园林工程企业如何做好成本管理

园林工程企业如何做好成本管理摘要：当前低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格的竞争，因而凸现出本钱管理在提升企业竞标报价中的根底性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育本钱竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和本钱控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续开展。

关键词：本钱管理报价控制

当前本钱管理中的问题

1．招投标计价概念含糊。

企业除负责招标工作的人员熟悉?建设项目项目量清单计价标准》〔GB50500—2022

这一计价方式外，企业管理者及工程经理仍习惯于沿用传统的“量价合一〞的方案模式想问题、办事情，不足对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费〞的动态管理的了解。

2．工程管理部责任不明确。

多数企业不足对?建设项目工程管理标准》〔GB/T50326-2022〕的学习，对“本钱管理的主体是施工工程部，工程经理应是本钱管理主体的责任人〞这一概念的认识缺乏。

3．企业未能建立起内部定额

由于长期不注重施工过程中实际耗费数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要耗费多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖方案经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工本钱。

4．责任本钱测算滞后。

由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过本钱预测直接计算投标价格，因此对完成工程研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算本钱，而只能采用套定额、请分包〔供给〕商报价的方式。

5．经济与技术严重脱节

由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织计划掺和进来，在施工过程中不足对实施计划进行技术经济评估，从而使本钱管理失去了技术优势的支持。

建立科学的本钱管理体系

1．转变组织构架

由于过去的公司、分公司、项目处、项目队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、工程操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2．分清职责范围

公司管理层次主要负责责任本钱确实定，对工程进行过程监督、效劳、核算及兑现工作。而工程层按照下达的责任本钱，进行施工管理本钱的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和工程部的管理和监督。

3．控制两个极端

建章立制是管理工作的根底，要严格本钱控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作办法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对工程本钱的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对工程本钱管理干涉过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了工程管理人员的积极性。

[1]

[2]

下一页

编制合理的目标责任本钱

投标报价确实定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接本钱，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测本钱上另加的公司管理费、冀望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任本钱确实定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为根底和费用系数的测算方法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行独自测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和计划进行核算。责任本钱预算的编制是以投标预算为根底，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任本钱预算是毫无意义的，因此，必须在工程动工前将它完成，确保责任本钱的合理性和可操作性，使管理层和工程层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

落实本钱管理过程的控制

1．人工费的控制

坚持以劳动定额为根底，制定责任单价，以完成合格项目数量的多少来确定的原那么，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的项目数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。

2．材料费的控制

由于供货渠道不一,加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和工程部的采购权限，分别承当各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；工程部耗费的各种材料，需进行限量领用。

3．机械费控制

关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比拟，同时需对施工计划进行不断优化，提高机械使用率。

4．费用管理

严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，标准办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原那么，控制各项费用。

除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、平安管理工作，同时也不能无视索赔、回收项目款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，

避免本钱管理流于形式

本钱管理是一项系统性很强的工作，它贯通于工程实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，本钱管理将成为一句空话。在实际操作中，本钱管理的核算要坚持阶段性和工程竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际本钱时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制本钱报告，作为兑现的依据。只有鼓励于约束相结合，管理层、工程层、岗位层齐心合力，才能保证工程本钱管理工作的进一步深入。