼刺不需要太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间有因果、支持关系。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况KPI体系的缺点财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出三、近乎完美的BSC

如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。

—史蒂夫•沃曼美国前证交会主席1997.4.7平衡计分法（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。财务客户内部营运学习发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留新客户增加客户满意度收入增长根基树干树叶果实平衡记分卡对组织战略的形象诠释平衡计分卡的四个方面－财务角度平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡常用财务指标举例财务指标盈利指标净资产收益率

总资产报酬率

资本保值增值率

销售利润率

成本费用利润率

资产营运总资产周转率流动资产周转率

存货周转率

不良资产比率

偿债能力资产负债率

流动比率

速动比率

现金流动负债比率

增长能力销售增长率

资本积累率

总资产增长率

三年利润平均增长率

三年资本平均增长率

固定资产更新率平衡计分卡的四个方面－客户角度愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。平衡计分卡常用客户指标举例客户指标成本客户购买成本

客户销售成本

客户安装成本

客户售后服务成本

质量质量控制体系

废品率

退货率

及时性准时交货率

产品生产周期

客户忠诚度客户回头率

流失客户人数

挽留客户成本

吸引新客户能力新客户人数

新客户比率

吸引客户成本

市场份额占销售总额的百分比

占该类总产品百分比平衡计分卡的四个方面－内部流程角度愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。平衡计分卡常用内部流程指标举例内部流程指标创新过程R&D占总销售额的比例

R&D投入回报率

研发设计周期

运作过程单位成本水平

管理组织成本水平

生产线成本

客户服务差错率

业务流程顺畅

售后服务过程服务成本/次

技术更新成本

客户投诉响应时间

订货交货时间

上门服务速度平衡计分卡的四个方面－学习与成长角度愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合。平衡计分卡常用学习与成长指标举例学习与成长指标员工素质员工的知识结构

人均脱产培训费用

人均在岗培训费用

年培训时数

员工平均年龄

员工生产力人均产出

人均