ＣＰＳ要素６评估手册之工位过程控制V1版

长安生产系统CPS要素评估手册〔六〕工位过程控制当前版本：1.0发布日期：2006年1月1日实施日期：2006年1月1日发布单位：公司CPS办公室文件编号文件编号ＣＰＳ－ＩＳＰＣ〔２００５〕更改记录日期作者版本更改参考审阅审阅签字拟稿向才云审核司澜批准司澜目录TOC\o"1-3"\h\z6.0要素说明 16.1QPS〔过程质量控制系统〕－的建立和推行 3过程质量控制系统文件和工具 3过程质量控制系统的控制程序 46.2QPS－OIS〔作业指导书〕 5作业指导书作为可视化控制工具 5作业指导书的格式及内容 5作业指导书的编制 6作业指导书的张贴 7作业指导书的观测 7作业指导书的更新 8作业指导书在生产区域的应用 8作业指导书在非生产区域的应用 9作业指导书是标准的培训工具 106.2.2QPS－WES〔关键动作指示书〕 10定义 10关键动作指示书的内容 116.3 浪费识别/持续改善工具 13浪费识别的培训及应用 13作业指导书及关键动作指示书 136.3.2.1作业指导书及关键动作指示书中的时间测定 13作业指导书及关键动作指示书的内容 146.3.2.3TAKTTIME〔顾客需求速率〕 156.3.3WAS〔工作分析表〕 16工作平衡图 176.3.5CAS〔产能分析表〕 19工位精益化设计 21工位精益化设计的内容 21工位精益化设计的原那么和方法 21工位精益化设计的评审要求： 216.3.7QPS表格的初稿 226.4可视化工厂 226.4.15S 236.4.2红牌作战程序 26红牌程序的作用 26红牌程序的实施要点 26红牌的制作 26红牌作战的内容 27红牌作战的原那么 27可视化工厂标准 28生产线停线信息 316.4.5ANDON系统 336.5防错措施 37防错装置的相关文件 37防错装置的效果保证 38防错装置在非生产作业区域的应用 386.6快速转换 39全员参与快速转换 39快速转换法的好处 39快速转换方法 40快速转换技巧的应用 416.7持续改良 416.0要素说明6.0概念工位过程控制〔ISPC〕要素的目的是采用标准化的手段，发现和消除生产制造过程中存在的各种浪费，它通过防止缺陷的产生或下传来保证和持续改良产品的质量。ISPC的主要内容包括过程质量控制系统的建立和推行〔6.1〕；QPS作业指导书〔6.2〕；浪费鉴别/持续改善工具〔6.3〕；可视化工厂〔6.4〕；防错措施〔6.5〕；快速转换〔6.6〕；持续改善〔6.7〕等。6.1过程质量控制系统〔QPS〕－的建立和推行通过制定详细明确的过程质量控制系统的实施策略，为小组成员提供识别和消除浪费的工具，提高员工自行消除浪费并持续改善的积极程度，主要内容包括：过程质量控制系统的建立、推行、更新及维护等控制程序的制定，明确相关的角色与责任，。6.2QPS－OIS〔作业指导书〕作业指导书是过程质量控制系统的根底。它通过标准化的格式和步骤为员工提供操作标准，并以可视化的控制手段进行展示；作业指导书既可作为指导和培训员工的标准，又可由工作小组成员在其工作过程中不断地修改完善，它界定工作范围并建立根底资料和控制程序，使改善及消除浪费的工作得以持续进行。6.3浪费鉴别/持续改善工具A．作业指导书及WES〔关键动作指示书〕建立作业指导书(内容详见6.2)及WES〔关键动作指示书〕的目的在于建立作业时间持续改善及浪费鉴别的基准，通过对作业指导书和关键动作指示书的定期观测和评估，及时发现存在问题，并采取其他可替代的方法进行持续改良，以降低或消除操作员时间及动作的浪费。关键动作指示书是作业指导书中局部关键操作步骤的更详细的描述。B．QPS－WAS〔工作分析表〕工作分析表是用于找出发生等待浪费的部份，通过工程师及小组长绘制员工的操作步骤图表，比拟产品制造周期时间和顾客需求速率的差异，找出生产制造过程中的等待浪费。主要浪费包括：操作员等待另一操作员，操作员等待机器，机器等待操作员等，并采取措施实现持续改善。C．QPS-CAS〔产能分析表〕产能分析表的目的在于识别生产过程中的瓶颈部位，为方案编制提供依据。它由工程部门及小组长共同制作，并对瓶颈设备进行产能计算，了解每次作业生产所能产出数量的能力。D．QPS－工作平衡图工作平衡图通过对工作小组所有相关工作的汇总，来评估工作及产能的分配是否可在顾客需求速率〔TaktTIME〕内完成。它由小组长与小组成员在工程师的支持下共同完成。6.4可视化工厂可视化工厂是工厂所有活动的根底，是企业经营、工厂管理及降低本钱的有效工具。它以5S管理为根底，红牌作战程序为手段，通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工厂范围内的各项管理活动，并利用可视化技巧及方法来实现对生产现场及过程的有效控制，到达提高劳动生产率和产品质量的目的，是一种利用人的视觉进行“一目了然〞管理的科学方法。它包括以下内容：5S、红牌程序、6.5防错措施防错措施是指工作小组成员通过一些低本钱的、简单的、平安的防错技术或装置，来检测及防止可能导致质量缺陷、不平安状况或高制造本钱的情况，包括对防错装置有效性的检测等内容。˙6.6快速转换快速转换是指工作小组通过对生产线切换时间、换模时间、换刀具时间的分析，识别出转换的内部和外部动作，并采取相应措施，尽可能将内部动作转变为外部动作，通过采用快速转换技巧，降低各种转换时间，提高工厂快速响应市场需求变化的能力。它强调对转换时间和转换效果进行持续追踪并持续更新。6.7持续改善应用各种改善工具，持续改良，实现CPS高品质、高效率、低本钱、低浪费的最终目标。

6.1QPS〔过程质量控制系统〕－的建立和推行6.1.1过程质量控制系统文件和工具过程质量控制系统是工位过程控制要素的重要组成部份，因此必须制定详细、明确的QPS建立程序，对QPS相关表格的格式、编制、实施、运用、控制及改善等相关内容以书面的形式进行明确，确保工厂过程质量控制工作的顺利推行和有效实施。6.1.1.1过程质量控制系统程序的文件化应该建立能够维持工作小组日常工作，支持组织管理的QPS表，并针对QPS表的编制、培训、实施、更新等内容形成书面程序。QPS程序应包含OIS〔作业指导书〕，WES〔关键动作指示书〕，WAS〔工作分析表〕，工作平衡图及CAS〔产能分析表〕等QPS表格的运用。工厂范围内针对工位操作的QPS各种表格应保持一致的格式，并确保任何修改都能够符合目前的CPS标准格式。在QPS各部份推行实施时，必须对相关人员进行充分培训，培训应反映在主体方案〔见领导能力要素局部〕上。假设小组提出要求，培训记录应与培训材料一同保存，并放在容易取得的地方。推行初期可根据价值流程图中的资料选择适当的区域先行实施。实行方案必须是网络图或主体方案〔以主体方案为佳〕。QPS工具用于识别浪费和持续改善，工厂的程序文件应该包含QPS表的格式、应用及维持需求条件。更新及维持文件是QPS系统的一个重要部份，五种QPS表的程序及应用方法必须加以记录，至少应该包括以下局部：评审的频率，定期工作检查的程序，修订程序及条件，可促使工作小组找出潜在的变更和持续改善时机的检查程序。6.1.1.2持续改善及浪费鉴别工具OIS〔作业指导书〕，WES〔关键动作指示书〕，WAS〔工作分析表〕，WBB〔工作平衡图〕，以及CAS〔产能分析表〕等，都是识别和消除浪费的有效工具；应以价值流程图资料、平安与健康资料、质量反响信息等资料为依据，决定在生产区及非生产区内何处及何时以系统化的方式运用这些工具，以改善工作绩效，减少浪费。 在评估时应重点考察以下内容:工厂是否已建立了一套程序，以供过程质量控制系统的实施及运用，包括：针对培训、编制、实施、更新及维持QPS表均详细界定任务与责任及记录。生产及非生产过程中，针对作业指导书及关键动作指示书使用的活动及程序类型，加以界定及记录。生产及非生产领域中，针对浪费鉴别/持续改善工具使用的活动及程序类型。评估内容L2QPS－OIS〔作业指导书〕L4QPS－WES〔关键动作指示书〕L5QPS－WAS〔工作分析表〕L5QPS－WBB〔工作平衡图〕L6QPS－CAS〔产能分析表〕6.1.2过程质量控制系统的控制程序QPS表格应符合工厂其它认证体系控制文件〔如ISO9001/QS-9000〕程序的要求。建议每个工厂均应制定出满足本单位特定需求的文件控制程序，以符合此项要求。评估内容工厂是否有针对以下各项界定及记录的专用文件控制程序：L3QPS－OIS〔作业指导书〕L4QPS－WES〔关键动作指示书〕L5QPS－WAS〔工作分析表〕L5QPS－WBB〔工作平衡图〕L6QPS－CAS〔产能分析表〕

6.2QPS－OIS〔作业指导书〕作业指导书界定了工作顺序、操作标准及周期时间，显示出工位的工作流程、平安及质量检查的相关资料，也可对存货的位置进行界定；实施QPS作业指导书，可到达过程质量控制的目标，保证稳定的、高品质的产品质量和平安、环保的生产要求。它通过界定工作范围并建立控制程序使改良工作得以持续进行。6.2.1作业指导书作为可视化控制工具作业指导书可显示出目前的工作执行标准，应在各工位张贴或放在容易取到的地方。CPS强调作业指导书的目的在于：通过将操作标准显著地张贴在工位里，可持续以可视化方式提醒新进或资深的操作员必须按标准执行。6.2.1.1作业指导书的格式及内容工厂在实施QPS时，关键动作指示书、工作分析表、工作平衡图及产能分析表中的内容与QPS作业指导书中所包含的资料内容应是一致的。因此，必须制定并保持QPS作业指导书的统一格式。工厂的作业指导书的各项内容应为当前的最新资料，能有效地指导当前操作。以下评估内容中所要求标示的信息内容，是作业指导书初步在工厂实施时所需的最少信息。如果因工厂的特殊性禁止在特定领域使用，那么工厂不得因此特殊规定而受罚。如果完本钱评估中所注明的资料，那么QPS程序的初步实施可视为已经完成。评估内容QPS－作业指导书是否包含有利于操作员的当前有效的相关资料，包括以下各项：L4工序或工位名称、零件名称、工作识别是否标示？L4所执行的工作步骤是否按顺序记录L5平安健康的相关资料是否已填好L4关键质量要点的相关资料是否已填好L4在所有步行属于工作周期〔除简单的装卸作业外〕正常一环的工位中，工作顺序配置图的草图、与工作步骤相关的批注等资料是否已完成L4平安、质量、防错措施及快速转换的关键单元图，是否在需要时使用L4表格是否由各班的主要操作员签署L4表格是否由工作小组长、主管、平安与健康人员以及维修人员按工厂程序签署？6.2.1.2作业指导书的编制 由工作小组成员在工厂相关人员〔技术人员、质量人员等〕的指导下进行作业指导书的编制、实施、更新及维持。 在编制作业指导书时，应由各班操作员共同编制和签署，在作业指导书中应反映出工作的最正确方法。张贴的作业指导书中应包含多班作业或多操作员作业的所有主要操作员的签名。 在评估时，在每个工作区中，通过与操作员面谈，确定其是否知道、了解和利用作业指导书和QPS原那么；并观察操作员的操作是否遵循作业指导书上的工作步骤、平安工作程序、环境控制，以及其它注明的活动。评估内容工厂能否显示操作员非常了解QPS－作业指导书，包括：L4QPS－作业指导书的共同编制和签署，以反映工作步骤、顺序、工作平安分析、多班作业的环境控制，或多操作员轮流作业的最正确做法共识？L4通过操作员访谈确认操作员对于QPS相关程序的了解和应用。L4通过访谈确认操作员持续针对QPS－作业指导书的修正进行提议、参与及反响，以支持持续改良。L4QPS－作业指导书的相关工作单元的内容已健全，且操作员的操作必须按照作业指导书上的工作步骤、平安工作程序、环境控制，以及其它注明的活动正确执行。6.2.1.3作业指导书的张贴确认作业指导书均被张贴或放置在操作员容易/能够取到的地方。对某些特殊情况〔如焊接车间〕，在通过领导及CPS办公室的允许下，可以例外。评估内容生产的所有相关程序中，QPS－作业指导书是否张贴或可供工位的操作员取得？L1表格在使用区张贴或可供取得率，低于工厂的50%。L2表格的张贴或可供取得率高于工厂的50%，但低于100%。L3QPS-作业指导书于全工厂张贴/或可供取得。6.2.1.4作业指导书的观测车间主管应与小组长共同参与作业指导书的定期检查工作，定期确认工作小组成员是否严格遵守QPS表上所注明的工作标准，以确保规定的工作步骤、质量以及平安程序，均按规定的最正确作业方式执行。 在评估时，如果确定为等级四，那么必须满足以下条件： 工厂已建立一套QPS表的定期观察评估的书面程序。这个程序包括：员工参与QPS表的更新及维持。记录定期观察的方法〔例如矩阵、看板、记录簿等〕所需频率：假设操作员与工作小组长比例为7：1左右，那么每周至少一次由小组长根据QPS表、观察工位的实际操作，将结果记录在每班的?作业指导书观测记录表?上并签名。如果比例高于7：1，那么每两周需进行定期观测。如果此项做法不符合单位规定的小组长的任务及责任，那么由车间主管根据QPS表来观察工位的操作情况，并至少每月一次检查每张QPS表并记录结果。 评估内容工厂是否已制定或遵守公司相关流程：L4QPS表的定期观察记录的书面程序，其中包括所有现有的QPS－作业指导书及关键动作指示书。程序应包括但不限于遵循所记录的工作步骤。 遵循所记录的关键质量要点。 遵循个人防护用品标准及平安工作程序。L4记录定期观察工作的方法〔如检查表、看板、记录簿等〕找出QPS－作业指导书及关键动作指示书中平安、人机工程学及环境危害，并评估每个工位的潜在风险L3完成率低于50%L4方案大于50%，但低于100%L5实施方案100%运用6.2.1.5作业指导书的更新需要制定一套评审、更新及维持流程图形式的QPS表，其中概要列出在操作员不遵循QPS作业指导书及关键动作指示书的标准时，员工如何进行QPS表更新及维持的程序。如果平安资料及质量反响信息显示有平安或质量问题，被发现有此问题的工位应增加评审及更新的频率。本局部应作为评审、更新及维持QPS表的工厂程序及指导方针的一部份。本程序应让所有操作员、小组长及主管了解，便于小组成员对作业指导书的更新。评估内容L4在操作员不遵循所记录的程序时，员工如何进行QPS表更新及维持的程序是否已制定L5QPS－作业指导书及关键动作指示书是否在健康及平安资料中发现有平安问题的情况下定期且适时更新L5QPS－作业指导书及关键动作指示书是否在内部或外部质量反响系统资料中发现有质量问题的情况下定期且适时更新，并与价值流程图结合？6.2.1.6作业指导书在生产区域的应用所有以周期方式在工位内进行的生产及生产以外的所有活动类型〔包括：平安、环保、同步化物流、维修、质管作业等〕必须拥有作业指导书，多品种小批量生产活动例外。所谓定期活动是指发生于工作场所正常作业时间以外所需的重复性活动。定期活动的范例包括：启动/停止、质量检查、预防性维修检查、清洁工作、快速转换技巧、维修工作等。在评估时，确定工作小组正针对其工作区内的定期活动建立作业指导书，观察所有设备/机器是否需要使用标准的启动和停止程序、维修及质量检查用的操作员检查表。注意：并非所有定期活动都需要使用作业指导书，也可利用专业培训资料及/或可视化辅助加以记录。只要这些活动由工厂及/或工作小组所指定的三种方法〔作业指导书、专业培训资料、可视化辅助〕中的一种加以记录，即可算合格。通常，作业指导书是在作业因平安或质量原因需进行标准化时使用，且/或用来当作衡量持续改善或浪费鉴别的基准。评估内容工厂是否针对与生产程序〔例如：启动、停止、预防性维修、质量检查、调整等〕有关的定期活动运用QPS－作业指导书？L1实施方案用于应用区内，但完成率低于50%L2实施方案大于50%，但低于100%L3实施方案100%运用6.2.1.7作业指导书在非生产区域的应用对于非生产区域，作业指导书也有许多用途，例如维修、机具及铸模、测试、重复检查、定期类型的行动等。假设工作方法对于质量、平安性及操作一致性至关重要，那么宜使用作业指导书。在许多情况下，专业培训资料、检查表，或工作辅助资料就可充分说明工作，而不需要作业指导书。每个工厂应该找出作业指导书适用并有益的非生产程序及活动，制定相应的实施方案，并按本工厂程序的说明，将作业指导书应用到需要的非生产区域，以进行定期的重复活动。用于非生产区的作业指导书所满足的规定，应对照生产区QIS制定，其中包括：1)张贴及可取得的表格；2)针对定期活动所开发的表格；3)定期评审支持持续改善的表格；4)新进或临时操作员接受表格使用的培训。在评估时，如果在工厂选择不使用作业指导书的非生产区里，必须有专业培训资料、检查表或工作辅助资料。只要有上述四个方法的其中之一，就可给总分值。评估内容工厂是否将作业指导书应用于非生产区〔例如电力房、储藏室、维修及物流部门等〕？L4实施方案的运用低于或等于25% L5实施方案的运用高于50%，但低于100%L6实施方案的运用为100%6.2.1.8作业指导书是标准的培训工具作业指导书作为培训工具可提高学习效率，因为新进操作员可不断参照记录的标准，直到熟悉技巧为止。如此可以建立操作员对目前工作的信心，并有助于对QPS程序的适应和掌握。培训程序应反映出对新进或临时操作员使用QPS作业指导书及关键动作指示书的培训。评估内容L3在实际培训工作当中，工厂是否利用QPS-作业指导书及关键动作指示书作为培训工具？6.2.2QPS－WES〔关键动作指示书〕6.2.2.1定义关键动作指示书是QPS作业指导书的辅助表格。它利用文字及可视化辅助资料(如照片)，对作业指导书上标注关键符号〔尤其是对质量至关紧要〕的工作步骤进行更进一步的细化描述和标准化，明确工作单元到达最好效率和最高质量所必须按执行的内容。它通过界定工作范围并建立控制程序使改善工作得以持续进行。在评估时，如果确定为等级四，那么必须满足以下条件：˙ 工厂已找出需要关键动作指示书的地方和方法，并制定了关键动作指示书的相关运行程序和实施方案。评估的标准应以以下各项内容为根底：内部质量反响指标外部质量反响指标平安法规作业工厂已找出的其它关键质量控制点关键动作指示书培训、实施及更新确实定角色及责任关键动作指示书由工作小组开发及维持关键动作指示书实行的展开方案〔带有时间及目标〕实施已按工厂的方案展开评估内容工厂是否将QPS-关键动作指示书用于重复作业的工位？L4已按工厂的实施方案进行，但低于工厂方案的50%？L5应用率大于50%，但低于工厂方案的100%L6关键动作指示书按工厂实施方案100%的应用6.2.2.2关键动作指示书的内容关键动作指示书上所记载的资料与当前作业指导书表格有关，并作为作业指导书的补充资料，指导操作员进行操作。以下评估内容中所列资料要求，是关键动作指示书初步实施所需的最少资料；如果工厂认为需要包括其它工程，也可将其纳入。关键动作指示书中应该使用作业人员熟悉的名词，应该为不熟悉此工作的人员提供足够详细的资料，使其能够平安地进行重复操作，这样就可减少培训时间。同时，所有作业人员必须在关键动作指示书及工厂所定义的相关支持资料上签名。评估内容在QPS-关键动作指示书的应用区域里，这些表格是否包含有助于作业人员的当前资料，包括以下各项：L4工序或工位、零件编号、工作识别是否标明？L4针对不熟悉作业的作业人员所编写的工作步骤、质管结果充分详细，可使操作者重复进行操作，也可作为培训新进作业人员的有效辅助材料？L4描绘质管结果的“可视化辅助资料〞草图是否标示？L4平安法规及质管要点的关键单元图案在需要时使用？L4表格由各班主要操作员所签署？L4表格由组长、段长等相关人员按工厂程序签署?

6.3 浪费识别/持续改善工具6.3.1浪费识别的培训及应用让工作小组成员了解如何识别七种浪费，是极为重要的。因此在使用持续改善及浪费识别工具前，应提供有关七种浪费的识别培训。一旦工作小组成员了解浪费的原因和造成的后果，就更容易接受识别和消除浪费的工具，并持续改良工作程序及业务上的衡量指标及目标。消除作业所产生的浪费，是持续改善及浪费鉴别的关键之一。减少操作员的作业时间可通过多种方法到达，关键在于建立标准，小组成员需要了解自己目前的工作状况，明确哪些浪费与顾客需求及操作时间有关，并采取相关措施进行改善，消除浪费。评估内容厂内的工作小组是否受过鉴别七种类型浪费的培训，并且积极地参与减少及消除浪费的工作？L5工厂至少有25%的工作小组有识别并消除浪费的案例L6工厂有多于25%但少于75%的工作小组有识别并消除浪费的案例L7工厂有多于75%但少于100%的工作小组有识别并消除浪费的案例L8工厂所有工作小组均受过七种浪费类型的培训，且积极参与到减少及消除浪费的工作中；100%的工作小组有识别并消除浪费的案例。6.3.2作业指导书及关键动作指示书6.3.2.1作业指导书及关键动作指示书中的时间测定应该使操作员了解QPS作业指导书及关键动作指示书上的时间是如何测定出来的。工厂应力求记录作业时间，识别和消除时间浪费，并可进行工位节拍平衡的调整。记录时间的方法包括：使用秒表或其它工具，以秒为单位记录所有的时间。作业指导书上的时间并非只是一次的观察记录时间，应在几次观测值中按最小值或次小值取值〔有时采用几次记录的平均值也是可以的〕。 在评估时，如果确定为等级七，那么必须满足以下条件：实施方案必须显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。6.3.2.2作业指导书及关键动作指示书的内容作业指导书及关键动作指示书通过对标准一致的工作流程的每个步骤，正确测定时间，记录后形成标准。如果不能遵循标准步骤，那么有可能发生缺陷或意外。标准的工作程序应为：能满足绝大多数的操作者在根本相同的时间内进行的工作流程，并经所有工作小组成员同意。在此阶段，工作小组成员可能并未独立工作来制定作业指导书或关键动作指示书上的工作步骤时间，工厂可根据实际情况，选择相关技术及监督人员对工作小组提供帮助。作业指导书或关键动作指示书上的工作步骤应分成可定义的根本单元。用于工位的时间单元可分成走路时间、手开工作时间及机器工作时间。所有附加价值及非附加价值的工作时间，都应在作业指导书或关键动作指示书上注明。本评估的用意在于，了解作业人员是否知道作业指导书或关键动作指示书上的时间是如何制定出来。工厂应重点关注观察时间〔实际时间〕与工程时间〔合成时间〕的差异比照，观察时间将更有助于识别操作员所产生的浪费。非生产性活动也可应用作业指导书或关键动作指示书的管理方式制定持续改善及浪费识别的标准。 在评估时，如果确定为等级四，那么必须满足以下条件：实施方案必须显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。 在评估时，如果确定为等级七，那么所有工作小组成员都必须在规定的时间范围内，即在工程时间〔合成时间〕内熟练地完成作业。评估内容工厂是否将作业时间记录于QPS-作业指导书，且工作小组是否了解生产与非生产相关活动时间的由来？L4按工厂方案的实施率低于50%L5实施率大于50%，但低于工厂实施方案的75%L6实施率大于75%，但低于工厂实施方案的100%L7将作业时间记录于全厂的QPS作业指导书上工厂是否针对生产及非生产性的活动将作业时间记录在QPS-关键动作指示书上？L7按工厂方案工厂实施率低于50%L8实施率高于50%，但低于工厂实施方案的75%L9实施率大于75%，但低于工厂实施方案的100%L10将作业时间记录于全厂的关键动作指示书6.3.2.3TAKTTIME〔顾客需求速率〕精益制造过程的核心，就是必须规定一个时间范围，使每个工序的工作节拍与来自市场的顾客需求节拍相适应，这就是顾客需求速率的概念。根据顾客需求速率可以确定企业为满足顾客需求所必需的生产速率。顾客需求速率，是可用作业时间除以需求的数量。可用作业时间是一定时间范围内〔扣除休息和用餐时间〕可用于进行生产的时间。顾客需求是一段时间内〔通常是一个月〕顾客需求的数量。工作小组应了解顾客需求速率与周期时间的差异。在评估时，如果确定为等级六，那么必须满足以下条件：实施方案必须显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。评估内容针对生产相关程序在QPS作业指导书上记录顾客需求速率及周期时间。L6目前顾客需求速率及周期时间在应用区的记录低于工厂实施方案的50%L7目前顾客需求速率记录率大于50%，但低于工厂实施方案的100%L8目前顾客需求速率及周期时间按实施方案100%记录。6.3.3WAS〔工作分析表〕WAS〔工作分析表〕是用于找出操作员在等待设备或等待另一操作员上所产生的浪费。它以图表的方式显示操作员的时间周期，可显示出每个工作步骤当中，随时间增加的人员移动状态与工作时间之间的关系，以及与顾客需求速率有关的设备周期时间与生产周期时间之间的关系。工作分析表中所包含的资料应为当前资料，且与作业指导书上所标示的工作步骤相同。利用工作分析表的目的在于识别浪费，在设备周期时间超过顾客需求速率或生产周期时间的情况下，也可利用工作分析表帮助操作员找出持续改善的时机。在最理想的情况下，制造周期时间应与顾客需求速率相平衡。当制造周期时间不能满足顾客需求速率时，那么表示作业的效率较低，需要加以改良。假设作业人员正在等待另一作业人员，那么表示两段作业之间需要安排额外的标准工作；假设操作员正在等待设备，那么表示需要调查设备周期时间，看是否能减少周期时间或操作员是否有其它的工作能同时进行；假设设备等待操作员，可以对设备进行改良，如通过增加设备的自动装/卸功能，来提高设备的产能。在评估时，如果确定为等级六，那么必须满足以下条件：应制定相应的实施方案并显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。 评估内容工作分析表是否针对生产作业使用，并根据最新资料适时更新操作员对设备的操作状况，且反映了作业指导书上所记录的最新工作步骤、作业时间、周期时间及顾客需求速率？L6实施率在实施方案的25%到50%之间；L7实施率大于实施方案的50%，但能提供量化业务结果的少于100%；L8工作分析表应为当前资料，能反映QPS-作业指导书的相关资料，并针对操作员工作负荷与设备状况的匹配性进行持续改善，且有能够证明其业务结果的量化指标。L8工作小组是否编制并利用工作分析表来分析持续改善的作业时机；使作业员操作一个周期的总时间〔视模式的混合而定〕少于或等于顾客需求速率？6.3.4工作平衡图6.3.4.1概述 工作平衡图以图表方式显示工作小组在一个工作周期中进行的所有工作要素或步骤。它确认该工序是否超过或小于顾客需求速率，并可平衡工作时间。每一名操作员所需的时间柱状图应由每个程序步骤的时间组成。工作平衡图中所包含的资料应为当前资料，且与对应的作业指导书上所标示的工作步骤相同。假设出现任何产品、程序、顾客需求速率或工作顺序的变更，工作平衡图及作业指导书要作相应调整。工作平衡图看板的主要目的在于协助工作小组识别消除浪费的时机，提高效率，重新平衡工位〔顾客需求变化等引起〕，以满足顾客需求速率的改变。在评估时，如果确定为等级六，那么必须满足以下条件：应制定相应的实施方案并显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。评估内容用于工厂适当区域的生产作业及物流作业的工作平衡图是否已更新，且反映出最新的工作步骤、作业时间、周期时间，且顾客需求速率是否记录在QPS－作业指导书上？L6实施方案至少用于一个应用区或少于等于已标明区域的50%。L7实施方案的实施比例高于50%，但低于100%的已标明区域，且拥有已被认可的可量化业务结果。L8工作平衡图实施于全厂的所有已标明区域，且拥有已被认可的可量化业务结果。工作平衡图的应用 工作平衡图应当作为重新平衡的工具使用，由工作小组及工程人员使用。工作平衡图的目的在于找出浪费。在设备周期时间超过顾客需求速率或生产周期时间的情况下，可利用工作平衡图帮助操作员找出持续改善的时机。在最理想的情况下，制造周期时间应与顾客需求速率相平衡。当制造周期时间不能满足顾客需求速率，那么表示工作负荷不平衡，或作业的无效率状况，如FTT、正常运行时间需要加以改良。工作平衡图可与工作分析表一起用于辅助重新平衡。工作分析表必须全部填写，其中包括时间栏。评估内容L8在实施的区域，工作小组是否利用工作平衡图及作业指导书找出持续改善的时机且重新平衡工作负荷；操作员执行一个周期的总时间是否少于或等于顾客需求速率？L10QPS－工作分析表是否与工作平衡图共同当作重新平衡工作负荷的工具？6.3.5CAS〔产能分析表〕6.3.5.1概述 CAS(产能分析表)用来协助分析每项作业的能力〔生产量〕，以到达所需的产能，实现满足顾客需求速率的目的。产能是根据制造过程中以手动及自动方式使用设备的时间，加上切换刀具和工具所花费的时间之和确定的。在使用自动及半自动设备的制造过程中应用，产能分析表可用来帮助调整工位的产能水平，使其满足顾客需求速率，也可用于调整生产量，以满足顾客需求。方法是借助工作分析表和工作平衡图，对生产量进行分解和重新平衡，以确定分配量。通过产能分析表，工作小组能够发现哪个工位对整个系统存在影响，并确定瓶颈作业环节，这些最终反映在作业指导书上。产能分析表并不是由工作小组拥有或准备，它们由工厂的工程人员在工作小组长的协助下准备。在评估时，如果确定为等级七，那么必须满足以下条件：应制定相应的实施方案并显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。评估内容工厂是否已将产能分析表用于所有自动及半自动作业？L7实施于工厂的一个瓶颈工序〔可借助价值流图析或工厂衡量指标分析〕，且有能够证明其业务结果的量化指标。L8实施于工厂的所有瓶颈工序〔可借助价值流图析或工厂衡量指标分析〕，且有能够证明其业务结果的量化指标。L9产能分析表实施于全工厂进行自动及半自动化作业区域，且有能够证明其业务结果的量化指标。产能分析表的应用 产能分析表要反映出所有要求的定期活动或定期活动的持续期对设备产能的影响。定期活动的范例应包含工具和刀具更换、质量检查、方案表维持等。比照工作分析表、作业指导书及产能分析表，确定这三种表之间的关系。评估内容L8在实施的区域，是否适时更新产能分析表，且反映出当前的顾客需求速率时间、设备周期时间、手工装/卸时间、方案更换刀具和工具的次数、更换刀具和工具所需的时间及所有要求的定期活动？产能分析表用于持续改良本评估的用意在于使工作小组主动使用产能分析表上的信息，结合全员生产维护中瓶颈设备分析，制定出解决产能问题的方案和相应的改良措施。评估内容L8在实施的区域，工作小组与相关工程人员是否共同协作编制和利用产能分析表进行持续改善时机的作业分析？产能分析表效果展示确认工作小组主动使用来自于产能分析表(CAS)的资料，并借助CTPM的分析资料，找出瓶颈，制定出修正产能问题的方案。工厂应展示工作小组成员利用产能分析表来确认及消除瓶颈的范例。评估内容L8在实施的区域，工作小组是否利用产能分析表主动编制和记录方案，且在工程人员的支持下，解决工作区内的瓶颈问题，使产能满足顾客需求？产能分析表应用于产能分析工程人员应拥有、准备及提供设计/工程周期及产能所需的资料。检查表格并和现有资料比照，以确保产能并未随时间降低。评估内容L10工厂能否显示出相关程序，确定评审产能分析表的频率和职责，确保实际产能与设备刚采购时的产能比照并未随时间降低？6.3.6工位精益化设计6.3.6.1工位精益化设计的内容应制定相应的程序支持工作小组参与现有工作区域配置改变的相关讨论及设计活动。工位精益化设计包括的主要内容为：减少或消除操作员在行动上的浪费，消除操作员处理工件时过度的弯腰、转身、上下搬动和行走动作；消除工位内的非增值工作。便于容器或货架的搬运。支持目视管理。应用简单的工位设计和人机工程学概念考虑材料包装作业。6.3.6.2工位精益化设计的原那么和方法观察工位的设计是否符合人机工程学概念；使用人机工程学仿真工具发现和解决问题；工位的生产线及周围区域应防止操作员有被隔绝感；工位必须尽量保持干净；控制室应设置于生产线的前方或末端，以免阻碍操作员及小组长的视线。盛具内的物料假设以SMART程序〔见同步化物流要素文件〕发放，不得超过人机工程学重量界线，并使用上架式的流程。6.3.6.3工位精益化设计的评审要求： 评审活动及支持文件：显示出小组正减少作业中的非增值工作的作业指导书、配置图、图片。工作小组应可随时间改善其工位的设计。工作小组应保存能够显示出改善效果的会议记录/问题及对策/持续改善活动及工作平衡图/工作分析表的复印件。工厂的实施区域内应有详细的工作方案记录配合生产/材料区的可视化检查；应能显示出实施区域工位设计的变化〔设计前后的照片〕。工厂必须显示出已采取整体性的改良做法。操作员应参与到工位设计、工位内的零件安置、减少生产操作员的非增值时间等活动中去。评估内容L5工厂是否有一套精益化工位设计的程序，使生产操作者在现在及未来工位的设计、规划、改善中扮演重要角色？L6有证据证明操作员参与工位设计、工位内的零件安置、减少生产操作员的非增值时间〔因物料摆放不当及处理造成〕等活动。6.3.7QPS表格的初稿与生产相关的所有程序，应有QPS文件的初稿。为确保工作小组能得到并保存关键质量平安、诀窍要点及初期阶段的教训等根底原始资料，必须针对QPS表的初稿内容拟定CPS相关文件，这些草稿是工作小组改善并消除浪费的依据。请注意，由于试用区的地理环境因素与实际生产场所差异较大的原因，草稿通常不包含走动距离的相关资料。〔新产品试制阶段最初版本的作业指导书应由产品开发部门提供。内容详见制造工程要素〕评估内容L4工厂是否保存在新产品试制阶段所完成的所有工位的QPS-作业指导书、工作分析表、工作平衡图及产能分析表的草稿？6.4可视化工厂可视化工厂提醒人们遵循有关标准，关注并发觉异常变化，。它的特点是无论是谁都能迅速判断好坏〔正常还是异常〕；且判断结果不会因人而异，判断精度高。利用可视化工厂可以具有以下效果：迅速快捷地显示和传递信息；形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；促进企业文化的形成和建设。 6.4.15S工作现场组织管理是可视化工厂的根底，它主要利用5S方法〔整理，整顿，清洁，清扫及素养〕及红牌程序进行管理。通过5S保持工作场所的干净和整洁，区分工作区域需要什么，不需要什么，以及“什么东西的位置不恰当？〞5S是指SEIRI〔整理〕、SEITON〔整顿〕、SEISO〔清扫〕、SEIKETSU〔清洁〕、SHITSUKE〔素养〕，因其日语的罗马拼音均以“S〞开头，因此简称为“5S〞。1S——整理定义：区分“要〞与“不要〞的东西，对“不要〞的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S——整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找东西的时间浪费或拿错东西。3S——清扫定义：去除工作场所内的污垢，发现设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使缺乏、缺点明显化，是品质保证的根底。4S——清洁定义：将上面3S的实施制度化和标准化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常〞之所在。5S——素养〔又称修养、心灵美〕定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质〞，养成对任何工作都持认真态度的习惯。5S凭借整理，整顿，清扫，清洁及素养形成平安、明朗、舒适的工作环境，确保产品质量，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象。6.4.1.15S的实施在维持前三个S〔整理，整顿，清洁〕方面，应按员工的工作区域进行明确的工作分派，使每个人都知道自己该做什么，以及何时、何处及如何去做，并严格按分派的工作执行，否那么前三个S并无太大意义。确保前三个S能够进行的方法是制作一份工作场所配置的平面图，然后转换成“5S工作分配图〞。这些图显示出工作地点如何分成不同的局部，并列出维持这些区域5S状况的人的姓名。这样也可以使5S指派工作在第一次就能看见。工作小组应设计界定前三个S的方法，包括制定5S指派工作及分配图。问操作员做了哪些事情使5S标准化，并要求观察可加强及维护5S的范例。评估内容工作小组是否已制定5S职责来定义5S工作的频率、责任和任务分配，〔不只是清理工作〕并将这些指派任务纳入每个工作小组成员的日常工作中？L2工厂的实行率至少为25%，但小于50%L3工厂的实行率至少为50%，但小于100%L45S职责已制定并在全厂实行6.4.1.25S的评估全厂范围的评估有助于让相关领导通过参与5S评审而介入到5S及工作现场组织管理工作中，并对此工作给予相应的支持，同时可以鼓励不同工厂或工厂不同区域之间的良性竞争。 全厂的5S评估在需要完成改良方案时最有效果。当方案改良时，应制定改良日期。审核可显示5S改良方案的文件，作为工作区域的全厂5S评估的结果。评估内容工厂是否经常有主管参与5S评审〔需文件化的追踪评估改良方案〕？L3工厂的实行率至少为25%，但小于50%L4工厂的实行率为50%，但小于100%L5工厂全面实行5S评审6.4.1.35S的持续改良 每个工作区必须设立维持及改善5S程序的目标及目的，并且能表现出持续改良的趋势。评估内容工厂是否通过量化的5S评审表追踪5S程序的效果？它们是否能显示出每个工作小组的持续改良都是正向的趋势？L4工厂的实行率至少为25%，但小于50%L5工厂的实行率大于50%，但小于等于75%L6于全工厂实行6.4.1.4现场的物品摆放 根据物品的使用频率放置于指定的区域。工具、零件、零件展示设备、气枪、桌子、椅子〔以及其它任何东西〕均按使用频率放置。范例： 用途不明 找出用途－搬离应用区呆料 出售－留着折旧－让出－丢弃不良 退还供货商－丢弃报废 自应用区去除垃圾 丢弃－回收此区域不需要 搬离应用区甚少使用 放在远处使用频率低于每月一次 放在可拿到的位置至少每周使用一次 放在应用区至少每日使用一次 放在使用地点至少每周期循环使用一次放在工位－随身携带评估内容工作小组成员是否按照使用频率的规定，针对工位内的所有物品的位置/放置达成共识？L4工作小组在示范应用区内按照使用频率的规定摆放物品。L5工作小组的成员按照使用频率规定的摆放物品比例至少为25%，但小于75%。L6工作小组的成员按照使用频率规定摆放物品的比例至少为75%，但小于100%。L7所有工作小组成员均按照使用频率规定摆放物品。6.4.2红牌作战程序红牌作战是一种找出不需要的东西或放在工作场所错误位置的东西的可视化方法，其目的在于把工作场所的特定物品减少到实际需要的最少程度。红牌作战程序是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白问题所在并积极去改善，从而到达整理、整顿的目的。工厂需制定实施红牌作战程序的标准和流程。6.4.2.1红牌程序的作用必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改良意识；红牌上有改善期限，一目了然；引起责任部门人员注意，及时去除非必需品。6.4.2.2红牌程序的实施要点理直气壮地贴，不要顾及面子；红牌要挂在引人注目处；有犹豫的时候，请贴上红牌；挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；可将改善前后的比照摄下来，作为经验和成果向大家展示；挂红牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。6.4.2.3红牌的制作 红牌的标准制定后，下一步骤就是制作红牌。任何制作材料均可。红纸、厚的红胶带，或任何其它材料均可，关键在于能使红牌吸引注意力。红牌上的内容应包括分类或材料、物品名称、数量、附加红牌的原因，以及红牌的附加日期等。6.4.2.4红牌作战的内容 工厂可选择使用个别或集中的红牌暂存区，同时应清楚地标示〔例如标示牌、红色虚线〕，并通过红牌程序及记录簿，记录所有红牌物品的状况。工厂的正式的红牌应包括以下各要素：个别或集中的红牌暂存区已清楚标示红牌作战及红牌标签张贴于暂存区记录簿中记录了所有贴上红牌的对象6.4.2.5红牌作战的原那么全工厂的红牌程序实行情况，如工作区域过多、没用及不需要的物品等一般情况及存在的事实均可从红牌记录簿上清楚查阅。红牌作战不应使工厂管理更复杂，其目的在于消除工作区内任何不需要的东西。对工厂已有处置程序的相关物品〔如废旧设备等〕，按原有程序处置。红牌暂存区必须根据工厂制定的程序定期清理〔每月或每周〕。评估内容工厂是否已经在生产单位以及支持单位〔例如维修、机房、仓库等〕实施红牌作战，包括： 是否有证据显示，整个工厂里，红牌作战已传达且已进行培训？L1工厂的执行率至少为25%，但小于50%L3工厂的实行率至少为50%，但小于100%L4红牌程序于全工厂实行个别或集中式的红牌暂存区是否具备且清楚标示？L1工厂的执行率至少为25%，但小于50%L3工厂的实行率至少为50%，但小于100%L4红牌程序于全工厂实行红牌程序及红牌标签是否贴于暂存区？L1工厂的执行率至少为25%，但小于50%L3工厂的实行率至少为50%，但小于100%L4红牌程序于全工厂实行 是否有所有红牌物品的记录？L1工厂的执行率至少为25%，但小于50%L3工厂的实行率至少为50%，但小于100%L4红牌程序于全工厂实行是否有证据显示，红牌暂存区已使用，且经常及准时地处置？L1工厂的执行率至少为25%，但小于50%L3工厂的实行率至少为50%，但小于100%L4红牌程序于全工厂实行6.4.3可视化工厂标准6.可视化工厂标准的内容工厂必须定义和编制可视化工厂的显示标准，至少包括以下的相关内容： 工位标签；设备/机器标签；流程标签；流程内工作标签；碎屑/排除物/缺陷标签；测量仪上的操作范围标签；量具、夹具、工具、模具等的标签；管路及流动方向的彩色标示；马达及设备的转动方向；润滑点标签；危险物品的标签；平安使用/标志的标签；防错装置及快速转换的标签；生产线旁最多/最少存货量的标签；工业物料卸货区的标签等； 分隔线及彩色标示地板的颜色安排；工作小组展示看板的一般格式；一般资料看板的一般格式等可视化工厂标准。可视化工厂标准化文件中应包括对运送错误产品给顾客情况的处理方式；以及如何标示零件，防止可能的处理错误或使用错误。工厂应能够提供符合ISO9000新产品零件管理的程序文件。可视化标准必须是具有时效性的文件，可加以更改。如果工厂正处在执行公司最新标准的切换阶段，可能会在工厂范围存在两套可视化标准。评估内容L4工厂是否执行可视化工厂标准〔公司标准下发前执行工厂的〕？L3工厂是否具有一套确保新产品零件批次、技术、质量状态等信息的可视化标示，以预防流转、装配错误或运送错误货品给顾客的程序？ 6.4.3.2可视化工厂标准的应用和维持 主体方案的相关文件应该反映出针对低效率区域的可视化标准。在达级评估时，如果要到达等级六的规定，那么所有内容必须符合可视化工厂标准文件。评估内容可视化工厂标准在工厂生产区及非生产区的持续应用及维持？L5实施率在实施方案的25%到75%之间；L6实施率在实施方案的75%到100%之间；L7可视化标准于全工厂运用及维持6. 可视化物流运输车辆 A、可视化工厂在协助物流上很重要，工厂必须显示出在物流系统上已实施有效的可视化控制，可指示卡车在厂区内通行，其中包括但不限于：指示车辆前来/离去时应经过的适当大门、从大门到适当卸货位置的指示牌、指定的卡车等待及停放区、指定的拖车卸货区、交通方向指示箭头等。评估内容L4工厂能否显示，已运用可视化工厂技术指挥工厂的卡车交通，其中包括从大门到适当卸货点的指示标志、卸货点编号、特定的卡车停车及拖车停放的区域等。 B、零件存放、生产线供输、物料发送路径，以及停车区域等，都需要进行可视化控制。可视化工厂标准的标示应清楚可见，可使新进操作员在不必问路的情况下，即可在通过厂区时看见这些标示〔如同购物广场的地图或旅游指南〕。评估内容L4标志是否可从走道上清楚看见，以辅助物料运送、操作员识别及紧急反响？ C、在零件收取方面的可视化控制程度可以根据零件的独特性(如颜色、形状及材质等)而定，其可视化控制程度可非常简单如专业培训资料所示，只要到达显示的目的即可。例如：以灯光盒与相关系统连结，发出讯号指示操作员选取正确的零件，此盒有一防错的发光显示装置，可防止操作员拿错零件。评估内容L8工厂是否在工位内使用了可视化控制技术，以协助操作员的操作，例如零件选取？6. 办公区的可视化工作场所组织管理在办公室区域及生产现场区域同样重要，所以，工厂CPS办公室应指导编制一套可视化办公室标准。评估内容L5工厂是否已制定用于所有办公室区域内的可视化办公室标准？6. 可视化实施方案针对包括工程、物流、财务、监督及办公室区域在内的所有工厂区域，工厂应制定相应的可视化实施方案。评估内容可视化办公室标准的推行是否与既定方案一致？L5按工厂实施方案在示范区实行L6实施率高于工厂实施方案的50%以上，但小于100%L7实施率为100%6. 可视化工厂中的创意 可视化控制的技巧，各工厂可以视特定的需求及应用而定。工厂可借助工作小组的全员参与来产生新创意，产生持续改善及消除浪费的新想法。价值流程图〔通过观察质量、正常运行时间、平安等资料〕有助于找出可能需要额外进行可视化控制的特定环节。评估内容L6其他的可视化控制技巧是否按照资料〔健康与平安、质量以及工作小组消除浪费的时机〕编制和/或更新？6.4.3.7工作看板 工作看板是以系统且标准的方式对重复性工作进行展示的一种装置，在精益生产中是一种“拉动式系统〞或生产指示看板。在制造企业，工作看板可由组长、工段长、车间主任等控制，以不同方式使用。控制及平衡例行的维修工作管理例行的监督工作及检查〔例如QPS定期检查〕管理及调查工作完成情况平衡不同频率的质检平衡刀具的切换管理及调查问题/对策检查评估内容工厂是否已制定出一种系统或程序〔如工作看板〕，来可视化显示及控制目前工作小组及主管需要重复执行的周期性活动？L6实行于工厂的应用区内，实行率等于或低于50%L8工厂的实行率大于50%，但小于100%L10于全工厂实行6.4.4生产线停线信息6.4.4.1生产线停线信息生产线停线信息定义为导致生产停止的原因类型。生产线停线信息包括停止次数、停止的原因，例如：质量问题、与设备相关的问题、物料短缺、生产线切换、未知的损失时间、堵料或缺料等。生产线停线信息并不只限于生产线，也可用于任何与生产有关的流程。评估内容L6工厂是否制定一个程序来记录、执行、收集和分析停线信息?并说明每个停线事件的发生地点、持续时间及原因？L6工厂每次生产线停线，原因均清楚记录。 6.4.4.2信息的收集和传递 生产线停线信息可以手工方式或通过企业建立的其它设备监控系统收集，并定期传递到工作小组或相关人员，便于工作小组在规定的时间范围内追踪生产线停线信息〔时间及班次〕。评估内容工厂收集生产线停线信息，是否以一定的频率传达给工作小组及支持人员？L6资料每周传达。L7资料每日传达。L8资料以高于每日一次的频率传达。6.4.4.3领导的支持工厂的领导层应积极支持工作小组解决及改良他们几乎或完全无法控制的生产线停线信息〔例如质量问题、货料短缺等〕，排除造成生产线停止问题的障碍。这些问题应按轻重缓急进行追踪、审查，并在领导层的协助下解决。评估内容厂区的主管是否积极支持工作小组并例行审查生产线停线原因，针对生产线停止的问题加以审核、明确优先级并逐一解决？L6领导阶层主动支持应用区但不超过工厂的50%L7领导阶层主动支持大于50%但小于工厂的100%L8程序于全厂实施6.4.5ANDON系统(注：各工厂可在条件成熟时实施，未实施时，可作赦免内容)6. 概念Andon系统有时亦称为质量警报系统。操作员必须了解因为质量问题导致生产线停止时发出求助信号的时机和方法。相关资料应贴在专业培训资料〔频繁出现此名词，应该解释清楚〕或QPS作业指导书上。Andon系统相应的角色、责任及反响方案应传达给所有相关各方，使相关部门及人员清楚其在Andon系统实施过程中应该承当的支持角色及责任，确保Andon系统能够得到最及时的响应。评估内容在目前所使用的Andon系统方面，工厂是否已界定、记录及传达：L4Andon系统的激活标准或生产线停止标准是否张贴在专业培训资料或QPS作业指导书上？L4Andon系统的响应需求，包括角色、责任及响应方案〔例如工作小组长、操作员、主管、维修人员、物流等〕？6. Andon系统的警示 Andon系统利用视觉或听觉发出警示信号，在许多情况下，Andon系统灯会发亮，蜂鸣器会响起，但却无人响应。为了防止这种现象的发生，要有效使用Andon系统，应制定相关机制和正确的工作程序，确保工作人员立即反响。评估内容Andon系统目前是否设置相应程序和机制L5按照工作顺序?L5由工作小组成员及支持人员使用？〔证据〕 6.4.5.3Andon实施方案 在生产线以外不包含有过程控制板及固定停线位置装置的其他区域，工厂应该有针对低本钱Andon装置所实行的详细方案，方案应该与价值流程图相联系。评估内容L5工厂是否编制且记录了Andon系统〔不含过程控制板PCB及固定停线位置〔有地板标记及控制〕装置〕的详细实行方案？方案应包括实施位置及预计的时间。6. 低本钱ANDON系统 ANDON的实施并不一定必须花很大资金，可以考虑实施低本钱ANDON系统，主要功能是安装容易看见及/或听见的装置，或对任何异常状况或其它规定提出警告。 如果工厂已决定实施低本钱Andon系统，那么必须有实行方案，其特定时间与主体方案安排有关。工厂应制定可视化控制的应用策略，针对异常现象进行警示，并说明特定装置适当的使用标准。 在评估时，如果到达等级五的水平，那么必须满足以下条件：应制定相应的实施方案并显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。评估内容工厂是否已实施了替代性的低本钱Andon系统，或以可视化及声音的警报修正了现有的系统，可针对异常状况发出讯号或在操作员/设备需要协助时发出信号？L5按工厂实施策略至少实行于一个应用区L6工厂实施策略的实施率至少为25%L7工厂实施策略的实施率至少为50%L8工厂实施策略的实施率至少为75%L9警告异常状况的装置100%按工厂实施策略实施，固定位置的生产线停止是否用于移动的生产线，以防止缺陷朝下游移 等级五规定：所有流水生产线均有可见的地板标示，代表固定停线位置以及70%控制线标志。 70%控制线标志即操作员完成作业指导书70%工作〔时间〕所处的位置线。 等级六至八规定：除等级五的规定外，程序应有操作员可激活的电力控制装置〔按钮、拉绳〕和固定位置停止的程序，以及操作员激活停止的可视化控制生产现场标示。评估内容所有连续生产装配线是否是采用固定停线位置来防止不良品流到下一工程？L5固定停线位置的可视化控制标志运用于所有流水生产线L6固定停线位置及70%控制线用于至少25%的流水生产线L7固定停线位置及70%控制线用于至少50%的流水生产线L8固定停线位置及70%控制线用于至少75%的流水生产线。操作员开始停线时的可视化控制的标志可在所有流水生产线L9固定停线位置控制实行于所有流水生产线。固定停线位置包含在工位内。6. 过程控制看板 PCB〔实施过程控制看板〕的重点在于改善正常运行时间及FTT〔首次合格率〕衡量指标，看板上应有目前状况的详细细节，并提交给相关的部门〔总装、涂装、焊接、分总成厂等〕。A、应通过观察替代性方法、所学经验以及价值流程图的资料来评估实施过程控制看板的需求。对价值流现状图及未来状况图之间的联系，是决定过程控制看板在何处实施效果最正确的工具。B、实施过程控制看板的详细方案的编制和文件化必须包括以下标准：安装过程控制看板的区域或工序确实认〔包括手动、装配和自动化工序〕看板的数量及工序的位置与CPS相符的设计标准包括在移动装配线上使用固定停线位置在内的灯光激活及生产线停止标准包括角色与责任及反响方案在内的反响规定收集生产线停线信息的程序 注意：所有CPS过程控制看板标准的改变，必须有相关部门及CPS办公室确实认，以得到符合格式及设计规格的标准。C．为使过程控制看板发挥效果，工厂必须建立一个有正确反响策略的支持性组织架构，包括文件化的角色及责任。反响策略必须符合工厂的现有架构，且应有必要的纪律。评估内容工厂通过评估替代方法、所学经验、以正常运行时间为主的价值流程图及首次合格率找出过程控制看板的需要原因和位置。工厂是否已：L5制定了长期的详细方案，包括地点及时间在内？L5提出一采购过程控制看板〔设计规格与CPS标准相符〕的案例？6. 过程控制看板实施策略 假设工厂有过程控制看板需求，那么工厂必须有适当的实施策略，其中的时间安排应与总方案安排有关。 到达等级五规定的根本要求是：应制定相应的实施方案并显示在工厂方案网络图或主体方案上；工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；应用区域内进行验证；检查反响和所得到的教训；按方案实施，注意必须在审核前实施完成。评估内容工厂是否按长期的实行方案，运用过程控制看板？L6过程控制看板按工厂的实行方案实行于某一应用区L7至少按工厂实行方案的25%实行L8至少按工厂实行方案的50%实行L9过程控制看板按工厂的实行方案100%实行6.5防错措施防错措施是实施精益生产最重要的内容之一，这种技术可以检测及防止可能导致品质缺陷、不平安状况或高制造本钱的情况，减少各种作业失误，改善产品的品质，提高员工的士气、生产力、制造本钱、销售业绩及顾客满意度等。防错措施是一个生产制造过程的改善系统，是一种使工作不会发生失误的方法，是再呆笨的人也不会做错事的方法。6.5.1防错装置的相关文件工厂应对员工进行识别和消除七种浪费〔制造返工、过量生产、多余动作、物料移动、等待、库存、多余过程等〕的相关培训。相关程序及/或设备的防错技术及最正确做法应让工作小组成员、组长及主任及其他领域的成员知道，通过对防错方法在其他领域的推广应用，来酝酿新的设想，持续改良过程绩效。工作小组成员在成功设置防错装置后，需制作或更新有关的参考文件，包括QPS作业指导书、控制方案、可视化控制等表格文件。确认QPS作业指导书、控制方案及可视化控制包含防错装置的最新信息。防错图案应添加在QPS作业指导书上的适当步骤旁。评估内容L4工作小组成员、组长及主任是否知道造成浪费的原因是什么？工作小组成员、组长及主任是否知道消除浪费的低本钱技巧及工具?6.5.2防错装置的效果保证